CC BY
315
13.26. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Назаров И.В., аспирант РГСУ
Перейти на Главное МЕНЮ Вернуться к СОДЕРЖАНИЮ
Аннотация. В статье рассмотрены некоторые проблемы стратегического планирования персонала и информационного сопровождения системы управления персоналом предприятии и пути их преодоления. Ориентирована на специалистов в области управления персонала, экономистов по труду, аспирантов и преподавателей экономических специальностей.
Ключевые слова: стратегическое планирование, персонал организации
Сущность стратегического планирования персонала состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения развития трудового потенциала, повышения ценности человеческого капитала, трудовой мобильности. Поэтому стратегическое планирование персонала - это, прежде всего, планирование достижения целей кадровой политики организации, которое должно представлять собой по возможности одновременное планирование программы и потенциала и должно проводится в координации с другими плановыми комплексами, особенно с планированием производства, а также с техникоэкономическим и финансовым планированием (в части фонда оплаты труда). В ходе стратегического планирования персонала на базе установленных генеральных целей определяют в долгосрочном плане структуру и объемы трудового (кадрового) потенциала организации. Таким образом, планирование программы и трудового потенциала образуют ядро стратегического планирования персонала.
Программа и трудовой потенциал планируются посредством операций, которые, как правило, проводятся в форме проектов или специфических мероприятий функциональной сферы деятельности персонала организации.
Важно, что при формировании таких контролируем величин, как трудовой потенциал и трудовую мобильность необходимо учитывать и решать следующие задачи:
- формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
- установление нормативных величин (показателей), действующих в качестве базы для сравнения;
- определение реальных значений контролируемых величин;
- перепроверка фактических величин по отношению к нормативным (сравнение плана и факта);
- фиксация отклонений и анализ причин отклонений;
- выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.1
Основной задачей стратегического планирования персонала является сопровождение и поддержка стратегических планов.
Целевая задача стратегического планирования персонала, трудовых ресурсов предприятия, должна заключаться в обеспечении продолжительного успешного функционирования персонала организации.
Планирование стратегическое (strategic planning) -плановый процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами на успех рыночной деятельности.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Стратегическое планирование охватывает следующие элементы:
интегрированное планирование продуктовой программы и потенциала, в рамках которого определяют виды продуктов и формируют продуктовые программы вместе с необходимым для их реализации материальным и трудовым потенциалом, что отражается затем в планах инвестиций и деинвестиций. Речь идет, прежде всего, об интегрированном планировании полей бизнеса или стратегий полей бизнеса и планировании необходимой для этого инфраструктуры во взаимосвязи с планированием функциональных и региональных стратегий на уровне предприятия в целом и отдельных полей бизнеса;
планирование структуры потенциала, что отражается в планах организационной структуры и правовой формы предприятия;
планирование руководящих кадров, что включает планирование расстановки руководящих кадров, системы их стимулирования и планирование информационной системы менеджмента.
Стратегическое планирование может проводиться в форме проектного планирования, начинающегося и заканчивающегося в рамках определенного планового периода.
Большая роль в стратегическом планировании отводится изучению факторов неопределенности и учету различных рисков, появлению стратегических альтернатив. В основу разработки стратегических планов, в том числе стратегического плана маркетинга, кладется анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации и выбираются стратегии их достижения. Если долгосрочный и годовой планы организации предлагают планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать.
В свою очередь планирование человеческих (трудовых) ресурсов предприятия (HRP от англ. human resources planning) определяется как попытка прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках определенной квалификации в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит оценка реальных трудовых ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и с организацией соответствующих программ найма, обучения (в том числе инвестиционных), карьерного и профессионального перераспределения и, возможно, увольнения персонала. Эффективное планирование трудовых ресурсов при этом, должно иметь своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах и в нужное время.2 Несомненно планирование трудовых ресурсов может помочь менеджерам по персоналу принять оптимальное решение в таких областях, как набор персонала, снижение текучести кадров, подготовка персонала, управление развитием персонала, расчет затрат на рабочую силу, расчет производительности и рентабельности труда, движение персонала.
Но изменение влияющих на динамику движения персонала организации внутренних и внешних факторов требует постоянную оценку влияния и осуществления корректировки планов по составу, качеству и полноте трудовых ресурсов. На данную ситуацию влияет и то, что цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, HRP должен включать в себя большое число независимых критериев (показателей, переменных) - новое изобретение (патент) или откры-
2 Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базаровой и Б.Л. Ереминой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -598 с. Стр. 230
тие (регистрационное свидетельство), развитие внутреннего и внешнего рынка труда, сопротивление персонала управленческим изменениям, потребительский спрос, вмешательство государство в бизнес, конкуренция. ИРР должно предусматривать обратную связь, так как в силу неисполнения плана возникает необходимость в корректировке тактики организации, реализуемых задач силами имеющейся организации рабочей силы.
В условиях усиливающейся конкуренции на современном предприятии главным моментом стратегического планирования персонала заключается в разработке стратегии - принципиальных способов действий по формированию направлений, масштабов, структуры и развития персонала организации. Важно, при этом, чтобы стратегия строилась на уже ранее поставленных главных целях.
В 1989г. И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление" выделил основные отличительные особенности стратегии.
С его точки зрения эти особенности включают:
- процесс выработки стратегии, обычно заканчивающегося установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;
- разработку стратегических проектов методом поиска, суть которого состоит в том, чтобы, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях, а также выбрать альтернативную возможность, отклонив другие альтернативы и как несовместимые с разрабатываемой стратегией;
- отказ от разработанной стратегии, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события;
- использование обобщенной, неполной и недостаточной информации о различных альтернативах управленческих решений, событий, так как в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий;
- организацию обратной связи, минимизирующую последствия стратегического выбора в условиях, когда в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется более точная информация;
- отбор проектов на основе ориентиров и стратегии и построение системы корректировки стратегии, учитывающей то, что стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся;
- учет взаимосвязанности стратеги и ориентиров как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации.
Таким образом, чтобы разрабатываемая стратегия персонала была верной, необходимо иметь стратегическое информационное обеспечение -систему раннего обнаружения будущих тенденций развития трудовых ресурсов на внутреннем и внешнем рынках труда. При этом внешние индика-
торы должны информировать об экономических, социальных, политических технологических и экологических тенденциях. Внутренние индикаторы, представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем состоянии и «самочувствии» персонала, а также прогнозировать кризисные ситуации в организации в целом или в отдельных ее структурных подразделениях.
Одновременно выбору стратегии планирования персонала должно предварять определение следующих влияющих факторов:
- особенности организации;
- типа синергии (модульная, последовательная, взаимная). Модульная - управление трудовыми ресурсами (интеллектуальным капиталом) независимо от партнера. Последовательная - организация передает результаты деятельности своего персонала (интеллектуальный капитал) другой по цепочке ценности. Взаимная - организации тесно сотрудничают и интенсивно обмениваются знаниями и достижениями в ходе выполнения производственных задач;
- свойств трудовых ресурсов (потенциала, мобильности);
- величины излишних трудовых ресурсов;
- специфики положения организации на региональном рынке;
- степени неопределенности на рынке, связанной с клиентами;
- уровня конкуренции (наличие претендентов на поглощение трудовых ресурсов).3
В задачу современного стратегического контроллинга персонала должны входить методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести организации при их развитии как выгод, так и ущерб. При этом считаю, что к основным функциям стратегического контроллинга персонала возможно отнести:
- становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления персоналом;
- первичный поэлементный интегральный стратегический анализ трудовых ресурсов;
- участие в постановке стратегических целей развития трудовых ресурсов организации;
- мониторинг системы стратегических индикаторов (показателей), в том числе отдельно по внешнему и внутреннему рынкам труда;
- контроль процесса реализации общей стратегии;
- координация всех этапов стратегического управления персоналом как процесса в целом.
Одновременно эффективное использование современного стратегического контроллинга персонала требует автоматизации и обработки информации о деятельности персонала, текущем состоянии и потенциале трудовых ресурсов организации, что предопределено большим объемом данных, необходимости их оперативной обработки и сохранности, а также необходимостью постоянного обращения с различными целями к исходным данным и большим количеством расчетных операций, которые требуется проделать за максимально короткие сроки для подготовки текущей проблемно структурированной управленческой информации для руководства организации. Поэтому создание единого информационного пространства как совокупности методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к необходимым информационным ресурсам организации в пределах компетенции и прав доступа персонала является приоритетной задачей. В таком информационном пространстве необходимо: разработать и организовать единую информационную базу подразделений организации и их персонала; содействовать оперативной информационной поддержке подразделений организации, способствующей их эффективной работе; обеспечить необходимый уровень информационной безопасности, способствующей необходимой и достаточной информационной защите организации. Кроме этого, на данной основе образуются данные для отчетности за прошлые периоды, осуществления мониторинга, проведения документального учета, предписанного законодательством.
Автоматизация и обработка информации о деятельности персонала может быть произведена посредством применения линейного программирования при принятии управленческих решений - метода нахождения минимума и максимума линейной функции конечного числа переменных показателей при условии удовлетворения переменных конечному числу дополнительных условий, имеющих вид линейных уравнений и линейных неравенств.
Задача линейного программирования в системе контроллинга персонала в современной практике может быть сформулирована следующим образом.
Найти значение переменных х1 - показатель мобильности трудовых ресурсов , х 2 - показатель трудового потенциала, хп, для которых целевая функция 0(х) = р1 х1 + р2 х2 + .. + рп хп прини-
мает минимальное значение на множестве точек, координаты которых удовлетворяют условиям:
а11 х1 + а12 х2 + .. + ап хп = Ь1;
а12 х1 + в22 х 2 + . + в2п хп = Ь2 ;
ami x1 + am2 x2 + + am xn = bm,
xi > 0, x2 > 0,..., xn > 0.
Точка x с координатами х1 , ... , xn, удовлетворяющая всем условиям, называется допустимой
точкой. Множество всех допустимых точек называется допустимой областью.
Решение задачи линейного программирования находится в вершине или на границе допустимой области, поэтому достаточно рассмотреть значение целевой функции только в вершинах. Именно по этой причине задачу с двумя переменными (мобильность трудовых ресурсов, трудовой потенциал) имеет смысл решать неравенства графически.
Если в задаче задано ограничение типа неравенства и имеется больше двух переменных, необходимо перейти к уравнению
а,1 х1 + а2 х2 + "" + ап хп < Ь, необходимо перейти к уравнению введением вспомогательного переменного у. Получится
а,1 х1 + а2 х2 + + ап хп + у = Ь,, где у > 0.
При этом в целевую функцию вспомогательная переменная войдет с коэффициентом 0.
Решать задачи линейного программирования можно посредством применения основного алгоритма, т.е. симлекс-метода но в условиях, когда задача задана в каноническом виде.
Так, согласно мнению Попченко Е.Л. и Ермасовой Н.Б. индивидуальная автоматизированная интегрированная управленческо-информационная система - это комплексный механизм управления конкретной организации. В этом случае механизм эффективного управления трудовыми ресурсами организации при этом должен предусматривать блоки:
- аналитический (системы формализации обработки учетных данных для целей принятия управленческих решений, кадрового бюджетирования);
- учетный (система документооборота для информационного обеспечения управленческих решений);
- организационный (сопровождения структуры управления персоналом, функции координации центров ответственности (подразделений), стратегического планирования);
- программно-технический (программный продукт, поддерживающий аналитический, учетный и организационный блоки).
Индивидуальная автоматизированная интегрированная управленческо-информационная система должна соответствовать всем требованиям, предъявляемым к современным системам планирования и контроля персонала. Обработка данных должна осуществляться: с ориентацией на цели и задачи; в полном объеме для систем в целом; с достаточной гибкостью, актуальностью и экономичностью. Таким образом, показатель качества информационного обеспечения контроллинга персонала характеризуется полезностью информации, быть надежной и сравнимой, своевременной и точной.
Применение индивидуальной автоматизированной интегрированной управленческо-
информационной системы (ИАУИС) позволит получать машинное представление широкого спектра управленческой информации, а также обсчитывать и представлять программируемые процессы управленческой и исполнительской деятельности в организации.4 При этом, для реализации контроллинга персонала в организации, необходимо использовать эффективное интегрированное программное обеспечение типа R/3, систему Тритон, Oracle Express.
Подводя общий итог следует отметить, что решая проблемы стратегического планирования персонала и информационного сопровождения системы управления человеческими ресурсами, следует учитывать то обстоятельство, что совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея ввиду как его организационные (обязанности и полномочия), так и чисто квалификационные параметры, что накладывает на программные продукты рамочные организационные условия, включающие в себя качественные параметры трудовых ресурсов. Кроме того, важно учитывать и то, что индивидуальная автоматизированная интегрированная управленческая информационная система организации может быть эффективной в условиях высокой трудовой мобильности и трудового потенциала организации.
Литература
1. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. - СПб.: Питер, 2006.
2. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базаровой и Б.Л. Ереминой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.
3. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horva'th & Partners / Пер. с нем. — М: Альпина Бизнес 1;Букс, 2005.
4. Попченко Е.Л., Ермасова Н.Б. Бизнес-контроллинг. -М.:Издательство «Альфа-Пресс». 2006. - 288с.
5. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.
