CC BY
18
ленческого процессов современного промышленного предприятия за счет организации ремонтного производства. Обобщая изученный материал, авторы отмечают, что практические проблемы и степень необходимости решения задач управления ремонтным производством промышленного предприятия являются приоритетными задачами обеспечения гармоничного
поступательного развития промышленного предприятия в целом. При этом процесс гармонизации управления ремонтным производством с различными бизнес-процессами единого предприятия представляется актуальнейшим решением проблем согласования управленческих решений во всех сферах деятельности современного предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Борисов С.Р., Васильев В.Н. Основы предпринимательства и организации производства: Учеб. пособие / Под ред. В. Н. Васильева. М.: Машиностроение-1, 2005.
2. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: Анализ, оценка и управление. М.: ДИС, 2007, 190 с.
3. Колесникова Т. А. Антикризисное управление в условиях риска: Синергетическая концепция. М.: ЛИБРОКОМ, 2009. 176 с.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Бизнес-книга: ИМА-Кросс. Плюс, 2006.
УДК 338.24
Богданова М.Ф., Горчакова Л.И.
Основные принципы создания
стратегических систем управления
По мере развития экономических отношений, технологий и информационного пространства процесс принятия решений значительно усложняется. Во второй половине XX века появилось много новых задач, для решения которых недостаточно накопленного опыта. Темп изменений в окружающей среде приобрел взрывной характер. В результате для эффективного управления предприятием требуются системы, которые способны легко приспосабливаться к изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде.
В связи с развитием информационных технологий на предприятии все быстрее начинают развиваться производственные и управленческие процессы. Стремительное развитие информационного пространства требует стремительных преобразований управленческих систем. В условиях непредсказуемости рынка и возрастающей конкуренции необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы и искать эффективные системы управления.
В настоящее время основой управленческих теорий является стратегия. Она задает предпри-
ятию определенный курс развития и позволяет сконцентрироваться на критически важных для него целях.
Дейвид Нортон и Роберт Каплан выделили пять основных принципов организации, ориентированной на стратегию [7]:
1. Перевод стратегии на операционный уровень. Этому помогают разработанные предприятием стратегические карты и система ключевых показателей эффективности.
2. Создание стратегического соответствия организации. Работа предприятия осуществляется в рамках единой стратегии.
3. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника. Каждый сотрудник на предприятии должен знать и понимать стратегию. Работа всего персонала должна быть ориентирована на достижение стратегических целей предприятия. Направить работу сотрудников согласно разработанной стратегии помогает система мотивации.
4. Стратегия как непрерывный процесс. Работа предприятия в рамках стратегии становится непрерывным процессом, когда оператив-
ное управление согласовано со стратегическими планами.
5. Активизация изменений как результат руководства топ-менеджеров. Заинтересованность в реализации проекта по разработке системы управления, ориентированной на стратегию, должна исходить от высшего руководства предприятия.
Стратегическое управление является одним из наиболее приоритетных направлений для изучения и анализа. Успешное внедрение стратегических систем управления обеспечивает предприятию стабильность, задает направление развития, позволяет эффективно функционировать и увеличивать свой потенциал.
Стратегия реализуется с помощью определенных инструментов управления. В данной статье рассмотрены основные этапы разработки и внедрения систем управления, ориентированных на стратегию, на примере сбалансированной системы показателей (BSC, Balanced Scorecard) и концепции управления, основанной на стоимости (VBM, Value Based Management).
Сначала дадим краткие описания и затем введем определения данных систем.
Сбалансированная система показателей - это механизм реализации стратегии предприятия, в основе которого лежит разделение на финансовые и нефинансовые показатели при помощи четырех составляющих: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие». Каждая составляющая имеет свои цели (отражают общую стратегию предприятия), которые измеряются при помощи системы показателей. Показатели являются индикаторами для принятия управленческих решений.
Сбалансированная система показателей -это система управления предприятием, основанная на стратегии и включающая в себя механизм измерения и контроля реализации стратегии при помощи финансовых и нефинансовых показателей и принятия на их основе стратегических и оперативных решений.
Управление, основанное на стоимости - это механизм управления предприятием, направленный на увеличение его стоимости. В основе данной концепции лежит принцип управления факторами стоимости, которые являются индикаторами для принятия управленческих решений.
Управление, основанное на стоимости, -это система управления предприятием, осно-
ванная на стратегии и направленная на увеличение его стоимости. Измерение и контроль реализации стратегии осуществляются при помощи факторов стоимости, на основании которых принимаются стратегические и оперативные решения.
Рассмотрим основные этапы разработки и внедрения данных систем управления на предприятии.
Сбалансированная система показателей:
1. Пересмотр/анализ стратегии и разработка стратегических целей. BSC - это инструмент, который реализует стратегию предприятия, исходя из поставленных целей. Как показывают практические исследования, для каждой составляющей следует определять не более четырех-пяти целей. Такой подход позволяет сфокусироваться только на стратегически важных для предприятия целях.
2. Разработка причинно-следственных связей (стратегическая карта). Стратегическая карта наглядно показывает взаимосвязи между целями всех составляющих, что позволяет понять, как они взаимодействуют и влияют друг на друга. Визуальное представление разработанной стратегии помогает понять, как нематериальные активы (составляющие «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие») преобразуется в материальные (составляющая «Финансы»).
3. Разработка системы измерения и контроля реализации стратегии. Контролировать реализацию стратегии, вносить в нее необходимые корректировки позволяют показатели эффективности. Цель станет измеримой только после того, как будут установлены целевые значения для измеряемого показателя. Разработав показатели для всех составляющих, предприятие получает механизм измерения и контроля стратегии, а значения данных показателей наглядно отображают эффективность ее реалии-зации.
4. Каскадирование. На основе корпоративной BSC разрабатываются BSC для отдельных бизнес-единиц, департаментов, отделов и т. д. Данный процесс Р. Каплан и Д. Нортон назвали каскадированием.
5. Разработка системы мотивации. Только когда установлены цели для каждого сотрудника и определены их целевые значения, исполнителя можно мотивировать на их достижение. В основе системы мотивации лежит простой метод: если
поставленные цели достигаются, то сотруднику выплачивается вознаграждение.
Управление, основанное на стоимости:
1. Пересмотр/анализ стратегии и разработка стратегических целей.
2. Анализ процессов (бизнесов) предприятия на предмет создания стоимости. Создавая систему управления, основанную на стоимости, менеджерам необходимо выделить и проанализировать процессы, которые создают стоимость предприятия. В долгосрочной перспективе в портфеле стратегий компании должны остаться только те виды деятельности, которые вносят свой вклад в создание дополнительной стоимости компании [2].
3. Построение дерева факторов стоимости. Наглядно описывает процесс создания стоимости предприятия.
4. Разработка системы измерения и контроля реализации стратегии. Эффективность концепции VBM достигается, когда вся система построена на основании единого показателя. Остальные факторы стоимости строятся на основании выбранного показателя путем его декомпозиции. Выбор итогового показателя, который отражает весь процесс создания стоимости, во многом определяет успех всей концепции.
5. Разработка системы мотивации. Принятие стратегических решений на основе стоимостного мышления подразумевает создание премиальной системы оплаты труда. Чтобы система мотивации работала, необходимо произвести декомпозицию разработанных целей до каждого конкретного сотрудника. Система вознаграждения, разработанная на основе стоимостного управления, позволяет объединить интересы собственников и менеджеров.
Подводя итоги проведенного анализа BSC и VBM, видим, что в основе обеих концепций лежат общие принципы. Исходя из полученных данных, можно выделить основные этапы, которые необходимо пройти предприятию при разработке и реализации стратегической системы управления.
Основные этапы разработки и реализации стратегических систем управления:
1. Пересмотр/анализ стратегии и разработка стратегических целей. Предприятие должно четко определить стратегию и стратегические цели. Так как в дальнейшем все действия будут направлены на их реализацию, необходи-
мо понимать, чего мы хотим достичь. В случае если стратегия и стратегические цели будут размыты, менеджеры могут их по-разному интерпретировать, что негативно отразится на результатах деятельности. Мониторинг и анализ стратегии позволят предприятию соответствовать происходящим во внешней и внутренней среде изменениям.
2. Описание и наглядное представление системы управления. Такие механизмы, как разработка стратегических карт, построение дерева факторов стоимости, позволяют сотрудникам предприятия наглядно представить и понять процесс реализации стратегии, а также свое место в данном процессе.
3. Разработка системы измерения и контроля реализации стратегии (ключевые показатели эффективности). Измерять и контролировать процесс реализации стратегии позволяют ключевые показатели эффективности (факторы стоимости). Показатели позволяют оценивать как оперативную, так и стратегическую деятельность предприятия, которая является критически важной для его текущего и будущего развития.
4. Доведение стратегии и стратегических целей предприятия до сотрудников, обучение сотрудников. Предприятию для успешной реализации проекта по построению системы управления, ориентированной на стратегию, необходимо, чтобы все сотрудники работали в рамках разработанной стратегии и стратегических целей. Для этого их необходимо постоянно информировать о ходе проекта и достигнутых результатах.
5. Разработка системы мотивации. Направить работу персонала предприятия в рамках разработанной стратегии позволяет внедрение системы мотивации. Вознаграждения выплачиваются по достигнутым результатам сотрудника. Прежде чем внедрить систему вознаграждения на предприятии, необходимо декомпозировать цели до каждого сотрудника.
6. Мониторинг и анализ системы управления. Разработка системы управления, ориентированной на стратегию, - это непрерывный процесс. Постоянно происходят изменения как во внешней, так и во внутренней среде предприятия, поэтому система управления должна постоянно корректироваться, чтобы сохранять свою эффективность и обеспечивать предприятию конкурентоспособность.
Руководство данными принципами при разработке стратегической системы управления поможет топ-менеджерам в достижении желаемых результатов и позволит создать единую согласованную систему управления, основанную на стратегии и включающую в себя работу каждого сотрудника предприятия.
Системы управления, ориентированные на стратегию, позволяют руководству решать следующие задачи:
- обеспечивать конкурентоспособность и развитие предприятия путем использования системы управления, основанной на единой стратегии;
- согласовывать стратегическое и оперативное управление;
- увеличивать потенциал предприятия и развивать его внутренние ресурсы;
- своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
- направлять работу всего предприятия в единое стратегическое русло;
- проводить комплексный анализ деятельности предприятия и принимать на основании данного анализа обоснованные стратегические и оперативные решения.
Таким образом, стратегия позволяет руководству концентрироваться на стратегических задачах, направлять работу всех сотрудников в единое стратегическое русло и создавать единый согласованный механизм операционного и стра-
тегического управления в целях будущего развития предприятия.
Следует отметить, что рассмотренные концепции BSC и VBM - это только модели, которые не содержат в себе конкретного готового решения. «Наполнение» стратегической системы управления будет зависеть от руководства предприятия и исполнителей проекта ее разработки и внедрения.
Руководство основными принципами разработки и реализации стратегической системы управления является рекомендацией для российских менеджеров, позволяющей снижать риски ошибок на отечественных предприятиях при переходе к стратегическому управлению.
Копирование зарубежных механизмов управления не позволит предприятию добиться поставленных целей, так как одно из главных условий эффективного управления предприятием - согласование системы управления с особенностями страны, в которой она функционирует, менталитетом ее граждан, географическими и социальными факторами.
При создании российскими предприятиями эффективных стратегических систем управления необходимо не просто копировать зарубежные механизмы, а тщательно анализировать мировой и отечественный опыт внедрения данных систем, изучать принципы стратегического управления и законы рыночной экономики.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 304 с.
2. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners: Пер. с нем. 3-е изд. М.: Аль-пина Бизнес Брук, 2008. 478 с. (Сер. Модели менеджмента ведущих корпораций).
3. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление: Пер. с англ. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 576 с.
4. Мартин Д.Д., Пети Дж. В. VBM - управление, основанное на стоимости / Пер. с англ. О. В. Теплых;
науч. ред. О. Б. Максимова, И. Ю. Шарапова. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. 272 с.
5. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 512 с.
6. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей / Сост. М. Горский, А. Гершун; Пер. с англ. М. Павловой. М.: Олимп-Бизнес, 2008. 416 с.
7. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 416 с.
