CC BY
242
УДК - 338.4
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
М. О. Карпенко
В статье рассматриваются основные направления развития инструментария стратегического управления. Характеризуются элементы стратегии: миссия, видение, ценности и конкурентные преимущества. Дается сравнительная характеристика инструментов стратегического управления с позиции оперируемых показателей. Обосновывается применение сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии. Ключевые слова: стратегическое управление, инструменты управления, сбалансированная система показателей.
Неотъемлемыми атрибутами функционирования современных предприятий в условиях активно-развивающейся бизнес-среды являются высокий динамизм и сложность экономических процессов, интенсивность бизнес-процессов различного уровня, жесткая рыночная конкуренция экономических субъектов. В этих условиях долгосрочное развитие и достижение стратегической финансовой устойчивости компании требуют грамотного стратегического управления. Стратегия становится важной как никогда вне зависимости от сферы и масштабов бизнеса фирмы. Наличие стратегии компании характеризует понимание ее топ-менеджментом направления, интенсивности, главной цели развития организации, ресурсов, необходимых для ее достижения, а также проблем и ограничений, требующих преодоления [1].
В экономической литературе в составе стратегии выделяют такие элементы, как миссия, видение, ценности и конкурентные преимущества.
Миссия (Mission) - это предназначение компании. Миссия отражает специфическую роль, которую планирует осуществить организация в обществе в долгосрочном периоде. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.
Видение (Vision) - это формулировка, которая дает картину того, чего намерена достичь компания в долгосрочном стратегическом плане. Наиболее полезный способ использования видения организации - это определение долгосрочных целей организации в целом. Видение отражает будущее организации при условии реализации стратегии (чем она может стать в будущем). Если организация не будет двигаться вперед, не будет расширять рамки своего конкурентного горизонта, то в будущем она может подвергнуться риску банкротства.
Ценности (основные убеждения, разделяемые членами организации) и конкурентные преимущества (качества и характеристики организации, отличающие ее от конкурентов) дополняют и уточняют миссию и видение, позволяют определить общий стиль работы и факторы, обеспечивающие развитие компании в выбранном направлении [2].
Но при практической реализации стратегии требуется более конкретно формулировать задачи стратегического управления. Бизнес, ориентированный на стратегию (Strategy Focused Business) характеризуется тем, что каждый сотрудник компании проинформирован о стратегии, четко и ясно понимает ее, согласен с ней, имеет возможности для ее реализации, а также несет ответственность за определенные области деятельности фирмы.
Повышение эффективности стратегического управления - это важнейшая задача для многих хозяйствующих субъектов, требующая формализации целей, постоянного мониторинга, диагностики и оценки основных показателей деятельности. Решение поставленной задачи невозможно без создания системы информационно-аналитического обеспечения управления компанией, основанной на системе показателей.
Показатели - это так называемые драйверы, проводники реализации стратегии. Для того чтобы повысить степень реализации стратегии недостаточно сформулировать ее в форме установки, необходимы более конкретизировать цели (например, повысить объем продаж на 10% за 5 лет) с детализацией промежуточных целевых индикаторов за период достижения поставленных задач.
Различные инструменты управления оперируют показателями, которые могут выступать как в качестве исходных данных, так и в качестве результатов применения инструмента (табл.1).
Таблица 1
Сравнительная характеристика инструментов стратегического управления с позиции __оперируемых показателей_
Классификация инструментов Название инструментов стратегического управления Характеристика используемых показателей
Инструменты экономического анализа CVP - анализ, дисконтированные потоки, инвестиционный анализ, бюджетирование, анализ производства и реализации товаров, работ, услуг и др. Используют такие показатели, как рентабельность, ликвидность, оборачиваемость, чистый дисконтированный поток, точка безубыточности, фондоотдача, стоимость предметов труда и др.
Инструменты стратегического анализа Корреляционный и регрессионный анализ, статистическая обработка динамических рядов, комплексный анализ данных (Data Envelopment Analysis), проект PIMS «Влияние рыночной стоимости на прибыль» и др. Оперируют средневзвешенными величинами квадратов отклонений каких-либо значений, коэффициентами корреляции, показателями вариации и др.
Инструменты математического анализа Матричные методы, в частности портфельный анализ, теория массового обслуживания, теория производственных функций, теория межотраслевого баланса и др. Используют матрицы исходных и прогнозируемых величин, а также «вероятность потери заявки», резервы экономического роста, показатели эффективности развития, максимальный выпуск продукции Q при каждом сочетании факторов производства, сбалансированный объем производства и распределения продукции, уровень конечного потребления.
Таким образом, можно заключить, что стратегия достигается при помощи системы индикаторов, формулирующих цели компании.
Стратегические цели (objectives) - конкретные параметры деятельности организации, достижение которых за определенный долгосрочный промежуток времени признано реальным и необходимым собственниками и топ-менеджментом организации.
Ввиду повышенной сложности современных бизнес-процессов очевидно, что цель компании не может быть определена одним универсальным показателем. Стратегические цели и соответствующие показатели взаимосвязаны.
Система показателей деятельности является сердцевиной всех современных концепций стратегического управления, получивших развитие на основе целевых методов управления. К ним относятся разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированная система показателей (ССП) (Balanced Scorecard); Value Based Management (VBM) - управление, направленное на повышение стоимости компании; методология tableau de bord, разработанная и получившая распространение во Франции.
В последние несколько лет сбалансированная система показателей стала пользоваться большой популярностью на предприятиях различных сфер бизнеса (в основном за рубежом). По результатам опроса двухсот успешных компаний в более чем 20 странах мира, проведенного в 2001 году английской компанией Business Intelligence, 57% опрошенных фирм используют при управлении сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard). А по данным компании Balanced Scorecard Collaborative (основанной Д. Нортоном и Р. Капланом), на конец 2002 года более половины фирм, входящих в список пятисот крупнейших фирм мира, который составляется авторитетным журналом «Fortune» (в частности, компании AT & T, Dell, Compaq, Motorola, Siemens), внедрили у себя эту систему [3].
Сбалансированная система показателей является технологией комплексного управления предприятием, позволяющая не только дать оценку эффективности деятельности организации, но и, по мнению автора, является одним из основных инструментом стратегического управления.
Система сбалансированных показателей помогает прояснить стратегические цели и определяет критические параметры их достижения.
Процесс внедрения сбалансированной системы показателей включает в себя следующие стадии (рис.) [3]:
Рис. - Сбалансированная система показателей как система стратегического управления
1. Перевод видения стратегии в сбалансированный набор стратегических целей деятельности организации - призван помочь менеджменту сформулировать стратегию и разъяснить стратегические цели организации с определением критических факторов, влияющих на стратегические цели.
2. Коммуникация и дальнейшее установление соответствия между стратегическими целями и показателями их достижения (конкретизация стратегии). Построение стратегической карты.
3. Преобразование стратегии в планы - предполагает разработку стратегических мероприятий, составление бизнес-планов. На этом этапе с помощью сбалансированной системы показателей происходит распределение организационных ресурсов, с ориентацией на выработанную стратегию.
4. Стратегическое обучение и адаптация.
Концепция сбалансированной системы показателей предлагает такую форму представления стратегии, которая повышает вероятность реализации желаемых стратегических целей.
При разработке сбалансированной системы показателей стратегия охватывает следующие направления (перспективы):
- финансы (финансовое положение и финансовые результаты деятельности);
- клиенты (имидж компании с точки зрения ее клиентов);
- внутренние бизнес-процессы (ключевые процессы, в значительной степени определяющие эффективность деятельности компании);
- обучение и рост (наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия).
Каждое направление формализуется в виде стратегических карт (strategy map), содержащих информацию о задачах, индикаторах, целевых ориентирах и способах их достижения. Термином «Стратегическая карта» Каплан и Нортон предложили называть причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации. Причинно-следственные цепочки графически отражают логику стратегии - как реализация одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей. Перевод стратегии на язык логических закономерностей, отражаемых в стратегической карте, позволяет каждой бизнес-единице и сотруднику организации получить четкое разъяснение сущности стратегии и задач по ее осуществлению. Таким образом, построение стратегических карт делает стратегию более понятной и «прозрачной» для сотрудников предприятия.
Помимо несомненных достоинств, сбалансированная система показателей имеет и ряд недостатков:
- ССП может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия;
- отсутствует ответственность за общий результат;
- более ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование;
- в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому
измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы.
Более оптимистично на результаты внедрения сбалансированной системы показателей смотрят создатели этой системы - Каплан и Нортон. Основными задачами сбалансированной системы показателей (BSC) Роберт Каплан и Дэвид Нортон видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии:
- перевод стратегии в действия. ССП позволяет быстро переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий, что позволяет максимально ориентировать действия на достижение стратегии;
- связь организации со стратегией. ССП позволяет достигнуть эффекта синергии через направление усилий всех подразделений компании на достижение стратегии;
- реализация стратегии всеми сотрудниками. Система показателей позволяет направить усилия всех сотрудников на реализацию стратегии с помощью системы коммуникаций, мотивации;
- стратегическое управление в режиме реального времени. ССП позволяет связать бюджет и стратегию, с помощью информационных и аналитических систем постоянно управлять процессом, проводить стратегическое обучение;
- мобилизация. ССП создает мотивы для эффективного труда всех сотрудников, что поддерживается высшим руководством через создание системы стратегического управления и непосредственного руководства.
Таким образом, внедрение сбалансированной системы показателей на предприятиях позволяет связать оперативные цели со стратегическими. Информация, полученная в рамках сбалансированной системы показателей (в частности значения отдельных показателей) может быть отражена во внутренней отчетности предприятия, благодаря этому эффективность деятельности организаций может быть оценена более объективно.
In article the basic directions of development of toolkit of strategic management are considered. Strategy elements are characterized: mission, vision, values and competitive advantages. The comparative characteristic of tools of strategic management from a position of operated indicators is given. Application of the balanced scorecard as tool of realization of strategy is proved.
The key words: strategic management, management tools, Balanced Scorecard.
Список литературы
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н.
Каптуревского. СПб.: Питер, 2002.
2. Зенкина И.В. Основы формирования системы показателей экономического
субъекта в русле современных концепций стратегического управления // Экономический
анализ: теория и практика, 2009. - № 27.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath & Partners; пер. с
нем.- 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 478 с.
Об авторе:
Карпенко М. О .- аспирант Брянского государственного университета имени академика И.Г. Петровского, sll04@mail.ru; klintsy_max@mail.ru,
