CC BY
101
Основные направления совершенствования управления развитием предприятий
сферы услуг
MAIN TREND OF THE IMPROVEMENT OF MANAGEMENT DEVELOPMENT ENTERPRISE OF THE SPHERE OF THE SERVICES Курбанова И.Т., к.э.н.,
докторант Дагестанского государственного технического университета
Шахбанова И.К.,
соискатель Дагестанского государственного технического университета
Kurbanova I.T.,
k.e.n., competitor of Dagestan State Technical University
Shahbanova I.K.,
competitor of Dagestan State Technical University
Рассмотрены методические подходы к решению проблем эффективного управления функционированием и развитием предприятий сферы услуг в современных условиях рынка. Особое внимание уделено проблемам наблюдаемости и управляемости состояния предприятий в нестабильных условиях окружающей среды.
Ключевые слова: предприятие сферы услуг, эффективное управление, развитие, нестабильные условия.
The general approaches are œnsidered to decision of the problems of efficient management operation and development enterprise spheres of the services in modern condition market. Emphases is spared problem observabilities and controllability enterprise in sloppy condition surrounding ambiences.
The Keywords: enterprise of the sphere of the services, efficient management, sloppy conditions.
Для эффективного управления развитием и функционированием
предприятие сферы услуг в рыночных условиях хозяйствования должно быть наблюдаемым и управляемым.
Под наблюдаемостью предприятия сферы услуг следует понимать наличие системы оценочных показателей, позволяющих сформировать такое описание его внешней и внутренней среды, которое позволяет принимать оптимальные управленческие решения на всех направлениях его хозяйственной деятельности и, тем самым, повысить эффективность управления развитием в изменяющихся условиях рынка.
Под управляемостью предприятия сферы услуг следует понимать его восприимчивость по всем направлениям деятельности к формируемым
управленческим воздействиям. Другими словами, система управления должна формировать только такие управленческие воздействия, для реализации которых у предприятия имеются все необходимые для этого ресурсы и возможности.
Наиболее полно требования наблюдаемости можно удовлетворить путем проведения мониторинга производственного процесса и окружающей среды, что связано с необходимостью переработки больших массивов первичной информации. Однако следует отметить, что сбор и переработка первичных данных является дорогостоящим мероприятием, и поэтому процесс наблюдаемости на предприятии должен быть эффективно организованным. Для этого должны быть минимизированы затраты по критерию
минимальной достаточности и необходимости перерабатываемой информации для принятия эффективных решений.
Одним из основных факторов, влияющих на снижение уровня управляемости предприятия в ряде случаев, является труднодоступность информации, требующейся для принятия оптимальных управленческих решений. Таким образом, в силу отмеченного фактора предприятие сферы услуг постоянно вынуждено функционировать в недоопределенных условиях окружающей среды. Данное обстоятельство вынуждает руководство
предприятий оперировать таким фактором как повышение управляемости производственного процесса за счет применения инструментов адаптивного управления и принятия решений при неполной информации об окружающей среде, определяющей условия функционирования.
Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии высококвалифицированных менеджеров и структурных
подразделений, занимающихся реализацией адаптивного управления при достаточном для этого уровнем наблюдаемости. Следовательно, одним из направлений совершенствования управления деятельностью и развитием предприятия сферы услуг является применение в его организационной
системе технологий адаптивного управления и принятия решений в условиях неопределенности и риска.
В общем случае под текущим уровнем наблюдаемости можно рассматривать отношение числа показателей, характеризующих производственный процесс и окружающую среду, которые могут быть определены оперативным образом, к общему числу показателей, необходимых для полной оценки состояния производственного процесса и окружающей среды. При этом, усредненное значение показателя уровня наблюдаемости (УН) может определяться следующим образом:
УН = (^01 + V2/V02 )/ 2, где v1,v01 - соответственно количество наблюдаемых и общее
количество показателей, характеризующих внутреннюю среду предприятия;
^02 - соответственно количество наблюдаемых и общее количество показателей, характеризующих внешнюю среду предприятия.
Отсюда следует, что для повышения эффективности управления деятельностью и развитием предприятия сферы услуг на нем необходимо сформировать эффективную систему оценочных показателей, удовлетворяющую требованию минимальной необходимости получаемых на ее основе данных. Следовательно, для выбора наиболее адекватного метода принятия решений уровень наблюдаемости целесообразно нормировать. Для этого на основе данных полученных экспертным путем можно использовать трех уровневую шкалу наблюдаемости, состоящую из трех интервальных оценок: «высокий уровень наблюдаемости (ВУН)», ВУНе [от 0.7 до 1,0]; «средний уровень наблюдаемости (СУН), СУНе [от 0.45 до 0,7]; «низкий уровень наблюдаемости (НУН)», НУНе [от 0.45 до 0,7]. После этого каждому уровню наблюдаемости в соответствие ставится множество методов принятия решений, позволяющих провести адекватный выбор наилучшей альтернативы из множества заданных при соответствующем уровне знаний о состоянии внутренней и внешней среды предприятия.
В узком смысле слова под управляемостью следует понимать возможность принятия оптимальных управленческих решений в процессе управления производственным процессом предприятия сферы услуг и его взаимодействия с клиентами. Под оптимальным управленческим решением следует понимать выбор таких управленческих мероприятий и параметров управления, которые позволяют оптимизировать принятый критерий эффективности его производственной деятельности. В качестве такого интегрального критерия можно принять максимизацию получаемой прибыли и наиболее полное удовлетворение интересов и потребностей клиентуры при интенсивной загрузке его экономического потенциала.
Учитывая, что функции управления весьма многогранны, целесообразно ряд производственных функций выделить как самостоятельные, Например, такие, как маркетинг, бухгалтерский учет, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции. Но наиважнейшими этапами организации управленческого процесса являются: организация процесса реализации оказываемых услуг, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), мотивация и контроль.
Таким образом, для эффективного управления деятельностью и развитием предприятия сферы услуг необходимо создание на нем аналитического отдела, который должен заниматься вопросами прогнозирования изменений условий его функционирования.
Термин «организация» имеет двоякий смысл. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. В то же время имеется и другое значение этого слова, определяемое как коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. Но любая организация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология. Успех ее функционирования зависит от сложных, переменных
факторов внешней среды: экономических условий, применяемых техники и технологии, конкурирующих организаций, связи с потребителями, действующей системы маркетинга, правительственных и правовых актов и т.д. Поэтому, следует отметить, что эффективное управление предприятием сферы услуг должно быть обеспечено соответствующими материальными ресурсами.
Как показывает практика, применение внутрипроизводственного планирования создает следующие важные преимущества[1]:
- делает возможным подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
- проясняет возникающие проблемы;
- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
- улучшает координацию действий в организации;
- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
- увеличивает возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией;
- способствует более рациональному распределению ресурсов;
- улучшает контроль в организации.
Одной из основных задач планирования является прогнозирование процессов развития окружающей среды и формирование на этой основе стратегии развития предприятия. Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей предприятия, изучения экономических тенденций развития рынка[2]. Прогнозирование в основном связано с изучением рынка и инвестиционного климата. Оно зачастую выливается в рыночную и инвестиционную стратегию поведения предприятия. Постановка общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их
выполнения и определение требуемого для этого ресурсного обеспечения. При этом основной задачей прогнозирования является определение спроса на оказываемые предприятием услуги и тенденций развития инвестиционной привлекательности предприятия.
В общем случае планирование включает несколько этапов: подробную и объективную оценку состояния дел на предприятии и определение его возможностей; постановку целей (основных, промежуточных и второстепенных) и определение способов их достижения и, наконец, выбор методов оперативного контроля[1].
Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. При этом формируются долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный планы. Важнейшими показателями хозяйственной деятельности, которые ставятся в центр планирования, являются объем продаж, доля на рынке и прибыль.
Каждый раз при разработке оперативного или стратегического плана полезно обезопасить себя на случай непредвиденных событий, формируя адаптивный план и допустимые пределы коррекции его показателей. Пределы коррекции плана работы и развития предприятия должны быть составлены на основе трезвой оценки хозяйственной ситуации и ее возможных изменений по наихудшим для предприятия условиям. Особенность адаптивного плана состоит в том, что он должен исполняться при любых обстоятельствах.
Однако следует иметь в виду, что любой, даже самый лучший стратегический план не является догмой. Изменение внешней среды может потребовать внесения в него различных коррективов, например, при необходимости реорганизации предприятия, при падении спроса на оказываемые им услуги и неожиданных изменениях на рынке.
Ошибочно было бы предположить, что планирование ведет к достижению предприятием такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других
впечатляющих финансовых показателей. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех предприятия очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, его энергичного и решительного руководства.
Успешная реализация планов и достижение предприятием своих целей обеспечивается системой контроля. Контроль позволяет определить, насколько предприятие продвигается к осуществлению намечаемых целей, что способствует этому в наибольшей степени, что, напротив, мешает. Контроль, наконец, обеспечивает надлежащее выполнение задач, поставленных перед всеми элементами организационной структуры предприятия.
Современная теория управления выработала четкие требования к контролю: он должен быть оперативным, гласным и объективным[3]. С другой стороны, контроль не должен выполнять только карательные функции, а должен быть формой проявления внимания к труду работников, фактором мотивации их трудовой деятельности. Наконец контроль должен быть экономически целесообразным. Другими словами стоимость контроля не должна превышать прироста прибыли, получаемой в результате его организации.
Предпринимательская практика выделяет стратегический и оперативный контроль[3]. Стратегический контроль направлен на выявление возможностей и рисков внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Он позволяет получить характеристики, отражающие будущие состояния предприятия, и его результаты используются в стратегическом планировании. Оперативный контроль, который иногда называют стоимостным, направлен на оценку результатов деятельности предприятия, его проведение необходимо для оперативного планирования и выявления отклонений в процессе реализации плана.
Известно, что исходным моментом процесса выработки и реализации
управленческих решений является то, что данный процесс представляет собой деятельность, осуществляемую по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств и направленную на необходимое преобразование определенной проблемной ситуации[4].
Опыт показывает, что обычно основанием для управленческих нововведений является изменение задач, решаемых предприятием сферы услуг в проблемной ситуации, которое, в свою очередь, вызвано объективными изменениями, происходящими в его внешней и внутренней среде. Данная гипотеза справедлива, как для стран с развитой рыночной экономикой, так и для развивающегося российского бизнеса. Причем важно отметить то, что число новых задач, обусловленных изменениями окружающей среды, неуклонно возрастает. Многие из них являются принципиально новыми и не подлежат решению, исходя из опыта, полученного менеджерами в прежних условиях. Трудность решения новых задач состоит и в том, что специфика преобразования российской экономики не дает возможности плавного развития рыночных отношений, постепенного перехода от одной стадии к другой, как это было на Западе, и, соответственно, постепенного совершенствования систем управления поведением предприятий на рынке. Быстрое вхождение России в мировую рыночную систему создает определенный разрыв между объективными условиями деятельности предпринимательских организаций и уровнем технологии управления, который в состоянии реализовать эффективное управление малыми предприятиями сферы услуг. Причем, темпы изменения внешних условий существенно превосходят темпы перестройки сознания и уровня профессиональной компетентности подавляющего большинства российских менеджеров (в том числе и руководителей предприятий сферы услуг, которые, как правило, не обладают специальной подготовкой в сфере менеджмента). Ликвидация этого разрыва возможна за счет постоянного обновления и совершенствования системы управления на предприятиях, внедрения управленческих новаций, позволяющих учесть исторический опыт
развития управления как области профессиональной деятельности и с технологической точки зрения приблизиться к современному уровню стран с развитой рыночной экономикой. Особую роль при этом могут сыграть информационные системы управления, формирующиеся на базе вычислительных систем.
Важную роль в развитии управления бизнесом играет и стратегическое управление, определяющее основные направления развития предприятий сферы услуг[5]. Все более широкое распространение стратегического планирования сегодня уже не вызывает удивления и объясняется тем, что сама по себе задача выработки стратегии и построения планов предприятия на основе такой стратегии является уже не новой практикой для российского бизнеса. В дореформенный период при относительной стабильности социально-экономических условий, медленном развитии техники и технологии, управляемой финансовой ситуации, довольно слабой международной конкуренции предприятиям удавалось строить свою деятельность без специальной проработки и обоснования, ясной формулировки своих стратегий. Более того, стратегических планов на уровне отдельных предприятий просто не существовало. Становление рыночной системы сделало эту задачу актуальной. В условиях высокой динамичности рыночной среды возникает объективная необходимость проработки предприятиями сферы услуг своей стратегии функционирования и развития. Это может помочь им избежать финансовых потерь, упущенных возможностей или вообще угрозы самому существованию бизнеса в жесткой конкурентной борьбе. Стратегическое планирование существенным образом отличается от долгосрочного планирования. Последнее ориентировано на длительный период времени и осуществляется, как правило, путем экстраполяции выявленных тенденций будущего. Стратегическое планирование построено на анализе и формировании перспектив развития предприятия сферы услуг и выявлении тех факторов будущего, которые способны изменить сложившиеся тенденции развития рынка. Оно
предполагает, кроме того, анализ позиций малого предприятия в конкурентной борьбе и выбор стратегии действий, то есть установление приоритетов в его деятельности для достижения устойчивых конкурентных преимуществ.
Стратегическое планирование не означает привязки формируемых планов к длительным периодам времени. Оно лишь определяет способ планирования, т.е. движение предприятия в своем развитии от выбранной стратегии. Более того, чем более неопределенной является среда, тем короче должна быть протяженность планов для того, чтобы обеспечить гибкость и возможность корректировки действий.
Бизнес в сфере услуг в силу своей специфики имеет ярко выраженную региональную ориентацию. Предприятия сферы услуг обычно строят свою деятельность, исходя из потребностей и возможностей насыщения местного рынка, объема и структуры локального спроса. Они предоставляют новые рабочие места местному населению. В условиях развития хозяйственной самостоятельности регионов бизнес в сфере услуг может рассматриваться как важное средство оптимизации структуры региональной экономики.
Большое значение на современном этапе развития рыночных отношений приобретает антикризисное управление деятельностью предприятий сферы услуг. Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления - это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий представляет собой объективное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие, поведение которого не адекватно окружающей среде, должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо разориться и поглотиться. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется и новых предприятий. В России около четырех пятых всех
предприятий по существующим меркам давно уже следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в рыночных экономиках развитых стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических инструментов устойчивого финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля над денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса[].
Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления проблемной ситуации, угрожающей существованию предприятия. При этом, по мнению Хаберланда уделяется особое внимание сиюминутным, краткосрочным проблемам с одновременным проведением жестких и оперативных управленческих мероприятий. Некоторые авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте (кризисе) и разработать новый курс развития.
Наряду с необходимостью эффективного целеполагания, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и следующие временные характеристики:
- во-первых, это определение содержания всех задач по разработке и проведению мероприятий, которые во время кризиса приводят к
ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса. Это, по мнению экономиста Корра Н., необходимо охарактеризовать как антикризисный менеджмент в узком смысле;
- во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это раскрывает понятие антикризисного менеджмента в широком смысле. Такое определение дает и экономист Янике, при этом он определяет задачи руководства и действий в рамках острого кризиса как “реактивный антикризисный менеджмент” и задачи профилактики кризисов как “превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент” или “антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.
Таким образом, рассматривая понятие “антикризисный менеджмент” в самом широком смысле и учитывая его характеристики по целеполаганию и временным ограничениям, его можно определить, как адаптивное
планирование и проведение управленческих мероприятий по поддержанию
на предприятии целевых значений переменных управления с целью
обеспечения рентабельной деятельности в изменяющихся кризисных
условиях рынка.
При этом антикризисное управление может базироваться на следующих основных принципах:
1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу его существованию и связано с ощутимыми потерями капитала собственников предприятия, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей его нейтрализации. Для проведения ранней диагностики необходимо определить предвестниковые факторы окружающей среды. Затем структурировать описание причинно-следственных связей между предвестниковыми факторами и показателями, с помощью которых описывается состояние малого предприятия сферы услуг. Для этого
целесообразно представить данные, отражающие закономерности окружающей среды в виде продукционных моделей следующего вида:
- «если наблюдается предвестниковый фактор D, то при наличии во внутренней среде предприятия условий Q этот фактор может привести производственный процесс в состояние F»;
- «если состояние F является кризисным, то необходимо провести мероприятия S, позволяющие устранить на предприятии условия Q».
2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями для восстановления будет располагать предприятие.
3. Адекватно реагировать на характер и степень реальной угрозы его финансовой устойчивости. Используя систему продукций нейтрализовать угрозы банкротства, которая в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект, если управленческие мероприятия являются недостаточными, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы на управление, если управленческие воздействия являются убыточными.
3. Полная реализация внутренних возможностей для выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Литература:
1. Семенкина Е. Н. Планирование на предприятии в условиях рыночной экономики. - М.: Монограф, 1993.
2. Винокурова А.И. Методические подходы к формированию стратегического планирования в социально-экономических системах. Препринт.- СПб: СПбГУЭФ, 1999.
3. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. - СПб.: Питер, 2009.
4. Кузнецов В.В. Принятие ответственных решений в условиях риска и неопределенности. -Саратов: СГТУ, 1997.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.
6. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. — М.: Закон и право, 1996.
