CC BY
196
Консалтинг в антикризисных действиях предприятий
Е.А. Рейнгольд
доцент кафедры экономики, управления и оценки Международной академии оценки и консалтинга, кандидат экономических наук (г. Москва)
Елена Анатольевна Рейнгольд, l_r@mail.ru
Нынешний экономический кризис, хотя и повторяет черты кризиса 1998 года в России, является уникальным - он охватывает весь мир и является первым кризисом, разразившемся в эпоху глобализации). В условиях конца 90-х годов XX века мировая экономика была определенной константой, относительно нее для России кризис был локальным, протекающим по известному для формирующейся рыночной экономики сценарию.
Текущая ситуация отличается от ситуации, складывавшейся во время кризиса 1998 года, инвариантностью (кризис охватывает всех экономических субъектов на глобальном уровне) и значительно большей неопределенностью. Велик и разнонаправлен разброс оценок общих тенденций и базовых индикаторов, к которым относятся прогнозы роста или изменения курса доллара относительно других валют, эффективность вложений в сырьевые ресурсы, безопасные сферы или места размещения капитала и прочее. Большинство специалистов оценивают макроэкономическую ситуацию как непрогнозируемую и непредсказуемую. Однако уникальность кризиса и неопределенность его последствий не исключают необходимости поиска антикризисных действий и получение положительного результата.
Для всех экономических субъектов - государств, организаций, предприятий, частных лиц - важно выработать стратегию кризисного поведения. В условиях кризиса стратегии действия различны, так как они зависят от субъективной оценки макроэкономической ситуации. Каждый экономический субъект принимает собственную концепцию и действует в соответствии с ее
параметрами. Стратегия обусловливает предсказуемость поведению организации, позволяет зафиксировать и затем устранить возможную неадекватность действий в меняющихся условиях.
Можно выделить следующие общие стратегии управления в условиях кризиса:
1) минимизация расходов, сохранение активов (деньги, помещения, оборудование, коллектив, ключевых специалистов) в соответствии с идеологией, которая принята руководством. Такого рода поведение касается масштабов сокращения деятельности, затрат, допускаемых размеров потерь и сокращений. В целом это стратегия «сжатия»;
2) экспансия в той или иной форме - поиск новых рынков, вывод новых продуктов, внедрение новых технологий, расширение масштабов деятельности. При таком подходе (а также при удачном стечении обстоятельств и умелых действиях) может получиться существенный эффект, однако не исключен и коллапс. Это стратегия «активных действий, прорыва»;
3) перераспределение ресурсов, активов, например перевод активов в наиболее защищенную сферу или организация производства там, где оно будет подвержено наименьшему риску, то есть там, где стабильны издержки, экономическая ситуация и т. д. Это стратегия распределения рисков;
4) уход с рынка с переводом активов в какие-либо накопления (деньги, золото и прочее), при изменении ситуации возможен возврат на рынок.
Как правило, действия предприятий нацелены на сохранение своих позиций. Таким образом, существует ряд распространенных реакций предприятий на кризис,
однако не все стратегии являются полноценными. Вопрос же наличия стратегии, стратегического выбора, разработки концепции становится принципиальным. Обращаясь к теории систем, можно утверждать, что наличие любой концепции лучше ее полного отсутствия, так как уменьшает энтропию. Вот почему важно сделать правильный выбор, разработать эффективную концепцию, способствующую упорядочению действий.
Необходимо понимать, что управление и, соответственно, стратегия в «обычных» (экономически стабильных) и в кризисных условиях принципиально отличаются.
Как правило, в управлении различают общий менеджмент (часто также регулярный менеджмент) и антикризисное управление. Это разные подходы к управлению, ориентированные на разную скорость отдачи от действий. Но не следует сводить антикризисное управление только к принятию сиюминутных мер и к выводу предприятия из трудной ситуации. Кризисы в современной экономике - это периодические явления, и более продуктивным становится такой подход, как управление кризисом, то есть принятие оперативных решений исходя из стратегического видения, также учитывающего вероятности кризисных ситуаций и варианты соответствующих действий в этих условиях. Акцент управления, таким образом, смещается в сторону учета риска как естественного фактора управления им.
Представляется, что черты управления кризисом можно сформулировать следующим образом:
• принятие оперативных решений исходя из стратегического видения, стратегии компании;
• синергия текущих целей и долгосрочных планов;
• минимизация издержек осуществляется гибко, с учетом целевых установок относительно прибыли, роста производительности и эффективности;
• проявление гибкости при принятии мер защитного и наступательного характера;
• разумная степень территориальной и производственной диверсификации.
Представим стратегию развития, ориентированную на управление кризисом, на примере действий компании «СПСР-Экс-пресс» (анализ поведения компании проведен журналом «Эксперт» в рамках проекта «Конгресс «Газелей»)» 1:
1) ежегодная корректировка планов развития и их утверждение («Мы не составляли ее [антикризисную программу] в последний момент»)2;
2) готовность к корректировкам планов («Компания была к этому подготовлена»);
3) гибкое управление издержками («Мы планируем сокращение издержек не для всей компании, а на обработку единицы отправления, чтобы две кривые - рост оборотов и общих затрат - не оказались параллельными»);
4) взвешенная политика территориального присутствия («мы не будем закладывать новые филиалы. Развитие филиальной сети требует достаточно больших затрат. Даже если возникнет потребность в регулярной доставке в какой-то населенный пункт, мы его откроем для доставки, но не для офиса»).
При разработке и реализации антикризисных программ государство должно учитывать накопленный мировой опыт борьбы с кризисами, который свидетельствует о том, что целесообразна не сплошная, а избирательная государственная поддержка платежеспособных организаций. Такая практика сохраняет «стимулы экономических агентов к проведению ответственной политики при реальной оценке всех рисков»3. Другими словами, наличие антикризисной стратегии помогает компаниям оставаться устойчивыми, платежеспособными и, соответственно, повышает вероятность получить государственную помощь.
1 Матвеева А. Экономией их не удивишь // Эксперт. 2009. № 14. С. 30-34.
2 В скобках приведены высказывания руководства компании.
3 Кудрин А. Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы экономики. 2009. № 1. С. 26.
В рамках такого подхода, как управление кризисом, важно принятие решения о характере участия консалтинга в бизнес-деятельности. В настоящее время консалтинг является полноценной составляющей инфраструктуры бизнеса и не ограничивается локальными услугами. В антикризисных действиях предприятий служба консалтинга может оказать реальную помощь топ-менеджмету компании посредством конкретных рекомендаций о том, как сориентироваться в ситуации, сформировать обоснованную систему ценностей и концепцию поведения. На этой концептуальной основе возможна разработка вариантов поведения предприятия.
Понимание макроэкономической ситуации должно дополняться концепцией поведения конкретного предприятия на конкретном рынке в конкретных условиях. Такая концепция должна быть обоснована с максимальным использованием опыта, накопленного топ-менеджментом компании. Если же топ-менеджмент заблуждается в оценке ситуации, выборе действий, то задача консалтинговой службы - показать максимально понятно и наглядно, какие риски и ошиб-
ки могут появиться, представить варианты возможных решений. Решения будут приниматься предприятиями самостоятельно, но на основе максимально полной и всесторонней оценки ситуации.
Аналогично тому, как различаются регулярный и антикризисный менеджмент (и его более широкое понятие - управление кризисом), различается и консалтинговая деятельность в «обычной» и кризисной обстановке. Как правило, в относительно спокойной бизнес-среде консалтинговая деятельность в основном заключатся в решении задач оптимизации и развития. В период кризиса акценты меняются, меняется и структура спроса на консалтинговые услуги (см. табл.). На первый план начинает выходить решение оценочных и структурных задач, то есть анализ и разработка вариантов действия в резко изменившейся и существенно подвижной внешней ситуации. Кроме того, возрастает роль процессной составляющей наряду с традиционной для консалтинга экспертной составляющей. Речь идет о сопровождении реализации разработанных стратегий, концепций, программ, о собственно антикризисном управлении.
Таблица
Структура спроса на консалтинговые услуги в условиях кризиса (мо материалам опроса российских консалтинговых компаний)4
Консалтинговая компания Направление спроса на консалтинговые услуги
ІВБ Оперативный бюджетный контроль Микропроекты, связанные с решением локальных задач Макропроекты по созданию сложных комплексных систем
PricewaterhouseCoopers (Россия) Сокращение издержек Оценка стратегических последствий сокращений
«БДО Юникон» Оптимизация процессов управления ликвидностью и активами, логистики и управления материально-техническим обеспечением, минимизация их издержек Аутсорсинг (например внешняя бухгалтерия)
4 Антикризисное предложение // Эксперт. 2009. № 13;
Здесь и сейчас. Компании отказываются от долгосрочных обязательств // Компания. 13.04.2009; Советы на почве разорения // Деньги. 2009. № 15;
Доходы прошедшего времени // Деньги. 2009. № 15.
Консалтинговая компания Направление спроса на консалтинговые услуги
«ФинЭкспертиза» Стратегический консалтинг Структурирование бизнеса в новых условиях Комплекс услуг, связанных с финансированием
«ФОРС - Центр разработки» Модернизации корпоративной информационной системы (если решение о внедрении принято)
«НЭО Центр» Комплексное управление рисками
Accenture (Россия) Сокращение затрат
Аудиторская компания «Деловой профиль» Набор методов и инструментов оперативного планирования деятельности Услуги по реструктуризации бизнеса и реорганизации компаний
«Развитие бизнес-систем» (РБС) Структуризация бизнеса («...исправлять стратегические ошибки, накопившиеся за время нескольких лет безбедной жизни»5) Управление финансами - содействие привлечению финансовых ресурсов, оптимизация кредитного портфеля, выбор приоритетных направлений использования финансов Формирование управленческой отчетности, организация учета Управление персоналом - вопросы соблюдения трудового законодательства, взаимодействия с местными органами власти
«Финансовый и организационный консалтинг» Заключение договоров не по абонентскому принципу, а исходя из объемов работы, которую необходимо выполнить Стремление заказчика разделить общий объем работ на большое количество краткосрочных этапов
Приведем пример совместной работы предприятия и консалтинговой компании по разработке антикризисной стратегии.
Машиностроительное предприятие работает не на конечного потребителя, а изготавливает средства производства для бизнеса, то есть работает в сегменте В2В. Для предприятия реален риск большего спада, чем в среднем на рынке, так как в условиях кризиса потребители сокращают затраты в первую очередь на услуги, вспомогательное производство, в ИТ-сфере6. Это закономерно, поскольку предприятия последнего звена в производстве продукции прежде всего жертвует теми элементами производственного цикла, которые не являются
расходуемыми, а являются элементами модернизации производства, развития инфраструктуры.
Предприятия приняло решение обратиться в консалтинговую компанию для выработки антикризисных действий. Анализ деятельности предприятия, проведение стратегической сессии, разработка стратегических альтернатив позволили выработать базовый (рекомендуемый) вариант развития, в соответствии с которым за 3-4 года рыночная доля предприятия должна увеличиться вдвое. Рекомендуемая стратегия основывалась на составлении макроэкономического прогноза и прогноза конкурентной среды, оценке текущей ситуации,
5 Пикан И. Советы на почве разорения // Деньги. 2009. № 15.
6 Последующий анализ финансовой отчетности подтвердил этот предварительный вывод.
определении приоритетных направлений и разработке проектов изменений деятельности предприятия. Подчеркнем, что одной из составляющих скорректированной стратегии предприятия стала задача не только адаптироваться к новым условиям, но и видеть в них возможности для своего прогресса.
Приведенный пример интересен тем, что, несмотря на ужесточившиеся финансовые условия, предприятие решило понести дополнительные затраты, обратившись в консалтинговую компанию, хотя «очевидным» решением было бы сокращение затрат, в первую очередь на услуги. Здесь важно отметить, что по итогам проведенного консалтинговой службой анализа рассчитаны доли рынка «сейчас» и «по достижении планового срока» (как критерий, индикатор наличия эффекта), но прямой экономический эффект рассчитать невозможно. Расчеты строились на данных о планируемом сокращении рынка, на сценариях поведения предприятия.
Экономия на такого рода расходах может иметь определенный эффект, но также может привести к несопоставимо большим потерям и упущенным возможностям, то есть существует опасность:
• не вписаться в новую структуру услуг, предоставляемых потребителям;
• не увидеть новые угрозы и рыночные возможности;
• оказаться в плену простой экстраполяции сложившихся тенденций.
В условиях резкого изменения условий внешней среды жизнеспособность организации обеспечивается скоростью адаптации и «угадыванием» направлений изменений.
В то же время и оптимизационные меры, свойственные регулярному менеджменту, не должны исключаться при разработке антикризисных действий и использоваться для уточнения результатов макрорешений. Возможна следующая структура оптимизационных антикризисных действий:
1) оптимизация затрат:
• аудит затрат, структурирование издержек на категории, например «необходимые», «необязательные», «не-
обходимо индивидуальное решение в зависимости от ситуации»;
• поиск альтернативных вариантов: изменение условий закупок, аренды и т. п.;
• принятие решений по новым проектам: выйти из проекта, сохранить, расширить проект, передвинуть срок его запуска;
• оптимизация персонала: сокращение, пересмотр функциональных обязанностей, изменение систем оплаты труда и мотивации и прочее;
• пересмотр бюджетов на рекламу, логистику и т. д.;
• контроль текущего уровня запасов и дебиторской задолженности;
2) поиск направлений повышения производительности труда:
• сокращение потерь времени;
• сокращение затрат;
• оптимизация бизнес-процессов и прочее;
3) обеспечение увеличения объема продаж:
• активизация сбыта;
• поиск новых сегментов сбыта и прочее;
4) отладка механизмов управления компанией;
5) оптимизация и формализация организационной структуры;
6) развитие управления знаниями:
• создание системы наставничества;
• внедрение корпоративных баз знаний с использованием одной из доступных технологий.
В кризисных условиях принципиальным является принятие решения о масштабах деятельности (сжатие, расширение, сохранение) и схеме бизнеса (присутствие в определенном сегменте рынка или на определенной территории, продуктовый ряд и степень диверсификации, модель работы с контрагентами - опора не несколько ключевых контрагентов или на большой состав и т.д.). Выделим основные виды стратегий (принципиальных решений), которые можно принять в кризисных условиях:
1) сокращение масштаба операций с использованием инструментов повышения
прибыльности, производительности, а также инструментов управления затратами и оптимизации внутренних бизнес-процессов. Подобная стратегия плохо сочетается с проектами развития, инвестиционными планами (хотя проекты небольших масштабов возможны), основная цель этой стратегии - обеспечить сохранность экономической системы;
2) использование ситуации кризиса для приобретения активов (земля, недвижимость), операций поглощения. Эта стратегия возможна как в действующей, так и в новой бизнес-модели;
3) сжатие масштаба операций наряду с изменениями бизнес-модели. В этом случае действия компании направлены на переориентацию в наиболее устойчивые по отношению к кризису секторы (базовые услуги и продукты питания, одежда и прочее). Но изменение бизнес-модели, как правило, требует затрат и подразумевает, что будут либо привлечены внешние источники финансирования, либо использованы средства, получаемые за счет действующей модели бизнеса, то есть внутренние. В условиях кризиса Внешние источники финансирования сокращаются, но при четкой стратегии действий компания может их получить.
Чем раньше принимаются указанные принципиальные решения, тем выше вероятность снижения рисков и уменьшения потерь. Таким образом, высокая неопределенность ситуации и кризис не исключают, а в отдельных случаях и стимулируют появление стратегии роста.
Выводы
1. Текущий финансовый кризис отличается от подобных явлений прошлого инвариантностью (кризис охватывает всех экономических субъектов на глобальном уровне) и значительно большей неопределенностью.
2. В условиях периодических кризисов в современной экономике на смену антикризисному управлению приходит уп-
равление кризисом, акцент управления смещается в сторону учета риска как естественного фактора. Менеджмент, основанный на управлении кризисом, включает принятие оперативных решений исходя из стратегического видения, стратегии компании; синергию текущих целей и долгосрочных планов; гибкий подход к минимизации издержек, мерам защитного и наступательного характера, диверсификации.
3. Консалтинг, являясь полноценной инфраструктурой бизнеса, в кризисных ситуациях выступает как помощник топ-менеджмета в формировании концепции поведения, становится актуальной составляющей антикризисного управления. При этом консалтинг может быть как внешней, так и внутренней по отношению к компании структурой.
4. Реакция компаний на глобальный кризис проявляется в радикально отличающихся способах действий: сокращение масштаба операций, использование ситуации кризиса для расширения, сжатие масштаба операций в сочетании с изменениями бизнес-модели.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бавина П. А. Управленческий консалтинг: «развивающая модель» менеджмента. СПб. : Береста, 2008.
2. Кудрин А. Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы экономики. 2009. № 1.
3. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления : монография. СПб. : Высшая школа менеджмента, 2008. .
4. Иванов Я. В. Антикризисное управление промышленным предприятием на основе мультикластерной адаптации : автореферат дис. кандидата экономических наук: 08.00.05. СПб., 2008.
5. Simmons C. Crisis Management & Organizational Learning: How Organizations Learn from Natural Disasters // University of Alabama - Culverhouse College of Commerce & Business Administration. February 28, 2009.
