CC BY
57
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕГИОНАЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ
ХАТАЖУКОВА Ж.М.,
соискатель,
кафедра экономического анализа и аудита, Кабардино-Балкарская сельскохозяйственная академия им. В.М. Кокова,
360030, КБР, г. Нальчик, пр. Ленина, 1-в;
НАБОКОВ З.Б.,
преподаватель,
Адыгейский государственный университет, Кошехабльский филиал, 352420, Республика Адыгея, аул Кошехабль, ул. Президента А.А. Джаримова, 2
В статье рассмотрены методические основы формирования стратегической позиции на предприятиях в условиях экономической нестабильности. Предложены стратегии преодоления кризисной ситуации.
Ключевые слова: кризисная ситуация; факторы; стратегия.
In clause the methodical bases of formation of a strategic position at the enterprises in conditions of economic instability are considered. The strategy and forms of overcoming of a crisis situation are offered.
Keywords: a crisis situation; factors; strategy.
Коды классификатора JEL: R11, R13.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, следует считать кризисной [3]. Чтобы этого не происходило, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего их появления.
Причины кризисной ситуации на предприятии можно разделить на две группы: внутренние и внешние.
Как показывает теория и подтверждает опыт, причины возникновения кризисных ситуаций во многом являются следствием несоответствия стратегии предприятия внешней среде. Для того чтобы вывести предприятие в разряд успешных, необходимо разработать оптимальную антикризисную стратегию
© Хатажукова Ж.М., Набоков З.Б., 2010
предприятия. Именно антикризисной должна быть стратегия для подавляющего большинства предприятий сферы услуг, нацеленной на разработку мероприятий по предотвращению и преодолению кризисных ситуаций на предприятии [5].
Не существует стратегии, единой для всех предприятий. Каждое предприятие сферы услуг уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого отдельного предприятия индивидуален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и других факторов. И в то же время есть общие принципы выработки стратегии антикризисного поведения предприятий сферы услуг. При этом стратегия предприятия понимается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее к достижению намеченных целей.
Исследованию содержания и роли экономической стратегии предприятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации [1, 2,
3, 4, 8]. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке. Главными компонентами стратегии финского менеджмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимодействия с окружающей средой. В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой — достижение конкурентных преимуществ [5].
При выборе стратегии необходимо понимать, что практически любая ситуация поддается управленческому решению, исключающему крах предприятия, целевые установки должны быть заданы количественно, все решения должны быть направлены на улучшение конечного продукта (по характеристикам, сервису и проч.) с точки зрения клиента (покупателя).
Анализ предприятий АПК КБР, потерпевших крах (ОАО «Каббалкптица», ОАО «Каббалксельхозтехника), показывает, что основными причинами этого являются:
• отсутствие позиционирования на рынке и четкой конкурентной стратегии. Предприятие является устойчивым, когда оно, во-первых, выпускает действительно полезный продукт (товар, услугу) и, во-вторых, когда этот продукт имеет ряд свойств, резко выделяющих его на рынке. Другими словами, рынок этого продукта поддается узкой сегментации, и данный продукт занимает на нем одну из ведущих позиций;
• наличие собственного производства значительно повышает устойчивость компании. Под производством мы понимаем не только производство новой материальной продукции, но и производство сервиса;
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2
• компании, в которых не решены вопросы взаимоотношений среди владельцев, вне зависимости от общей ситуации в экономике, могут оказаться в кризисной ситуации.
Антикризисную стратегию управления можно определить как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм и его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также его позиции в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому благополучию [6].
При разработке антикризисной стратегии функционирования предприятия можно воспользоваться широко применяемой классификацией стратегий с точки зрения экономического роста:
1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новых услуг, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;
2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет объединения функционирующих, а также создания новых производственных структур. В зависимости от характера объединения интеграция может быть прогрессивной, регрессивной и горизонтальной;
3) стратегия диверсифицированного роста реализуется, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке в рамках данной отрасли;
4) стратегия сокращения или стратегия ликвидации реализуется в том случае, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.
Необходимо отметить, что первые три типа стратегий в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других услуг или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения предприятия — активность в области основной деятельности, т.е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям: наращивания темпов накопления средств для последующего стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися категориями потребителей и улучшения своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль над новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и техники в производстве услуг и получения коммерческого результата [7].
Используя приведенную выше классификацию стратегий деятельности, можно сформулировать основные варианты антикризисных стратегий предприятий. Основой для формулирования антикризисных стратегий служат цели, которые преследуют предприятия и их руководство, оказавшиеся в кризисной ситуации.
Для предприятий, оказавшихся в кризисной ситуации, можно выделить два типа целей: развитие бизнеса, экспансия; стабилизация, сохранение достигнутого. Компанией предпринимаются шаги по возвращению на докризисные позиции; выживание, «зализывание ран». Организация физически существует, но она в руинах, в проблемах, она больна. Стабилизация ситуации является для нее самой дальней целью.
В зависимости от целей, которые ставит перед собой предприятие, можно выделить и четыре основных типа «антикризисных» реакций:
♦♦♦ конструктивные и созидательные;
♦♦♦ связанные с интенсификацией деятельности;
♦♦♦ связанные с управлением затратами;
♦♦♦ импульсивные, «паралитические».
В общем, в компаниях могут присутствовать все четыре типа реакций, речь идет лишь о соотношениях. Если ставится цель первого типа (развития бизнеса, экспансия), преобладает первый тип реакции, при цели второго типа (сохранение достигнутого) обычно имеют место второй и третий тип реакции. При третьем типе преобладают импульсивные реакции.
Для выбора антикризисной стратегии управления предприятием в кризисной ситуации представим текущее состояние предприятия в координатах «развитие — сворачивание».
Можно выделить две формы преодоления кризисной ситуации:
— реактивное преодоление кризиса — мероприятия, направленные на сохранение базисных переменных величин предприятия, таких как ликвидность, рентабельность факторов производства и их работоспособности;
— антиципативное преодоление кризиса — политика рисков — отслеживание, оценка и преодоление имеющейся латентной неопределенности; политика гибкости — увеличение безопасности посредством повышения способности к адаптации.
Используя все вышесказанное, можно выделить четыре большие группы ан тикризисных стратегий:
1. К первой группе стратегий относятся так называемые «стратегии роста», направленные на увеличение объема продаж предприятия, рост выручки от реализации и оборачиваемости оборотных средств. Данные стратегии деятельности подходят предприятиям, которые согласно типологии кризисов испытывают стратегический кризис, характеризующийся снижением выручки от реализации и оборачиваемости оборотных средств.
2. Ко второй группе относятся «стратегии ограниченного роста».
3. К третьей группе стратегий относятся так называемые «стратегии выживания». Они дают реальную возможность, во всяком случае, на начальном этапе, противостоять кризису. Однако, опираясь на принципы «обороны», фирма рискует оказаться без перспектив развития и рано или поздно не выдержит конкуренции. Полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, стратегия не только обороны, но и захвата и удержания определенной рыночной ниши.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2
4. Четвертая группа — комбинация из вышеперечисленных стратегий. Можно выделить еще следующую классификацию антикризисных стратегий деятельности предприятия:
а) стратегия восстановления. В результате анализа внутренней и внешней среды предприятия констатирована перспективность существующего в организации бизнес-процесса, и все инвестиционные потоки направлены на восстановление его эффективного функционирования;
б) стратегия экономии. Бизнес-процессы предприятия определены как хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае от них необходимо отказаться и перераспределить финансовые и инвестиционные процессы в пользу перспективных;
в) стратегия реструктуризации бизнес-портфеля. Анализ выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.
Оценка стратегии (контроль хода ее реализации и внесение при необходимости корректив) — составная часть процесса стратегического планирования. Этот этап как бы «закольцовывает» весь процесс стратегического планирования, превращает его в замкнутый цикл, последовательный непрерывный процесс. Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний, этот этап становится едва ли не ключевым.
Учитывая все перечисленные ранее стратегии антикризисного управления предприятием можно подвести итог: все антикризисные стратегии укрупненно можно разделить на два крупных блока. Первый — это стратегии сокращения. Такую стратегию чаще всего считают стратегией последнего средства. Фактически для многих предприятий сокращение может означать путь рационализации и переориентации деятельности. После сокращения, а часто и ликвидации, возможно также применение инжиниринга как средства антикризисного управления. В рамках этой стратегии может быть использовано несколько вариантов действия. Например, «отсечение лишнего» — отделение от предприятия некоторых подразделений и видов деятельности для увеличения прибыли, или ликвидация — очень радикальный вариант сокращения (полная распродажа материальных запасов, активов организации и роспуск персонала). Приостановление деятельности применяется в зрелых организациях, когда фирма в основном удовлетворена своим положением, когда ее технология состоялась и статична, или на предприятиях, которые в период своего становления захвачены кризисом и занимают выжидательную позицию. Предприятия выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь стратегии сокращения, скорее всего, оно сможет либо продолжить свое развитие по намеченному ранее плану, либо перепрофилироваться с наименьшими потерями. К стратегиям сокращения чаще всего прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или для спасения предприятия.
Второй вариант — стратегии роста. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого. Стратегии роста осуществляются путем повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем предыдущих показателей. Рост может быть внешним и внутренним. Например, внутренний — это расширение ассортимента оказываемых услуг, а внешний — это вертикальная или горизонтальная диверсификация, рост в смежных отраслях.
Можно предположить, как уже отмечалось выше, сочетание этих вариантов стратегий. Однако, скорее всего, на это способны только крупные компании, активно действующие в различных отраслях. Чтобы сделать эффективный выбор, руководство предприятия должно иметь четкую концепцию предприятия и его будущего. Предпочтение какого-либо варианта часто ограничивает будущую стратегию. Крупные компании могут сочетать рост и сокращение в различных своих подразделениях, хотя это и требует больших затрат на исследования и моделирование различных результатов.
В рамках общей антикризисной стратегии предприятия можно выделить ряд составляющих: стратегия продукта и его продвижения, стратегия персонала, стратегия ресурсов, стратегия конкуренции, стратегия инноваций и др. [2, 4].
Все вышеперечисленные стратегии действуют в рамках общей антикризисной стратегии предприятия для достижения поставленных перед предприятием целей. В рамках стратегического антикризисного управления на различных его этапах ставятся разные задачи и используются различные инструменты для их достижения.
В настоящее время предприятиям приходится функционировать во внешней среде, которая отличается высокой степенью изменчивости и нестабильности. Причем для каждого конкретного предприятия степень нестабильности может быть различной.
Методы управления, которые должны применяться в управлении предприятием:
1) Методы управления, основанные на контроле. Использование всевозможных справочников и инструкций, а также финансового контроля.
2) Методы управления, основанные на экстраполяции. Использование в управлении долгосрочного планирования, составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений, целевого управления.
3) Методы управления, направленные на предвидение изменений. Использование в управлении стратегического планирования. В рамках него добавляется еще один вид управления (по стратегическим программам), а экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.
4) Управление на основе гибких экстренных решений: ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданности событий.
В процессе своей деятельности предприятия могут оказываться в различных ситуациях и в зависимости от этого выбирать различные методы стратегического управления. В ситуации, когда предприятию необходимо сконцентрировать ресурсы на действительно жизненно важных для него задачах (эти
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2
задачи необходимо идентифицировать и ранжировать по важности), может применяться метод управления посредством ранжирования стратегических задач [4, 7]. Если в процессе функционирования предприятия возникают ситуации, которые совершенно неожиданны для фирмы, их невозможно было предсказать, поскольку не было информации, либо аналитическая функция системы не сработала, в таком случае необходимо использовать метод стратегического управления в условиях неожиданности. Во многих случаях предприятие сталкивается с неопределенным сигналом о состоянии среды — «слабый сигнал» с неизвестной информацией о направлении, времени и силе воздействия. Здесь должен применяться метод стратегического управления по слабым сигналам [3].
Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы в процессе антикризисного управления является точное определение индекса нестабильности внешней среды и создание оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.
ЛИТЕРАТУРА
1. АндреевГ.И. Основы управления предприятием. М.: Финансы и статистика, 2008.
2. АнсоффИ. Стратегическое управление / пер. с англ. М.: Прогресс, 1989.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 1995.
4. Комарова Н.В., Гаврилова Л.В. Фирма: стратегия и тактика управления рисками // Вестник СПб. университета. Сер. 5 «Экономика». 1993. Вып. 2(12). С. 92-95.
5. Павлов В.А., Рыбаков С.М. Методология поточно-сетевого финансового анализа деятельности предприятия // Риск. 1997. № 5. С. 64-68.
6. Федосова Р.Н., Крюкова О.Г. Управление рисками промышленных предприятий: опыт и рекомендации. М.: Экономика, 2008.
7. Шамхалов Ф.И. Реалии современной экономики: теория и практика. Вып. 7. М.: Экономика, 2006.
