CC BY
169
ДОСТИЖЕНИЕ СОСТОЯНИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ УСТОЙЧИВОСТИ Б ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЭТАПЕ ПОСТКРИЗИСНОГО ВОССТАНОВЛЕНИЯ
РОГОВА В.А.,
аспирант,
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Южно-Российский институт-филиал, г. Ростов-на-Дону,
e-mail: [email protected]
В статье анализируются антикризисные методы управления предприятием, в частности, возвращение потенциала предприятия в докризисное состояние. Анализируются также вопросы реструктуризации предприятия как часть антикризисного плана управления предприятием. Понятие антикризисной устойчивости рассматривается в контексте с вопросами реструктуризации и диверсификации.
Ключевые слова: антикризисное управление; антикризисная устойчивость; диверсификация предприятия; реструктуризация; жизненный цикл предприятия.
ACHIEVING A STATE OF CRISIS STABILITY IN THE PROCESS OF STRATEGIC MANAGEMENT AS A NECESSARY CONDITION FOR THE EFFECTIVE RESTRUCTURING OF THE COMPANY AT THE STAGE OF POST-CRISIS RECOVERY
ROGOVA V.A.,
Postgraduate student,
Russian Academy of National Economy and Public Administration the President of the Russian Federation,
South-Russian Institute-branch, Rostov-on-Don, e-mail: rogova.skags @ narod.ru
The paper analyzes the methods of crisis management enterprise, in particular the return potential of the company in the pre-crisis state. Analyzed like the restructuring of the enterprise as part of anti-crisis plan of management. The concept of crisis stability is considered in the context of the issues of restructuring and diversification.
Keywords: crisis management; crisis stability; diversification; restructuring, the life cycle of the enterprise.
JEL classification: O11, O18.
Логика развития современных кризисных тенденций выстраивается в соответствии с потребностями банковской и кредитной систем и имеет малое отношение к потребностям и тенденциям реальной экономики. Рынок капитала, опережающее в кратном размере развитие кредитно-денежных отношений, появление «фиктивного капитала» с огромным отрывом от действительного капитала сферы производства создают значительные риски даже крупным предприятиям. Если в условиях стабильно развивающееся экономики эти факторы — значительный плюс, то в ситуации затянувшегося кризиса они создают дополнительные опасности и еще больше повышают требования к антикризисному прогнозированию в целях повышения антикризисной устойчивости предприятий. В частности, по вопросу кредитования.
© В.А. Рогова, 2013
TERRA ECONOMICUS ^ 2013 ^ Том 11 № 3 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2013 ^ Том 11 № 3 Часть 2
Без кредитов невозможно функционирование современных предприятий. Однако оценка рынка в этой области — одно из важнейших условий повышения антикризисной устойчивости предприятий.
За последнее 30 лет стоимость мировых финансовых активов — акции, долговые обязательства, банковские вклады — росла намного быстрее, чем мировой ВВП. Если в 1980 г. общемировая стоимость финансовых активов, т.н. «виртуальный капитал», составляла 119% мирового ВВП (12 трлн долл. на 10 трлн), то к 2007 г. она увеличилась более чем в 3,5 раза по отношению к общемировому ВВП — на 195 трлн долл., что составляло 356% мирового ВВП. На почве бесконтрольно и зачастую безответственно выдаваемых кредитов сложилась ситуация, благоприятная для различных финансовых «пирамид» (Пилипенко, 2010). В сложившейся ситуации руководству предприятия необходимо проводить осторожную и взвешенную кредитную политику, поскольку лишь один этот фактор может перечеркнуть весь антикризисный план.
Процесс реструктуризации предприятия, проведенный с учетом позиций антикризисной устойчивости, может быть осуществлен с помощью разделения функций управления, выделения основных, второстепенных, определение загрузки функциями различных подразделений. На этой основе должна выстраиваться новая, более эффективная структура управления, включающая учет рисков, антикризисный план, оптимизацию структуры капитала и обеспечение мер по достижению более эффективной антикризисной устойчивости.
Анализ стратегий антикризисной устойчивости зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие, направлений бизнеса и ряда других факторов. Чтобы наилучшим образом оценить степень кризиса, в котором находится предприятие, его текущее состояние, дальнейшие риски и определить стратегические направления по достижению предкризисного уровня, необходим точный анализ и формализованный подход. Формализованный подход позволяет оценивать вероятность возвращения в докризисное состояние с наибольшим процентом вероятности.
Анализ финансового и управленческого потенциала предприятия тесно связан с кривой жизненного цикла предприятия. На повышательной динамике кривой, предприятие наращивает производство, капитализация растет, общее состояние дел благополучное. Однако антикризисная устойчивость на данном этапе нестабильна. Возвращение в докризисное состояние часто бывает невозможно, поскольку докризисное состояние растущего предприятия нельзя назвать полностью стабильным. Кроме того, на данном этапе, как правило, высок объем заемного капитала. В случае серьезного кризиса «возвращение в докризисное состояние» часто означает поглощение при формальном сохранении материально-технической базы. Антикризисная устойчивость растущего предприятия, попавшего под слияние в результате кризиса, на практике может означать лишь временные в пределах не более одного года — положительные кадровые решения. Чем более устойчиво предприятие, тем благожелательнее отнесется новый совет директоров к менеджменту. В случае отрицательных показателей устойчивости будут реструктурированы или распроданы даже и материальная база и прочие фонды.
На этапе замедления роста наибольшая степень угроз заключается в неэффективном менеджменте, потеря гибкости в управлении, неадекватные прогнозы, неадекватный маркетинг, неадекватные трансакционные издержки, неадекватное управление оборотным капиталом. Поскольку скорость оборота средств, т. е. скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия, омертвение оборотного капитала означает чрезвычайно опасную для предприятия ситуацию.
Антикризисная устойчивость на данном этапе состоит в следующем. Если этап жизненного цикла предприятия характеризуется замедлением роста, и в этом состоит причина его кризиса, то антикризисная устойчивость — это способность вернуться на предыдущий этап — этап роста. Соответственно, потенциал антикризисной устойчивости определяется способностью преодолеть описанные выше неадекватные трансакционные издержки и операционные затраты.
Потеря гибкости приводит к несвоевременному принятию управленческих решений, неэффективности этих решений и, как следствие, к увеличению расходов на управление и потери части прибыли от неадекватного и несвоевременного реагирования на внешние и внутренние отклонения.
Конечно, может сложиться ситуация отката в состояние, описанное в предыдущем пункте — когда потенциала антикризисной устойчивости хватит лишь на временное сохранение кадровых решений. Также нельзя исключать и банкротства с полной реструктуризацией. Но, как правило, на данном этапе предприятие уже накопило ресурсный потенциал, которого должно хватить на возвращение к исходному состоянию роста, даже если этот рост будет осуществляться с более низкими показателями.
Положение предприятия на кривой жизненного цикла на этапе устойчивого, стабильного развития характеризуется внешне положительной динамикой. Антикризисная устойчивость предприятия на данном этапе характеризуется наиболее высокими показателями. Стабильная прибыль, насыщение всех отраслей предприятия ресурсами, инвестициями, повышение капитализации и т.д. Эти и другие факторы формируют чрезвычайно высокий потенциал антикризисной устойчивости.
Риски стабильного этапа известны: появляется эффект старения основного потенциала (имеется ввиду физический и моральный износ первого и второго рода) и управленческого персонала (здесь речь идет о моральном «старении» персонала, о потере гибкости в управлении вследствие устаревания используемых принципов, методов и методик управления). Эти факторы приводят к снижению производительности по сравнению с другими компаниями и потере конкурентного преимущества фирмы.
Стабильный этап переходит в стагнацию, и потенциал антикризисной устойчивости показывает возможность преодоления замедления спада. На данном этапе потенциал антикризисной устойчивости значителен, но антикризисный ресурс устойчивости не может оцениваться только по динамике данного этапа. На этапе стабильного роста
кризис в виде банкротства наименее угрожает предприятию, если только речь не идет о мировых тенденциях, изначально превышающих потенциал обычного предприятия. Кризисные тенденции преодолевается согласно результатам проведенного анализа: на какую сферу направить объем ресурсов, необходимый для возвращения в состояние стабильного роста. Потенциала антикризисной устойчивости хватит, чтобы сохранить предприятию финансовую независимость. Но это — минимальные задачи антикризисного потенциала устойчивости. Задача максимум — возвращение в стадию стабильного роста.
Когда предприятие находится на том этапе жизненного цикла, который характеризуется стабильностью/стагнацией, его потенциал антикризисной устойчивости проходит наиболее серьезную проверку. Формально ресурсов хватит, чтобы преодолеть кризис. Но если объем ресурсов антикризисной устойчивости предприятия истощается при этом процессе, его нельзя назвать удовлетворительным. Достаточный потенциал антикризисной устойчивости — не просто преодоление негативных тенденций, но возвращение к стадии стабильного роста.
Этап спада на жизненном цикле предприятия определяет стратегическую задачу достижения устойчивого состояния как предотвращение банкротства. Поскольку неблагоприятная для фирмы обстановка и ухудшение внутренних факторов может привести к ускоренному переходу предприятия на стадию умирания и банкротству, антикризисная устойчивость — способность продлить сроки существования и предотвратить банкротство. В том числе и ценой реструктуризации.
Составление прогнозов текущего состояния и потенциального развития предприятия важен тем, что неправильное определение стратегии развития предприятия и его производственного профиля означает, что продукция данного производства не будет пользоваться спросом вообще или тем спросом, который обеспечил бы ему финансовое благополучие. Этот фактор является наиболее весомым, так как большое количество банкротств предприятий происходит по причине неверного или неудачного определения места на рынке, своей рыночной ниши.
Составление прогнозов опирается на поквартальный анализ предприятия. Оптимальным следует считать анализ за последние 2-3 года. Далее — тенденции развития предприятия с момента последней реструктуризации, если таковая проводилась. Такой анализ позволит построить укрупненную кривую жизненного цикла с точками кризисов, по которым можно определить потенциал антикризисной устойчивости предприятия в контексте общих тенденции его развития. Анализ системы финансовых показателей, сравнение их расчетных значений с нормативными или средними по отрасли позволит при необходимости своевременно внести корректировки в структуру баланса, в тактику управления предприятием, и, соответственно, определить потенциал антикризисной устойчивости.
Определение потенциала антикризисной устойчивости будет точнее, если анализ финансовых показателей проводить с установленной периодичностью — не реже одного раза в полугодие. Фактически, это контроллинг. В противном случае все антикризисный меры будут носить фрагментарный характер, с возможностью ошибиться в показателях возвращения предприятия в докризисное состояние.
Определение потенциала антикризисной устойчивости, осуществленное на основе общих закономерностей развития данного предприятия, основанное на контроллинге, позволит выстроить общую картину и очертить тенденции его развития с большей или меньшей степенью вероятности. Отклонения значений рассчитываемых показателей от нормативных, которые показывает финансовый анализ, позволят сделать вывод о возможных кризисах и их преодолении накопленным антикризисным потенциалом.
Дискриминантный анализ — статистический метод прогнозирования банкротства предприятия, использующий набор экономических показателей — математическое определение объемов антикризисного потенциала устойчивости, за исключением критерия менеджмента. Последний может внести в деятельность предприятия, а значит, и в показатели антикризисной устойчивости человеческий фактор как переменную, которая, потенциально, способна вывести предприятие из кризиса даже при отрицательных аналитических значениях.
В случае положительного прогноза развития с дальнейшим составлением сметы по ближайшим целям развития, целесообразно четко сформулировать объем, виды и отрасли с наибольшим ресурсным — антикризисным потенциалом, которые и составят менеджерский ресурс по возвращению в устойчивое состояние. Определение факторов, составляющих антикризисную устойчивость предприятия, основывается как на дискриминантном анализе, так и на адекватном и эффективном менеджменте. Адекватная ситуации, гибкая и емкая стратегия управления предприятием по определению будет являться антикризисной: либо предупреждать и предотвращать кризис, либо выводить предприятие из него.
Факторы, составляющие антикризисную устойчивость предприятия, определяются совершенствованием рыночной системы России, включенностью в ВТО, а вследствие этого — повышением рисков.
Антикризисная устойчивость как комплекс процедур, направленных на сопротивление кризисным воздействиям, также показывает процент экономической независимости предприятия и способности к саморазвитию и прогрессу.
Существует определенное различие между «антикризисной устойчивостью предприятия» и «устойчивым функционированием предприятия». Внешние и внутренние угрозы функционированию предприятия решаются его антикризисной устойчивостью, а структурные элементы и объекты предприятия — персонал, материально-техническая база, ресурсы (особенно информационные ресурсы) — и сама деятельность предприятия складываются в устойчивость его функционирования. Антикризисная устойчивость предприятия включает в себя устойчивое функционирование предприятия, и ее обеспечение исходит из возможностей предприятия.
Даже стабильное получение прибыли как главный критерий эффективности предприятия не может гарантировать его стабильное развитие, а значит, и устойчивость перед лицом внешних и внутренних угроз.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2013 ^ Том 11 № 3 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2013 ^ Том 11 № 3 Часть 2
Обеспечение антикризисной устойчивости — один из важных императивов деятельность предприятия, а устойчивость — один из знаковых показателей экономической безопасности предприятия (Солдаткин, 2012).
Устойчивое функционирование предприятия — это оптимальное сочетание деятельности персонала, эффективности использования материально-технической базы и свободных ресурсов. Устойчивое состояние — это стабильное состояние, или близкое к стабильному. Антикризисная устойчивость предприятия — его способность к достижению и поддержанию равновесия между параметрами, указанными выше, и внешними кризисными воздействиями. Антикризисная устойчивость — реструктуризация предприятия, находящегося в кризисном или предкризисном состоянии.
Если на предприятии проводятся антикризисные меры, направленные на повышение устойчивости, то они включают в себя деятельность по предотвращению долговой задолженности, реорганизация и финансовое оздоровление.
Рекомендации по выбору разновидности антикризисной устойчивости отражены в табл. 1.
Таблица 1
Типы антикризисной устойчивости
Тип антикризисной устойчивости Симптомы кризиса Направления деятельности
Финансовая деятельность 1. Снижение объема продаж, коэффициентов деловой активности, показателей экономической активности при формальном сохранении объемов деятельности. 2. Наблюдается рост просроченной дебиторской задолженности, при отсутствии денежных средств, в т.ч. и для погашения кредиторской задолженности. 1. Инновации по повышению технологий или качества изготовляемой продукции. 2. Проведение предреструктуризационного анализа антикризисной устойчивости. При его положительном результате - активизация по предотвращению банкротства
Сочетание реструктуризации и финансовой деятельности 1. Неудовлетворительная платежеспособность. 2. Пессимистический прогноз. 3. Предприятие - одно из слабейших в данном сегменте рынка 1. Выявление слабых звеньев - структурных подразделений предприятия, нуждающихся в реорганизации. 2. Реструктуризация путем разделения предприятия на технологически самостоятельные локальные элементы, каждый из которых самостоятельно наращивает собственный потенциал
Реструктуризационная деятельность 1. Падение производства. 2. Пессимистический прогноз. 3. Предбанкротное состояние 1. Выявление слабых звеньев - структурных подразделений предприятия, нуждающихся в реорганизации. 2. Реструктуризация путем разделения предприятия на технологически самостоятельные локальные элементы, каждый из которых самостоятельно наращивает собственный потенциал
Реструктуризация путем разделения предприятия на технологически самостоятельные локальные элементы, каждый из которых самостоятельно наращивает собственный потенциал — вынужденная мера. Достижение антикризисной устойчивости в управлении диверсифицированными структурами проходит сложнее и требует больших затрат, нежели в узкоспециализированных, а реализация синергетических эффектов в рамках этих предприятий происходит далеко не всегда.
Каковы прогнозируемые ситуации по достижению равновесного состояния? Рост продаж, сокращение объема издержек, повышается качество услуг, повышается прозрачность, повышается производительность, что свидетельствует о повышении качества управления предприятием, а значит, об эффективной деятельности по достижению антикризисной устойчивости.
Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные рекомендации, необходимо выстроить деятельность по достижению антикризисной устойчивости исходя из возможностей самого предприятия. Они определяются исходя из общей стратегии компании, необходимо, в том числе, провести анализ бизнес-портфеля. Грамотный анализ бизнес-портфеля с последующим достижением антикризисной устойчивости может существенно улучшить положение компании и даже способствовать повышению ее стоимости после окончательного завершения кризиса. Тем не менее, антикризисная устойчивость многих компаний не упорядочена и избыточно диверсифицирована, что обратным образом сказывается на их стабильности и устойчивости под воздействием различных кризисов.
Антикризисная деятельность может приводить к диверсификации предприятия. Во многих случаях это чуть ли не единственный метод предотвращения банкротства, но следствием может стать снижение эффективности. Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных (Кротков, 2012). Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней. Диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода,
тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации (Кроткое, 2012).
Если предприятие вынуждено на проведение реструктуризации с целью повышения антикризисной устойчивости, то на начальном этапе его руководители должны четко определить цели: в каких сферах бизнеса предприятие будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться. В конечном счете, именно это поможет им определить, каким способом повышать антикризисную устойчивость, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.
Методика осуществления деятельности по достижению антикризисной устойчивости следующая.
Первый этап — определение целей: на какой уровень докризисного потенциала и в какие сроки необходимо выйти компании. Совет директоров, менеджеры или другие руководящие органы должны определить, какой конкретный результат их устроит при достижении докризисного уровня. В деятельности предприятия имелись значительные издержки, если оно попало в кризисную ситуацию. Точное определение сферы этих издержек и конкретных сегментов решит, в какой степени проводить реструктуризацию. Таким образом, определение целей фиксирует процент реструктуризации в процессе достижения устойчивости.
Второй этап — диагностика настоящего периода. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы предприятия, определить его слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. Если антикризисная устойчивость осуществлена эффективно, то результат положительный и остается определить программу восстановления. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Третий этап — разработка стратегии и программы антикризисного управления по достижению устойчивого состояния. На этом этапе по данным, полученным в результате анализа, составляется оптимальный путь по возвращению на докризисный уровень. Проводится расчет прогнозных показателей, оцениваются возможные риски, объемы ресурса антикризисной устойчивости.
Таким образом, антикризисная устойчивость может трактоваться в узком смысле как характеристика антикризисного состояния предприятия, отражающая его успешное функционирование; и в широком — как способность предприятия возвращаться в докризисное состояние путем формирования структуры капитала, позволяющего финансировать обязательства, осуществлять инвестиционные проекты в условиях действия внутренних и внешних факторов. Антикризисная устойчивость изменяется под влиянием внутренних или внешних причин, которые носят случайный характер или проявляются в результате ошибок и просчетов менеджмента. По характеру проявления она дифференцируется от абсолютной устойчивости до кризисного финансового состояния, может иметь локальный или системный характер.
ЛИТЕРАТУРА
Кроткое Г.И. (2012). Комплексная оценка корпоративных реструктуризаций нефтесервисных услуг (на примере ОАО «Татнефть»). М., автореф. дисс. ... канд. эконом. наук.
Пилипенко З.А. (2010). Особенности реструктуризации мировой экономики на стадии посткризисного развития // Экономические науки, № 2(63), с. 296-300.
Солдаткин С.Н. (2012). Регулирование размера заимствований и долговых обязательств субъектов Российской Федерации как фактор экономической безопасности // Безопасность бизнеса, № 4, с. 16-20.
REFERENCES
Krotkov G.I. (2012).Comprehensive assessment of corporate restructuring oilfield services (in the example of "Tat-neft»). Moscow.: Dissertation for the PhD.
Pylypenko Z.A. (2010). Features of the restructuring of the world economy at the stage of post-crisis development. Economics, vol. 2 (63), p. 296-300.
Soldatkin S.N. (2012) Regulation of the size of borrowing and debt obligations of the Russian Federation as a factor of economic security. Business Security, vol. 4, p. 16-20.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2013 ^ Том 11 № 3 Часть 2
