CC BY
36
УДК: 338.436 САМПИЕВА ЛЕИЛА ДАУДОВНА
старший преподаватель кафедры «Экономика и управление производством» ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет», г. Грозный, e-mail:sampieva. l.d@mail .т
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Аннотация. Цель работы. Статья посвящена исследованию основных этапов реструктуризации сельскохозяйственных предприятий. Метод или методология проведение работы. Использованы логические методы, сравнительный анализ при исследовании процесса реструктуризации сельскохозяйственных предприятий. Результаты. Выявлены основные тенденции, определяющие дальнейшее его развитие, состоящий из четырех этапов. К ним относятся: формирование субъективного представления о кризисном положении предприятия; анализ последствий возможных альтернатив; прогноз условий и факторов, формирующих возможные последствия; отбор альтернативного варианта для последующей реализации. Предложено для поиска и создания действующего алгоритма механизма антикризисного управления построить некую абстрактную графическую модель, представленную такими подсистемами, как: формальные признаки кризисного состояния; анализ и диагностика экономического положения финансово несостоятельного предприятия; реструктуризация предприятия-банкрота; реализация инновационно-инвестиционной стратегии на проблемных сельскохозяйственных предприятий. Проведенный анализ предприятий на предмет банкротства показывает, что необходимо рассмотреть правовые аспекты антикризисного управления. Рекомендовано выявить экономические аспекты, которые отвечают внешним признакам банкротства финансово-экономического положения предприятия. Рассмотрены основные моменты разработки механизма антикризисного управления сельскохозяйственных предприятий ЧР, являющихся типичными для Чеченской Республики многоотраслевыми агропромышленными предприятиями. Обобщены, что в ходе антикризисного управления сельскохозяйственных предприятий необходимо установить оптимальные параметры в системе антикризисного управления помимо масштаба производства, объема потенциала, необходимо исследовать структуру ресурсного потенциала, формирующую специализацию сельскохозяйственного производства. В итоге предложен алгоритм реализации механизма антикризисного управления предприятием, который состоит в реализации комплекса мер по приведению условий деятельности хозяйствующего субъекта в соответствие с разработанной стратегией его развития с учетом его потенциала. Область применения результатов. Результаты проведенного исследования могут быть использованы на практике сельскохозяйственными предприятиями и региональными органами власти при диагностировании наличия или возможности кризиса на предприятиях и вывода их из кризисного положения путем организации антикризисного управления. Выводы. Таким образом, вывод предприятия из кризисного положения строится посредством формирования новых внутрихозяйственных отношений, касающихся планирования, организации, мотивации и контроля реализации заданий всех структур и служб хозяйствующего субъекта путем делегирования полномочий для обеспечения осуществления генеральной стратегической цели предприятия.
Ключевые слова: реструктуризация, сельскохозяйственные предприятия, кризисное положение, антикризисное управление, алгоритм, механизм.
SAMPIEVA LAYLA DAUDOVNA
senior lecturer "Economics and production management" FSBEI
"Chechen state University", Grozny, e-mail:sampieva. l.d@mail .ru
MAIN DIRECTIONS OF RESTRUCTURING OF THE AGRICULTURAL ENTERPRISES
Abstract. Objective. Article is devoted to a research of the main stages of restructuring of the agricultural enterprises. Method. Method or methodology carrying out work. Logical methods, the comparative analysis at a research of process of restructuring of the agricultural enterprises are used. Results. The main tendencies defining his further development, consisting of four stages are revealed. Treat them: formation of subjective idea of a crisis situation of the enterprise; analysis of consequences of possible alternatives; the forecast of the conditions and factors forming possible consequences; selection of alternative option for the subsequent realization. It is offered to construct for search and creation of the operating algorithm of the mechanism of crisis management the certain abstract graphic model presented by such subsystems as: formal signs of crisis state; analysis and diagnostics of an economic situation of financially insolvent enterprise; restructuring of the bankrupt enterprise; realization of innovative and investment strategy on problem the agricultural enterprises. The carried-out analysis of the enterprises regarding bankruptcy shows that it is necessary to consider legal aspects of crisis management. It is recommended to reveal economic aspects which answer external signs of bankruptcy of financial and economic position of the enterprise. Highlights of development of the mechanism anti-recessionary an upravlekniya of the ChR agricultural enterprises which are the diversified agro-industrial enterprises, typical for the Chechen Republic, are considered. Are generalized that during crisis management of the agricultural enterprises it is necessary to set optimum parameters in system of crisis management besides the scale of production, potential volume, it is necessary to investigate the structure of resource potential forming specialization of agricultural production. As a result the algorithm of realization of the mechanism of crisis management by the enterprise which consists in realization of a package of measures for reduction of conditions of activity of economic entity in compliance with the developed strategy of his development taking into account his potential is offered. Application results. Results of the conducted research can be used in practice by the agricultural enterprises and regional authorities when diagnosing existence or a possibility of crisis at the enterprises and their conclusion from a crisis situation by the organization of crisis management. Conclusions. Thus, a conclusion of the enterprise is under construction of a crisis situation by means of formation of the new intraeconomic relations concerning planning, the organization, motivation and control of realization of tasks of all structures and services of economic entity by delegation of powers for ensuring implementation of a general strategic objective of the enterprise. Keywords: restructuring, agricultural enterprises, crisis situation, crisis management, algorithm, mechanism.
Введение. Сложившиеся обстоятельства в региональной аграрной экономике вызывают необходимость разработки специального подхода к изысканию и задействованию факторов экономического развития, ведущая роль среди которых отводится реструктуризации хозяйствующих субъектов АПК. Реструктуризация предназначена для адекватной адаптации сельскохозяйственных предприятий к условиям возрастающей конкуренции, повышения мобильности системы стратегического управления, увеличения показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, достижения стабильности российского общества [1].
Методы исследования. Рыночные преобразования на уровне хозяйствующих субъектов за последние 20 лет позволили, в основном, решить проблемы изменения форм собственности, что увеличило численность организационно-правовых форм сельскохозяйственных предприятий; перехода от отраслевого принципа управления к корпоративному путем изменения структуры аграрной сферы, что в конечном итоге, изменило цели и приоритеты производственно-финансовой деятельности предприятий и вынудило создать новую структурную организацию [11, 142].
Для рыночных условий, одной из особенностей которых является постоянство лишь преобразований, ежедневно возникает потребность в разработке новых методов и инструментов, применение которых позволяет предприятиям успешно бороться на высококонкурентном рынке. Обостряющаяся конкуренция мотивирует желание субъектов рынка не только догнать, но и перегнать конкурентов, что требует эффективных механизмов для решения повседневных и краткосрочных проблем. Процесс принятия управленческих решений касательно ре-
структуризации предприятия состоит из четырех этапов [4]:
- формирование субъективного представления о кризисном положении предприятия (оно построено на конструировании модели сложившейся ситуации);
- анализ последствий возможных альтернатив (производится анализ субъективной ценности, т.е. полезности возможных последствий в числовом измерении);
- прогноз условий и факторов, формирующих возможные последствия (на этом этапе ЛПР дает анализ субъективной вероятности реализации конкретных условий, формирующих последствий рассматриваемых альтернатив);
- отбор альтернативного варианта для последующей реализации.
Отдельные положения данного механизма с более или менее степенью глубины проработки отражены в трудах многих ученых, специалистов - практиков. Нужно также отметить, что в этих работах нет цельной, строго сформированной системы антикризисного управления [6].Отчасти, это можно оправдать тем, что антикризисное управление выступает сложной системой, действующей в конкретной производственно-финансовой среде, в конкретных правовых и экономических обстоятельствах.
Для поиска и создания действующего алгоритма механизма антикризисного управления предлагаем построить некую абстрактную графическую модель, представленную такими подсистемами, как:
- формальные признаки кризисного состояния;
- анализ и диагностика экономического положения финансово несостоятельного предприятия;
- реструктуризация предприятия-банкрота;
- реализация инновационно-инвестиционной стратегии на проблемных СХП.
При анализе предприятия на предмет банкротства необходимо, в первую очередь, рассмотреть правовые аспекты антикризисного управления.
На втором этапе мы рекомендуем выявить экономические аспекты - отвечает ли финансово -экономическое положение предприятия внешним признакам банкротства (для этого необходимо исследовать причины образования, размеры и сроки задолженности и т.д.).
Такой подход позволит установить - фиктивное или преднамеренное банкротство. В нашем случае мы не рассматриваем такой вид банкротства, ибо это поле деятельности правоохранительных органов.
Вышеприведенные подсистемы формируют алгоритм осуществления всех этапов антикризисного управления. Можно заметить, что первая система входит в блок правовых аспектов банкротства и подлежит госрегулированию, а последующие три подсистемы входят в блок организационно-экономических аспектов - они, в целом, подлежат рыночному регулированию, т. е. управлению на уровне хозяйствующего субъекта.
Ключевая цель формирования, реализации и улучшения механизма антикризисного управления заключается в усилении финансово-экономического положения хозяйствующего субъекта, его конкурентоспособности, что выступает обязательной предпосылкой приоритетного направления стратегического развития предприятия [18].
Перейдем к рассмотрению логической последовательности, взаимосвязи и взаимозависимости составляющих компонентов, формирующих систему антикризисного управления.
Для нынешнего этапа развития сельского хозяйства характерен активный поиск приоритетных направлений безболезненного выхода из кризиса. При исследовании возможных вариантов решения данной проблемы многие экономисты, как правило, заняты разработкой мер макроэкономического уровня, и лишь изредка останавливаются на необходимости приведения системы стратегического управления предприятиями в соответствии с изменившимися условиями их деятельности [2].
Механизм антикризисного управления нужно рассматривать как систему организационно-правовых, экономических и иных форм и способов управления хозяйствующими субъектами, предназначенных для нейтрализации и последующей ликвидации кризиса [16].
Алгоритм действия данного механизма состоит из процесса задействования потенциала предприятий и осуществляется рядом последовательных действий:
1. Формирование стратегии.
2. Совершенствование организационной и управленческой структуры.
3. Оптимизация параметров хозяйствующего субъекта.
4. Отбор наиболее эффективной технологии, организации планирования на основе применения бюджетирования.
5. Разработка и реализация финансовой, учетной, кадровой и т.п. политики.
Как видно из вышесказанного, антикризисное управление реализуется через комплексное управление предприятием на базе планирования, прогнозирования организации, мотивации и контроллинга.
Антикризисное управление СХП начинается с формирования программы антикризисного управления, где подробно расписываются задачи, основные этапы, мероприятия по выводу предприятия из кризиса, резервы и ресурсы, исполнители, сроки проведения и намечаемые результаты и т.п. [3].
Одним из эффективных направлений вывода хозяйствующих субъектов из кризисного состояния является реструктуризация, осуществляемая путем радикальных преобразований производственно-технологической, организационной и управленческой структур предприятия. Основной целью реструктуризации является реализация системы мероприятий по обеспечению условий деятельности хозяйствующего субъекта в соответствии с отобранной стратегией его развития, в том числе, совершенствование управления, увеличение эффективности производства, формирование конкурентных преимуществ выпускаемой продукции, повышение выработки труда, снижение производственных затрат, улучшение конечных результатов деятельности. Как видно, антикризисное управление строится на реструктуризации практически всех сфер предприятия [5].
В экономической литературе достаточно подробно рассмотрены различные варианты реорганизации хозяйствующих субъектов, в том числе, такие как [9]:
1) присоединение к лидирующим в регионе хозяйствам;
2) организация и развитие глубокой переработки;
3) интеграция предпринимательских структур различных отраслей;
4) раздробление крупного СХП на ряд мелких структурных единиц.
Как правило, при уменьшении параметров предприятий, в первую очередь, улучшается их управляемость, растет мотивация работников.
Выбор того или иного варианта реструктуризации предприятия зависит от множества задач, в том числе, от финансово-экономического и технического состояния реорганизуемого предприятия, поставленных цели и задач на текущий момент. Независимо от поставленной цели и выбранного варианта реорганизации общим для всех участников данного процесса является то, что без формирования принципиально новой организационно-экономической структуры, новой системы внутри- и межхозяйственных отношений, адекватных внешней среде, без мотивации заинтересованности, повышения ответственности и усиления личностного фактора невозможно будет осуществить санацию, и в конечном итоге, выйти из кризисного состояния [20].
Анализ многих методических подходов и опыта в области реструктуризации позволяет в концентрированной форме увидеть масштабы необходимых работ, этапы их реализации и за-действуемые критерии оценки результатов. Такой подход позволил нам разработать модифицированную модель управления реструктуризации предприятия при антикризисном управлении, состоящей из пяти этапов [12]:
1. Обсуждение необходимости реструктуризации и создание плана намечаемых преобразований, формирование штаба и рабочих групп;
2. Формирование полной и достоверной информационной базы;
3. Выявление ключевых проблем и их ранжирование по степени остроты;
4. Разработка поэтапного плана реализации проекта реструктуризации;
5. Разработка модели предприятия будущего.
На первом этапе на основе анализа внешней среды, в том числе, анализа рыночной конъюнктуры, достижении НТП и т.д. необходимо выработать единый подход, определить цели, сформировать систему управления изменениями.
На втором этапе осуществляется сбор необходимой информации. Здесь также рассматрива-
ются действующие, возможные модели структуры организации, отбираются наиболее перспективные, уточняются финансово-экономические и технические показатели (потребности ресурсов, объемы производства и т.д.).
Третий этап - определение ключевых проблем, их ранжирование по степени остроты и т.д. На данном этапе выявляются организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки и т.д. с целью разработки такого восприятия установленных проблем, которое позволит привести к реализации поставленной цели (нейтрализация кризисного состояния).
Целью четвертого этапа является кадровая и технологическая характеристика процесса реструктуризации. На предприятии необходимо дать описание планируемым технологиям, стандартам, процедурам, системам и видам контроля, изменениям в системе управления, стимулировании персонала и т.д., задействуемых в процессе реструктуризации.
Здесь необходимо уделить большое внимание кадрам с рыночным мышлением, определить их знания и профессиональные навыки, степень их заинтересованности в преобразованиях и возможности их задействования в создаваемых новых производственных структурах.
Пятый этап - формирование экспериментальной версии и окончательного производственного проекта реструктуризации с целью формирования макета будущего предприятия.
Например, ГУП «Молпром» — одно из крупных многоотраслевых сельскохозяйственных предприятий ЧР, специализируется на переработке молока и производстве сыра. До 2013 г. находился хронически в кризисном положении из-за серьезной нехватки оборотных средств, что постоянно лихорадило текущее производство. Основная причина такого положения состояло в том, что закупочные цены на молоко были практически на уровне себестоимости продукции. Это вызывало задачу хотя бы выживания, не говоря уже о каком-либо росте. Такое положение решили изменить реструктуризацией производства - ввести современные мощности для переработки молока. Хотя организация переработки позволило ГУП «Молпром» не просто вырабатывать молочные продукты собственной переработки, но и реализовывать качественно новую продукцию, вместе с тем полученная за 2014 год номинальная чистая прибыль в сумме 19 тыс.руб. (выручка за 2014 г. составила 3233 тыс. руб.), предприятие все еще лишено возможности иметь «живые» деньги, повысить заработную плату работникам и получать высокую прибыль [1].
Вместе с тем, надо отметить, что ГУП «Молпром» довольно вяло использует свой высокий материальный потенциал, что в недалеком будущем может уменьшить объемы прибыли, и естественно, ухудшить финансовое состояние.
Большое значение при антикризисном управлении имеет правильный отбор коммерческой стратегии. В противном случае предприятие сильно рискует сократить продажи, снизить эффективность производства, и в конечном итоге, потерять конкурентные возможности. В подобной ситуации необходимо исследовать причины уменьшения объемов производства и реализации продукции, что позволит смоделировать методы восстановления прибыльности производства. Это можно, в частности, осуществить организацией сплошного контроллинга с целью совершенствования качества производимой на СХП продукции [7].
Таким образом, можно утверждать, что кризис хозяйствующего субъекта вынуждает предприятие выбрать новые стратегические ориентиры, поменять традиционные подходы установления оптимальных параметров производства. При этом должна задаваться задача, в соответствии с которой планируемые параметры формируемых аграрных предпринимательских структур, с одной стороны, должны быть ориентированы на обеспечение максимальной эффективности их функционирования в условиях возрастающей конкуренции, а с другой стороны - гарантировать возможности необходимого маневрирования при переходе из одной фазы цикла в последующую.
Структурирование внутреннего потенциала СХП, всех составляющих производственной системы и системы организационно-хозяйственного механизма дает возможность установить приоритетные направления адаптации хозяйствующих субъектов к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, что позволяет предвидеть как вероятность ухудшения экономического положения, так и возможность устойчивого развития при завершении фаз спада.
Производственная структура хозяйствующих субъектов АПК выступает в виде определенного типа сочетания разнопрофильных отраслей, в котором имеются ведущие отрасли, а так-
же отрасли второго эшелона [15]. Для вывода СХП из кризисного положения на любой стадии жизненного цикла, и в первую очередь, на стадии «обновления» необходимо разработать рациональные модели оптимизации производственной структуры, что, бесспорно, явится существенным фактором роста эффективности сельскохозяйственного производства, его устойчивого развития.
Рассмотрим основные моменты разработки механизма антикризисного управления на примере ГУП «Агрокомбинат «Червленский», являющегося типичным для Чеченской Республики многоотраслевым агропромышленным предприятием. Исходной позицией для улучшения финансово-экономического положения предприятия ГУП «Агрокомбинат «Червленский» является формирование необходимых условий роста объемов производства продукции. На основе анализа и диагностики данных и с учетом материального потенциала хозяйства на 2016-2018 годы разработана производственная программа, в соответствии с которой запланирован существенный рост производства зерновых культур, мяса КРС [11].
На втором этапе необходимо определить потребность хозяйства в материальных ресурсах. Исходной точкой для расчета потребности производства в материальных ресурсах выступает предусмотренный объем выпуска продукции, нормативная база потребности в материальных ресурсах на единицу продукции.
Одним из важнейших элементов при определении издержек на период антикризисного управления является стоимость основных материалов. На втором месте стоит задача организации МТС, также, при этом, рассчитываются потребности в складских помещениях и т.д., что необходимо для создания бесперебойного снабжения материалами [12].
На следующем этапе - после завершения анализа внешних факторов производства - на базе нормативных мощностей хозяйствующего субъекта необходимо определить соответствующие технологические процессы, виды и количество необходимого оборудования и т.д., выбрать наиболее передовые технологии для производства и переработки сельскохозяйственной продукции.
На сегодняшний день в Чеченской республике потребность в специализированных помещениях обеспечена на 5-6 процентов, в связи с чем, большинство предприятий СХП республики вынуждено поспешно реализовывать сельскохозяйственную продукцию чуть ли не по бросовым ценам в виду отсутствия хранилищ, и особенно, промышленных холодильников.
В целом, можно обобщить, что в ходе антикризисного управления СХП необходимо осуществлять следующие действия:
- отформатировать масштабы производства до уровня, позволяющего выдерживать оптимальность ресурсных пропорций;
- корректировать производственные направления в сторону выбора эффективных производств и отраслей АПК;
- внедрение гибких технологий, позволяющих оперативно маневрировать всеми видами ресурсов предприятия;
- формирование эффективной производственной системы с необходимым объемом и графиком финансовых потоков, обеспечивающим минимальную зависимость от кредиторов.
При установлении оптимальных параметров СХП в системе антикризисного управления помимо масштаба производства, объема потенциала, необходимо исследовать структуру ресурсного потенциала (в частности, это земельные, трудовые и иные ресурсы, основные и оборотные средства и т.д.), формирующую специализацию сельскохозяйственного производства
[19].
Реструктуризационный процесс, в целом, состоит из двух основных блоков: один из них состоит в разделении хозяйствующего субъекта на подразделения соответственно целям и стратегиям развития. Второй блок отражает взаимоотношения, связывающие руководство с другими низ лежащими уровнями и обеспечивает возможность распределения и координации решаемых задач. При этом, руководство предприятия посредством делегирования устанавливает отношения между разными уровнями полномочий [13].
Практически на всех предприятиях АПК Чеченской республики не наблюдается мотивация работников за расширение их ответственности. отсюда, получается что работники не имеют достаточную мотивацию для активной и плодотворной работы, ибо они продолжают считать,
что дают предприятию больше, чем получают от него. Все это говорит о необходимости формирования общей кадровой политики, нормативов и правил поведения, без которых эффективное делегирование предстает проблематичным [11].
Мы считаем, что для эффективного делегирования полномочий подразделениям предприятия необходимо сформировать нормативную базу подразделений; разработать различные варианты технологических процессов с целью отбора рационального варианта оргструктуры; определить параметры подразделений с учетом нормы управляемости и т.д.
На базе анализа производственно-финансовой деятельности предприятия и подразделений необходимо определить главные ориентиры деятельности за предшествующие годы для обоснования плановых показателей на предстоящий период (в первую очередь, это объемы произведенной и реализованной продукции, производственные издержки, рентабельность и зарплата) [14].
Надо также отметить необходимость формирования договорных отношений со всеми подразделениями предприятия, чего раньше никогда не было. Так, например, в ГУП «Госхоз «Вайнах» Грозненского района большая часть взаимоотношений производственных структур хозяйства построена на основе договоров, предусматривающей полную ответственность, самостоятельность и инициативу работников подразделений по осуществлению поставленных задач в рамках делегированных полномочий.
Анализ деятельности ряда рентабельных сельскохозяйственных предприятий говорит, что успехи хозяйства зависят от умения менеджеров оперативно реагировать и грамотно ориентироваться в постоянно меняющихся рыночных ситуациях, анализировать воздействие внешних факторов на внутреннюю обстановку предприятия, от умения строить деловые отношения в коллективе [17]. Изучение специальной литературы по анализу опыта деятельности СХП позволяет сформулировать принципы, необходимые при формировании внутренних отношений, с целью эффективной деятельности предприятия: общие для всех правила игры, ограниченная самостоятельность, узкая специализация, личная ответственность за свои функциональные обязанности, материальная ответственность, свобода выбора партнеров, единоначалие.
Алгоритм реализации механизма антикризисного управления предприятием приведен на рисунке 1.
Рис. 1. Алгоритм реализации механизма антикризисного управления предприятием
Как видно из рисунка, цель реструктуризации предприятия состоит в реализации комплекса мер по приведению условий деятельности хозяйствующего субъекта в соответствие с разработанной стратегией его развития с учетом его потенциала.
Результаты. Предложенный модифицированный механизм антикризисного управления имеет несколько отличий от типичных подобных блок-схем, приведенных в различных специальных изданиях:
1. Представленный алгоритм механизма антикризисного управления, сформирован на базе Законе о несостоятельности 2002 г. с учетом изменений и дополнений правового и экономического характера от 13 июля 2015 года.
2. Реализация предложенного алгоритма механизма антикризисного управления довольно проста и логична.
3. Управленческие решения по всем подсистемам и компонентам подсистем построены на максимальном задействовании количественных оценок ситуации, т. е. предполагают сплошной аналитический расчет текущих оценочных критериев и показателей, а также сравнение полученных результатов с нормативными значениями.
Выводы. Таким образом, вывод предприятия из кризисного положения строится посредством формирования новых внутрихозяйственных отношений, касающихся планирования, организации, мотивации и контроля реализации заданий всех структур и служб хозяйствующего субъекта путем делегирования полномочий для обеспечения осуществления генеральной стратегической цели предприятия.
Литература
1. Алтухов, А.И. России необходима новая аграрная политика/А.И. Алтухов //Экономист. 2014. №8.
2. Андреева Л.С. Приоритетный национальный проект «Развитие АПК» с точки зрения доходности сельскохозяйственного труда // Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2007. № 3. С. 662.
3. Аничин, В.Л. Совершенствование государственного регулирования воспроизводственного процесса в сельском хозяйстве /В.Л. Аничин, А.Д. Елфимов /Белгород: Изд-во БелГА У, 2015.- 150 с.
4. Анохина, М. Агрокластеры и экономический рост отечественного АПК /М. Анохина //АПК: экономика и управление. 2014. №5. С. 77-85
5. Антонова Г.В. Совершенствование форм и методов реформирования сельскохозяйственных предприятий [на примере Курской обл.] // Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2009. № 1. С. 30.
6. Боговиз, А. Особенности формирования и направления аграрной политики России / А. Боговиз // АПК: экономика и управление. 2014, №5. С. 21-29
7. Бондаренко, Л.В. Научные основы формирования системы стандартов обеспечения сельского населения социальными услугами /Л.В. Бондаренко //М.: ГНУ ВНИИЭСХ, 2013. - 78 с.
8. Бондаренко, Л.В. Сельские территории: состояние и регулирование /Л.В. Бондаренко //АПК: экономика, управление. - 2014. - № 1. - С. 69 - 79.
9. Борхунов, Н.А. Индикаторы состояния и развития аграрной экономики / Н.А. Борхунов //АПК: экономика, управление. 2013. №2. С. 26-33.
10. Буздалов, И.Н. Теоретические основы формирования эффективной системы аграрных отношений / И.Н. Буздалов //АПК: экономика и управление. 2014. №2. С. 3-14
11. Бутова, Т.В. Управление устойчивым развитием Чеченской Республики / Т.В. Бутова, Т.В. Филатова, М.А. Магомадов, И.А. Щукин /Монография к 95-летию Финансового университета при Правительстве РФ. ФГУП ИПК «Грозненский рабочий», Грозный, 2013.
12. Глотко, А. Модель агропромышленного кластера региона / А. Глотко, П. Холодов // АПК: экономика, управление. 2013. №6. С. 80-84.
13. Кайзер О.В. Реструктуризация сельскохозяйственных предприятий в условиях рынка // Вестник Новосибирского государственного аграрного университета. 2010. № 13. С. 78-82.
14. Козлова Л.В. Обновление материально-технической базы сельскохозяйственного производства // Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2005. № 4. С. 844.
15. Ниценко В.С. Генезис процессов реструктуризации активов сельхозпредприятий путем капитализации средств для краткосрочного кредитования // Экономика и бизнес: теория и практика. 2015. № 9. С. 64-69.
16. Палий Д.В. Адаптация методики определения экономического положения сельскохозяйственных предприятий в целях финансового оздоровления (на материалах Курганской области) // Экономика и предпринимательство. 2011. № 3 (20). С. 126-130.
17. Туфанов А.О., Кутузов Д.В. Развитие сельскохозяйственного производства в условиях реформирования предприятий //Вестник Студенческого научного общества. 2013. № 2. С. 144-147.
18. Урбанская Г.Г. Финансовое оздоровление неплатежеспособных сельскохозяйственных предприятий через призму инвестиций //Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2003. № 2. С. 377.
19. Хубаев Т.А. Финансовая стратегия как составная часть мер по укреплению финансовой устойчивости аграрного сектора //Известия Горского государственного аграрного университета. 2012. Т. 49. №
4. С. 356-370.
20. Чернышева Н.М., Алтынбаева Е.С. Реструктуризация предприятий АПК как механизм преодоления кризиса неплатежеспособности // Техника и технология пищевых производств. 2016. Т. 43. № 4. С. 204 -211.
References:
1. Altukhov, A. I. Russia needs a new agricultural policy/A. I. Altukhov // the Economist. 2014. No. 8.
2. Anichin V. L. Improvement of state regulation of re-production process in agriculture / Anichin V. L., A. D. El-timov /Belgorod: publishing house of Belgau, 2015.- 150 C.
3. Anokhina, M. agro-clusters and economic growth in the domestic agriculture /M. Anokhin //AIC: Economics and management. 2014. No. 5. S. 77-85
4. Bogovic, A. peculiarities offormation and directions of agrarian policy of Russia / A. Bogovic // AIC: Economics and management. 2014, №5. S. 21-29
5. Bondarenko, L. V. Scientific bases offormation of system of standards for the provision of rural population with social services / L. V. Bondarenko //M.: GNU vniiesh, 2013. - 78 S.
6. Bondarenko, L. V. Rural areas: status and management / V. L. Bondarenko //APK: economy, management. - 2014. - No. 1. - P. 69 - 79.
7. Borkhunov, N.. Indicators of the status and development of agrarian economy / N.. Borkhunov // APK: economy, management. 2013. No. 2. S. 26-33.
8. Buzdalov, I. N. The theoretical basis offormation of effective system of agrarian relations /1. N. Buzdalov // AIC: Economics and management. 2014. No. 2. S. 3-14
9. Butova, T. V. Management of steady development of the Chechen Republic / T. V. Butova, T. V. Filatova, M. A. Magomadov, I. A. Shchukin / Monograph to the 95th anniversary of Financial University under the Government of the Russian Federation. FSUEIPK Grozny worker," Grozny, 2013.
10. Glotko, A. Model of the agricultural cluster of the region / A. glotko, P. Cold // APK: economy, management. 2013. No. 6. PP 80-84.
11. Andreeva L. S. Priority national project Development of agriculturefrom the point of view of profitability of agricultural labor // Economics of agriculture. Abstract journal. 2007. No. 3. S. 662.
12. Antonov G. V. Improvement offorms and methods of reforming of the agricultural enterprises [on example of Kursk region] // Economics of agriculture. Abstract journal. 2009. No. 1. 30.
13. Kaiser O. V. Restructuring of agricultural enterprises in market conditions // Vestnik of Novosibirsk state agrarian University. 2010. No. 13. P. 78-82.
14. Kozlova L. V. modernization of material-technical base of agricultural production // Economics of agriculture. Abstract journal. 2005. No. 4. S. 844.
15. Nitsenko V. S. the Genesis of the processes of restructuring of assets of agricultural enterprises by way of capitalization funds for short-term lending // Economics and business: theory and practice. 2015. No. 9. S. 6469.
16. Paliy D. V. adaptation of the methods of determining the economic situation of the agricultural enterprises in terms of financial recovery (on materials of the Kurgan region) // Economics and entrepreneurship. 2011. No. 3 (20). P. 126-130.
17. Tufanov A. A., Kutuzov D. V. Development of agricultural production in the conditions of reforming of the enterprises // Vestnik of the Student scientific society. 2013. No. 2. P. 144-147.
18. Urbanskaja G. Financial improvement of the insolvent agricultural enterprises through the prism of an investment //Economics of agriculture. Abstract journal. 2003. No. 2. S. 377.
19. Hubaev T. A. Financial strategy as part of measures to strengthen the financial sustainability of the agricultural sector //proceedings of the Gorsky state agrarian University. 2012. Vol. 49. No. 4. P. 356-3 70.
20. Chernysheva N. M. Altynbayev E. S. Restructuring of agricultural enterprises as a mechanism of overcoming the crisis of insolvency // Equipment and technology of food production. 2016. T. 43. No. 4. S. 204-211.
