CC BY
199
ФИНАНСЫ И СТРАХОВАНИЕ
УДК 336 279.338.3
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЭТАПЫ ПРИМЕНЕНИЯ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕР
I Зыкунов Дмитрий Сергеевич, аспирант, [email protected], I ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
Stable financial position of the company and its competitiveness in the marketplace is the result of a delicate policy of managing all existing industrial, economic and other factors of enterprise. It is impossible to build effective management without long-term planning and a deliberate strategy of enterprise management and financial enterprise management. Properly and promptly built strategy will avoid a systemic crisis and efficiently manage the development of the organization.
Устойчивое финансовое положение предприятия и его конкурентоспособность в условиях рынка является результатом тщательно просчитанной политики управления всеми имеющимися производственно-хозяйственными и другими факторами предприятия. Выстроить эффективное управление невозможно без долгосрочного планирования и продуманной стратегии управления предприятием и управления финансами предприятия. Правильно и своевременно выстроенная стратегия позволит избегать системных кризисов и максимально эффективно управлять развитием организации.
Keywords: strategic management, financial stability, crisis management
Ключевые слова: стратегическое управление, финансовая устойчивость, антикризисное управление
Опираясь на работы современных авторов, можно дать следующее определение стратегии: стратегия — это согласованная топ-менеджерами и собственниками компании система сбалансированных долгосрочных целей ее развития и путей (программ, проектов, мероприятий) их достижения [3].
Стратегическое управление компанией было и остается весьма актуальной темой. Финансовая стратегия — центральная часть общей, единой стратегии компании. Каждое предприятие должно иметь стратегию достижения устойчивости и конкурентоспособности (это основа финансовой стратегии).
На данном этапе развития российской экономики и в условиях экономического кризиса на первый план выходит антикризисное управление. В общей стратегии управления и развития компании важно осознавать место и время ведения антикризисного управления, поскольку развитие всех компаний происходит
неравномерно и кризисы (как внешние, так и внутренние) — нормальное явление.
Для наглядности будет рассмотрено развитие компании «с нуля», то есть с малой предпринимательской деятельности, но сам бизнес может начаться с любой стартовой суммы.
На рисунке 1 приведен жизненный цикл развития компании [1]. На этапах I—II используется предпринимательская стратегия [2] — стратегия, которая лично формируется собственниками бизнеса при его создании. Данную стратегию они реализуют на свой страх и риск, ни с кем не советуясь и надеясь только на свой опыт и интуицию. На III и IV этапах жизненного цикла организации происходит бурный рост продаж и доходов компании, рост самой компании, и основная забота топ-менеджеров и собственников компании — поддерживать и обеспечивать этот рост. Наиболее проницательные собственники и топ-менеджеры компании задумываются над раз-
Развитие
1V
I п ш IV V VI vn vin IX X
7 ♦ X
Время
Рис. 1. Анализ этапов развития компании
работкой стратегии на V этапе, когда темп роста компании существенно замедляется, наименее проницательные — на VI—VIII этапах, когда развитие компании останавливается и ситуация начинает с каждым днем ухудшаться. На этапах VI—VIII, как правило, начинается бурная деятельность по осознанию положения компании и формирования предложения по ее улучшению. В компании образуются рабочие группы, советы, приглашаются консультанты, специалистов компании направляют на учебу и т. д. Если выход не найден, процесс переходит в IX и X стадии, если найден, кривая развития восстанавливается [3].
Эта модель рассматривает развитие компаний укрупненно для целей построения общей стратегии. Единая стратегия компании является базой для объединения действий и решений различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие [4].
В связи с вышеизложенным предлагаем иную модель развития предприятия, пригодную для управления данным предприятием, которая должна не только выражать путь компании
от расцвета до упадка, но и давать возможность своевременно реагировать на угрозы. Если рассматривать более детально развитие компании и применение стратегического управления для целей эффективного применения финансово-кредитного механизма стабилизации хозяйственной деятельности, то жизненный цикл развития компании можно представить по-другому. Целью построения финансовой стратегии является достижение максимальной устойчивости и конкурентоспособности предприятия, т. е. получение максимальных конкурентных преимуществ. Модель развития компании (в соответствии с жизненным циклом) можно иллюстрировать графиком.
На рис. 2 представлен график анализа этапов развития компании подробно с учетом перехода развития из одной фазы в другую. Данный график актуален для современной российской специфики и уровня развития рынка. На западных рынках точки перехода будут находиться на других уровнях (это связано с рыночными явлениями), и временные показатели будут другие, но концепция едина для любых предприятий в условиях рыночной экономики.
В соответствии с постановлением Правительства № 556 установлены предельные величины выручки для сверхмалых, малых и сред-
Стратегическое управление финансами предприятия и этапы применения антикризисных..
Размер организации (объем реализации)
Время
Рис. 2. Анализ этапов развития компании в соответствии с переходными фазами
них предприятий (60 млн руб., 400 млн, и 1 млрд соответственно). Эти предельные суммы и будут использоваться при стратегическом планировании. Что касается крупных и «гигантских» предприятий, то предельные суммы выручки здесь не устанавливались. На основе анализа официальной статистики можно установить предельную величину
В I фазе представлен субъект сверхмалого бизнеса (микропредприятия) с небольшой выручкой до 60 млн руб. в год с количеством работников до 15 человек (индивидуальный автосервис, торговая точка и т. д.).
Во II фазе представлена компания малого бизнеса с выручкой до 400 млн руб. в месяц (небольшие торговые, производственные предприятия или предприятия сферы услуг)
В III фазе представлена компания средней величины с годовой выручкой до 1000 млн руб. Подобные компании уже имеют все атрибуты успеха (бренд, дилеры в Москве и регионах, патенты и т. д.), но не оказывают существенного
влияния на рынок. Такие организации наименее защищены от кризисных явлений и нуждаются в правильном управлении финансами (потому что чаще всего разоряются именно средние компании).
В IV фазе представлена крупная компания, которая способна оказать существенное влияние на рынок, имеющая выручку до 1000 млрд руб. Подобные компании имеют сложившуюся систему управления, их деятельности носит публичный характер. Их рост и развитие растянуты во времени (то есть этапы от становления до упадка растягиваются на 10-15 лет и более). Это крупные компании, но не федерального значения, кризисы этих компаний не оказывают решающего влияния на экономику региона (или группы регионов, связанных хозяйственными операциями) и государства в целом в стратегической перспективе. Для примера можно привести фабрику «8 марта», кризисные явления которой начались в 2009 году, как раз на IV фазе роста.
В V фазе представлены компании, которые можно назвать гигантами, имеющие выручку от 5000 млрд руб. и более. Такие предприятия немногочисленны и оказывают огромное влияние на рынок или даже являются монополистами, то есть это компании федерального значения. Они имеют отлаженную систему управления и работу с рисками. Устранения кризисных явлений таких компаний является государственной задачей, именно потому развитие компаний с такими оборотами отнесено в отдельную фазу.
На точках Б отображается момент перехода компании на новый уровень развития. Как видно на графике, компания может начать расти или уменьшаться вплоть до разорения (в любом случае схема развития компании в соответствии с рис. 1 будет действительна). Как видно из графика, точки перехода располагаются ниже по шкале, поскольку по достижении точки перехода компания теряет часть достигнутых рыночных позиций. Высшие точки А автор назвал «обзорной площадкой», поскольку год достижения максимума дает возможность оценить результаты и подготовиться к дальнейшим действиям.
На фазах IV и V кризисные явления случаются редко (однако весьма опасны для рынка и экономики в целом, потому что применение на этих фазах финансово-кредитного механизма для стабилизации хозяйственной деятельности затруднено, поскольку сводится к денежным вливаниям (часто под контролем государства) и контролю расходов). Компании, находящиеся в этих фазах жизненного цикла, достаточно развиты и обладают всеми атрибутами управления — как финансового, так и управления всеми сферами работы (персонал, риски, производство и т. д.), поэтому сложные инструменты управления не применяются.
Наиболее опасными для предпринимательской деятельности являются фазы II и III. Каждый директор должен осознавать, что при достижении предприятием точек А2 и А3 наступает этап реформирования и активного применения антикризисных мер, чтобы по достижении точек Б2 и Б3 компания перешла на новый этап развития.
Рассмотрение этапов развития компании с такой точки зрения позволяет эффективно реагировать на угрозы. В отличие от других методик, предложенный анализ этапов развития компании нужен для антикризисного управ-
ления и рассматривает не следствия (кризис автономии, кризис контроля — одна из таких методик представлена на рис. 3), а причины — невозможность продолжать рост в рамках существующей системы управления.
На каждой из фаз имеются свои особенности процесса стратегического управления финансами, свои особенности применения финансовых инструментов.
В фазах I и II стабилизация и антикризисная политика сводится к простому контролю над расходами.
На каждой из фаз развития компании причины перехода из высшей точки А до переходной точки Б различаются. Начало падения (этапы VI—VIII) вызывается различными причинами — это локальные кризисы самой различной природы, характерной для конкретной фазы развития. Эти кризисы имеют нефинансовую природу, и борьба с ними требует пересмотра всей системы управления предприятием, но центром реформирования остаются именно финансы.
При переходе компании в фазы III и IV становится необходимым применение сложных финансовых инструментов, таких как бюджетирование и управленческий учет (хотя уже во время фазы II применение этих инструментов оправданно и эффективно). Далее с ростом компании эти финансовые инструменты остаются актуальны, но наполняются новыми коэффициентами и дополнительной информацией. С ростом и развитием организации уже после III фазы необходимой становится автоматизация процессов управления.
На рис. 3 видны источники кризисных явлений компаний и методики управления по борьбе со спадами. Здесь для примера приведен финансовый инструмент «бюджетирование» и дана точка начала его применения в конце фазы II. На самой опасной для предприятия фазе III вследствие кризиса контроля наступает «триумф» именно финансовой стратегии и ее доминирования над другими составными частями общей стратегии развития организации.
Началом действий по стратегической стабилизации деятельности компании должен стать наем специалиста в области финансов и инициирование процедуры внутреннего аудита. Особое внимание следует уделить финансовой деятельности и учету.
По итогам аудита формируется антикризисный план, в котором подробно описыва-
Стратегическое управление финансами предприятия и этапы применения антикризисных.
Рис. 3. Анализ развития структур управления предприятием [5]
ются текущее состояние компании с подробным описанием «тонких мест» и мероприятия по их устранению.
При правильном применении стратегической оценки бизнеса в управлении финансами становится возможным запланировать применение финансовых инструментов управления, а также глубину их применения и степень детализации.
Задачей стабильного управления компанией является достижение равновесия материальных и финансовых потоков предприятия и обеспечение его устойчивости и конкурентоспособности. На сегодняшний день следует проводить анализ в соответствии выводами группы исследователей МГТУ им. Баумана. Авторы предлагают рассматривать функционирование предприятия с точки зрения устойчивости его положения в общей инфраструктуре. Они выделяют три основные сферы, которые характеризуют и формируют устойчивое
положение предприятия на рынке производителей: 1) внутрисистемная производственно-сбытовая сфера, 2) сфера функционирования предприятия в рыночной среде, 3) рыночная сфера [6].
Для малых компаний не стоит углубляться в анализ рыночных показателей, достаточно простой оценки рентабельности по итогам деятельности — это позволяет принимать вполне взвешенные управленческие решения. Для средних и крупных компаний структура процесса управления устойчивостью совсем иная. По мнению автора, для мониторинга устойчивости применяется оценка «по трем точкам контроля»: рентабельности предприятия, «дохода владельца» (средства, которые могут быть выданы в качестве дивидендов без ущерба для основной деятельности предприятия) и рыночной доли. Чем крупнее предприятие, тем большая информативность требуется от этих показателей, в частности, они
могут быть дополнены коэффициентом инкассации, анализом ликвидности, динамикой стоимости компании, но анализ устойчивости предприятия в стратегическом управлении финансами должен строиться именно на «трех точках». При переходе развития компании от этапа к этапу, точки контроля дополняются показателями, но сами остаются неизменны.
При управлении с использованием этих точек контроля следует помнить, что главным показателем является «доход владельца». В российской специфике многие топ-менеджеры компаний главными целями финансовой стратегии ставят извлечение прибыли или капитализацию.
Отсюда еще одна немаловажная точка контроля для управляющих органов предприятия: несмотря на ведущую роль процесса управления финансами в обеспечении экономической устойчивости и конкурентоспособности, он должен укладываться в общую систему управления. В противном случае все финансовые инструменты становятся малополезными.
За рубежом о цели бизнеса давно не спорят. Цель бизнеса состоит в максимизации богатства его собственников или росте рыночной стоимости акционерного капитала. Концепция приоритета экономических интересов собственников впервые была выдвинута американским экономистом Г. Саймоном. Он сформулировал целевую концепцию экономического поведения, заключающуюся в необходимости приоритетного удовлетворения интересов собственников [3].
Рост стоимости акционерного капитала означает рост богатства собственников бизнеса. Компания создается, прежде всего, чтобы получать доходы, которые должны существен-
но превышать аналогичные доходы от размещения инвестируемых средств на депозитах в банках и которые позволят решить проблемы собственников.
Принцип максимизации стоимости задает единую проекцию для оценивания результатов, универсальную систему координат для управления, как отдельными подсистемами, так и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации стратегии и достижения видения. В компании должно делаться только то, что приводит к увеличению ее стоимости в текущем или долгосрочном периоде. Все иные затраты должны внимательно анализироваться и сокращаться [3].
Каждый руководитель организации обязан отобразить данные шаги стратегической политики в «заявлении о видении», то есть во внутрифирменном документе ограниченного доступа, отражающего стратегические цели и задачи (а также пути их решения), которые видят руководители компании. Заявление о видении — это приложение к документарному выражению стратегии предприятия. Необходимо привлекать всех топ-менеджеров организации для проведения системно-кибернетического исследования и формирования стратегической модели предприятия. Несмотря на всю сложность процесса, результат даст компании многие преимущества.
Применение этих моделей развития в стратегическом менеджменте позволяет вовремя реагировать на угрозы, которые таятся в самом порядке работы компаний в современной экономике. Каждый руководитель компании должен вести вышеописанный график, который позволит ему в нужное время принимать правильные решения.
Литература
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007. 384 с.
2. МинцбергГ. и др. под общей редакцией Ю. Каптуревкого, Школы стратегии, серия «Теория и практика менеджмента» (2е издание). СПб.: «Питер», 2009 г.
3. Шамгунов Р.Н. Стратегия компании: на пути к разработке // Справочник экономиста. 2010. № 7.
4. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд. М.: Вильямс, 2006.
5. Шмелев А. С. Бюджетирование производственного предприятия в системе «1С: Управление производственным предприятием». М.: Фирма «1С», 2007.
6. Омельченко И.Н., Колобов А.А., Анисимов С.Н., Орлов А.И. Проектирование интегрированных производственно -корпоративных структур: эффективности, организация, управление/Под ред. А.А. Колобова, А.И. Орлова. М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2006.
7. Постановление Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 года № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства».
