CC BY
199
АЛИСУЛТАНОВА A.A.
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ
В статье определены основные направления повышения конкурентоспособности туристических фирм в новых экономических условиях. Много внимания уделено процессам разработки и внедрения стратегического контроля на базе системы сбалансированных показателей, стратегии развития взаимоотношений турфирмы с клиентами, рассмотрению роли брендинга как важнейшего фактора получения конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности туристической фирмы.
ALISULTANO VA A.A.
THE BASIC DIRECTIONS OF INCREASE OF COMPETITIVENESS OF
THE TRAVEL COMPANY
In article the basic directions of increase of competitiveness of travel companies in new economic conditions are determined. A lot of attention is given to necessity of development and introduction of the strategic control over system of the balanced parameters, strategy of development of mutual relations of tour agency with clients, to consideration of a role брендинга as major factor of reception of competitive advantages and increase of competitiveness of a travel company.
Ключевые слова: конкурентоспособность, туристическая фирма, экономические условия, стратегический контроль, конкурентные преимущества, глобализация, методы управления.
Keywords: competitiveness, tourism company, economic conditions, strategic control, competitive advantage, globalization, governance.
Глубокое изменение организационных и экономических условий деятельности российских туристических организаций, повышение требований общества к качеству услуг во многом способствовали обострению конкурентной борьбы на рынке туристических услуг.
Новые потребности общественного развития требуют самого радикального пересмотра стратегии, форм, методов управления туристическими предприятиями.
При совершенствовании управления туристическими предприятиями следует учитывать ряд общеэкономических тенденций и особенности их проявления в индустрии туризма:
❖ тенденцию глобализации - интеграции национальной экономики в мирохозяйственную систему;
❖ тенденцию регионализации, обусловленную действием факторов экономического сепаратизма отдельных регионов при значительном их укрупнении;
❖ тенденцию корпоративизации, предполагающую использование преимуществ координированного управления интегрированными формами экономической деятельности. Основные направления развития интеграции просматриваются на линиях вертикальных и горизонтальных взаимодействий, при этом происходит создание интегрированных структур смешанного типа.
В этих условиях с неизбежностью должен меняться статус туристической фирмы, поскольку она становится субъектом рыночных отношений и выступает производителем туристических услуг. На причинно-следственной основе изменения статуса туристической фирмы происходит изменение методов управления ею как деловым предприятием с отказом от действующих моделей неэкономического поведения в пользу освоения современных концепций менеджмента.
Перспективы и тенденции развития туристской отрасли в настоящее время требуют разработки новой, системной концепции управления конкурентоспособностью туристической фирмы в динамичной конкурентной среде.
Проведенный автором анализ определений конкурентоспособности организации показал, что отечественные экономисты ограничиваются в основном исследованиями отдельных параметров конкурентного преимущества -качества, конкурентоспособности продукции (услуг), конкурентоспособного производства и конкурентоспособности организации. При этом наблюдается увлечение попыткой излишней детализации исследуемых категорий в ущерб их синергетике, качественным характеристикам и отображения системных связей.
Нами исследовано понятие «конкурентоспособность» применительно к современной туристической фирме и дана собственная интерпретация этого понятия.
Конкурентоспособность турфирмы - это способность турфирмы сформировать и использовать в долгосрочной перспективе совокупный потенциал, обеспечивающий фирме устойчивое рыночное положение, реализацию его приоритетных целей, партнерское сотрудничество и экономические преимущества по сравнению с другими фирмами на избранном им рынке.
В ходе проводимых исследований нами определены направления повышения конкурентоспособности туристической фирмы.
Одним из важных направлений является внедрение стратегического контроля. Современная форма контроля требует изменения его содержания в условиях меняющейся внешней экономической среды и постоянно нарастающей конкурентной борьбы. Для успешного развития стратегического контроля требуются определенные инструменты, такие как Сбалансированная Система Показателей, которая предоставляет новые возможности для его активного применения.
На современном этапе развития в России отмечается рост популярно -сти стратегического контроля. Довольно быстро нарастает поток самых разных изданий, посвященных ему. Стратегический контроль, в отличие от те-
кущего, направлен на анализ соответствия полученных результатов стратегическим целям и предполагает сбор и обработку информации о реализации стратегии и выявлении причин любых отклонений в данном процессе. Стратегический контроль предполагает смещение контроля с текущей деятельности турфирмы на выполнение его стратегических целей.
Нам удалось установить некоторые причины, влияющие на конкурентоспособность при адаптации стратегического контроля, которые следует учитывать отечественным туристическим организациям:
❖ нестабильность внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;
❖ смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
❖ увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости управления организацией;
❖ непрерывное отслеживание изменений, происходящих в ее внешней и внутренней среде;
❖ продуманная система действий по повышению конкурентоспособности предприятия и избеганию кризисных ситуаций;
❖ построение специальной системы информационного обеспечения органов управления.
Для развития стратегического контроля на отечественных предприятиях туризма, существуют определенные предпосылки. Здесь уже применяются многие его элементы, такие как учет, финансовый анализ, аудит и консалтинг. Однако используются они довольно часто бессистемно или выборочно, без достаточного уровня профессионализма, и поэтому не способны обеспечить реализацию стратегических целей турфирмы. В связи с этим мы предлагаем на базе тщательного изучения теории адаптировать современную функцию управления (стратегический контроль) к отечественной турфирме.
Важным условием для развития системы стратегического контроля является наличие стратегии, отражающей качественные цели турфирмы. Она должна быть доступной для понимания всеми его сотрудниками. Формирование стратегии фирмы - это один из ключевых аспектов стратегического управления и, соответственно, стратегического контроля. На базе некачественной стратегии нельзя внедрить успешную систему стратегического контроля. Стратегия необходима каждой организации, будь то коммерческая фирма или государственное предприятие.
А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухин дают следующее определение стратегии: «Стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации». Стратегия - это план, программа, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности [1].
Таким образом, по мере того как компания движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и кон-
тролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, и ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно изменяется. В этом случае предприятие вынуждено пересмотреть очередность своих действий, а также программы, стратегии и даже цели.
Стратегия турфирмы неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность фирмы может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Только наиболее преуспевающие фирмы владеют искусством одновременного решения обеих задач и во многом благодаря налаженной системе стратегического контроля.
Само по себе наличие стратегии уже является фактором конкурентоспособности, однако, чтобы стратегия была конкурентоспособной, предприятию нужен инструмент, помогающий контролировать процесс ее реализации. Именно стратегический контроль позволяет собирать и обрабатывать информацию о реализации стратегии, сопоставлять ее с параметрами, заданными ранее в стратегических планах или программах, анализировать причины, вызвавшие какие-либо отклонения, и вносить соответствующие коррективы для их исправления. Главная задача стратегического контроля состоит не просто в том, чтобы обнаружить невыполнение, а в том, чтобы не допустить срыва и достичь намеченных стратегических целей [1].
Таким образом, стратегический контроль призван обеспечивать повышение конкурентоспособности, но не просто тактической, а стратегической. Для успеха в современной, и особенно будущей конкуренции, турфирме необходима способность к правильной и своевременной обработке информации и трансформации своего бизнеса, и это будет являться залогом конкурентных преимуществ. Другими словами, стратегический контроль дает компании внутреннюю способность к реформированию и потенциальное конкурентное преимущество.
Сам по себе стратегический контроль не является неоспоримым фактором конкурентоспособности предприятия, так как требует определенных инструментов внедрения, которые позволяют спустить стратегический контроль на операционный уровень. Именно поэтому мы адаптируем систему стратегического контроля на базе Сбалансированной Системы Показателей (ССП) к туристической фирме, что позволяет успешно повышать ее конкурентоспособность.
Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard) охватывает важнейшие аспекты деятельности турфирмы (финансовый, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение, потребительский), что позволяет увязать стратегию с его внутренними бизнес-процессами. Одна из причин разработки ССП заключалась в недостатке показателей эффективности, используемых при управлении предприятием.
Идея ССП отвечала желаниям руководителей компаний обрести взвешенный набор финансовых и нефинансовых показателей для внутрифирмен-
ных управленческих целей. Новая система направлена на увязку финансовых показателей, т.е. в денежном выражении, с измерителями нематериальных аспектов деятельности предприятия, такие как удовлетворенность клиента, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала.
Таким образом, ССП охватывает связи между финансовыми и нематериальными измерителями, стратегическим и оперативным управлением, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. В рамках сбалансированной системы существуют показатели, измеряющие достигнутые результаты, и те, которые отражают процессы, способствующие их получению. Эти показатели должны быть взаимосвязаны, так как для достижения первых (повышение уровня производительности) нужно реализовать вторые (добиться полной загрузки мощностей оборудования).
Таким образом, ССП используется в системе как стратегического, так и операционного контроля. ССП заставляет компанию переосмыслить свою стратегию, модифицировать систему управленческого контроля, обобщить весьма полезный опыт. Она стимулирует общение сотрудников турфирмы, усиливая, тем самым, их способность адаптироваться к новым условиям и проверять новые идеи. Содержащиеся в ССП показатели могут резко ускорить обмен информацией внутри фирмы. Кроме того, они стимулируют процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей, например, какова реакция потребителей на продукты или имидж фирмы и какие услуги или продукты окажутся наиболее рентабельными в будущем.
Важным направлением повышения конкурентоспособности туристической фирмы является формирование взаимоотношений фирмы с клиентами. В настоящее время наиболее успешные туристические фирмы понимают, что клиенты являются их наиболее ценными активами и для достижения высокого уровня конкурентоспособности необходимо заниматься формированием взаимоотношений с ними.
Как правило, для успешной реализации принятой стратегии взаимоотношений фирмой разрабатываются специфические показатели, с помощью которых отслеживается ход ее реализации. Чаще всего используются такие ключевые показатели во взаимоотношениях с клиентами, как удовлетворение потребностей, лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы. Конечно, данные показатели являются схожими для большинства фирм, действующих в сфере услуг, но без них невозможна реализация стратегии взаимоотношений с клиентами.
Изначально стратегия определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, в котором турфирма собирается работать. Турфирма должна видеть своих потребителей и одновременно учитывать, как она выглядит в их глазах. Это позволяет оценивать состояние дел на определенный момент времени и происходящие изменения в данном сегменте (например, как изменяется восприятие фирмы потребителями в течение длительного времени и каков рейтинг фирмы в глазах потребителей в настоящий момент). При этом отношение потребителей и их поведение одинаково важны.
Для решения этих задач, турфирма может использовать следующие показатели: количество клиентов; доля рынка; годовой объем продаж на одного клиента; количество потерянных клиентов; среднее время приемки заказа; количество клиентов на одного работающего; удельный вес заключенных сделок в общем количестве контактов с клиентами; индекс удовлетворенности клиентов; индекс приверженности клиентов; затраты на одного клиента и др. Эти показатели представляют собой нечто вроде баланса отношений с потребителями.
Успешная туристическая фирма знает своих клиентов, их потребности и требования. У каждой фирмы может быть свой индивидуальный способ изучения потребностей клиентов и сбора информации. Иногда клиенты сами не могут четко сформулировать свои пожелания. В этом случае фирма должна сделать это за них. Более того, турфирма должна постоянно искать эти скрытые требования с целью предвосхищения пожеланий клиентов.
Туристическая фирма должна находиться в постоянном контакте с клиентами в процессе оказания им услуг. Момент оказания услуги - это момент непосредственного взаимодействия с клиентом, поэтому все работники турфирмы должны четко осознавать необходимость наиболее полного удовлетворения его потребностей.
Для того чтобы стратегия формирования взаимоотношений туристической фирмы с клиентами работала, организация должна перевести ее в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые сегменты потребительского рынка, которые доводятся до сведения всех ее сотрудников.
Очень важно при реализации стратегии развития взаимоотношений турфирмы с клиентами провести анализ сегментации рынка, в котором она действует. Для этого фирма устанавливает потребительские цели в каждом выбранном сегменте, определяет не только то, что необходимо делать, но и то, чего делать не следует.
В процессе исследования нами были предложены специфические показатели, характеризующие процесс формирования стратегии эффективных взаимоотношений туристической фирмы с клиентами. К этим показателям относятся:
❖ количество предложений, нацеленных на культурные особенности клиента;
❖ процент «базовых» клиентов;
❖ количество совместных мероприятий, проводимых с клиентами.
Конкурентоспособная стратегия развития взаимоотношений с клиентами достижима при постоянном удовлетворении их запросов, и это очевидно для большинства турфирм. Однако в конкурентной борьбе побеждают только те фирмы, которые способны не просто производить и предоставлять услуги, но и использовать свои знания предоставления услуг, навыки создания рыночных конструкций и воздействия на формирование потребностей клиентов. Поэтому для турфирм целесообразно включить в реализацию стратегии развития своих взаимоотношений с клиентами следующие показатели: ориенти-
ровка предлагаемых услуг, на культурные особенности клиента; процент «базовых» клиентов; проведение совместных мероприятий с клиентами.
Рассмотрим их более детально. Анализ культурных ценностей и особенностей клиента способен помочь разработать уникальные предложения для новых клиентов из более привлекательных сегментов рынка туристических услуг. Данный показатель помогает следить за разработкой специальных предложений для клиентов разного культурного уровня, а также разбить сегмент рынка на такое количество секторов, которое позволяет в каждом из них создавать уникальное предложение на дифференцированной основе.
Ф. Котлер утверждает, что для воздействия маркетинговыми средствами на покупателя отправными моментами служат его культурные и социальные особенности. Он определяет культуру как основополагающий фактор потребностей и поведения клиента [2].
Каждая культура состоит из субкультур, которые позволяют человеку более полно отождествлять себя и тесно общаться с себе подобными индивидами. Субкультуры формируются на религиозной, национальной, расовой основе, и многие из них образуют важные сегменты рынка, для которых турфирма может разработать соответствующие маркетинговые программы.
Например, целевые сегменты можно разбить на клиентов, различающихся религиозными, национальными особенностями, а также по своему социальному статусу, семейному положению и даже по состоянию здоровья. Это позволит создать конкурентоспособную стратегию развития взаимоотношений турфирмы с клиентами.
Под «базовыми» клиентами турфирмы подразумеваются те из них, которые на данный момент являются приоритетными, поскольку могут помочь расширить в будущем клиентскую базу. Данный показатель помогает следить за приростом таких клиентов по отношению к предыдущим периодам. Именно процесс формирования и постоянного поиска «базовых» клиентов способствует созданию мультипликативного эффекта в ходе привлечения и удержания клиентов.
Проведение совместных мероприятий с клиентами помогает определить, в каком направлении движется турфирма в обслуживании клиентов и какие шаги нужно предпринять с целью их удержания.
Таким образом, стратегия повышения конкурентоспособности, основанная на формировании эффективных взаимоотношений с клиентами, подразумевает очень хорошее знание своих целевых клиентов и сегментов рынка. Весьма важным является применение базовых ключевых показателей (таких как доля рынка, сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение запросов и прибыльность клиента). Достижение этих показателей - стратегическая задача различных отделов турфирмы.
Однако еще более важно применение специфических показателей, характеризующих особенность деятельности данной фирмы (например, количество предложений, нацеленных на культурные особенности клиента, процент «базовых» клиентов и др.).
Еще одним направлением повышения конкурентоспособности туристической фирмы является брендинг.
Понятие «бренд» возникло в США в 1930-е гг. как общая характеристика продаваемого товара. На сегодняшний день большинство специалистов по маркетингу склоняются к тому, что потребителей привлекает не только сам товар, но и его брендовое оформление. Например, К. Пикеринг считает бренд - «символ, наполненный важным для пользователя смыслом» [3].
К составляющим ценности бренда относятся атрибуты, выгоды, ценности, культура, индивидуальность, пользователь.
По мнению Ф. Котлера, индивидуальность бренда формируется, исходя из нескольких вышеперечисленных значений. Основное внимание уделяется ценности, культуре и индивидуальности, поскольку именно они определяют сущность бренда. Учитывая именно эти значения, дальновидные компании разрабатывают долгосрочные брендовые стратегии.
В связи со значимостью бренда в конкурентной внешней среде, турфирма должна постоянно его поддерживать и укреплять. Традиционным способом поддержания бренда является реклама и другие виды продвижения товара или услуги на рынке. Соответственно, как отмечают эксперты, первое, что может привести к обесцениванию бренда, это сокращение расходов на все виды рекламы.
Для создания бренда необходимы годы работы. Поэтому особенно важен механизм его поддержки и защиты (с помощью, например, фирменного товарного знака или знака обслуживания). Для этого существует специальная программа создания и управления брендом на рынке — брендинг.
Перед каждой фирмой стоит задача поддержки постоянных преимуществ своего бренда в сознании целевой группы клиентов. Это подразумевает развитие и стимулирование лояльности клиентов к бренду.
Правильно выстроенный, бренд гарантирует осведомленность покупателей об отличительных особенностях турфирмы и характере ее деятельности. Разработка эффективных стратегий по позиционированию фирмы на рынке гарантирует, что при упоминании корпоративного имени покупатель мысленно представляет именно то, что этой фирме выгодно. Но следует помнить, что часто средства, расходуемые на рекламные кампании, призванные укрепить завоеванное положение, поистине огромны.
Для фирм важно создать определенные ценности, которые позволят их бренду выйти на лидирующие позиции и повысить конкурентоспособность товара или услуги. Именно этим занимаются специалисты, действующие в области брендинга.
Можно выделить четыре основных компонента брендинга:
❖ исследование и анализ рынка (при этом учитывается фаза жизненного цикла товара, будущие каналы распределения, целевая аудитория);
❖ определение сущности бренда (его рациональные и эмоциональные преимущества, конкретное товарное предложение, а также создаваемый имидж);
❖ особенности внешней экономической среды (экономические факторы, правовая среда, инвестиционный климат);
❖ поддержка бренда (комплекс мер по его сохранению, перспектива брендового расширения) [4].
В современной экономике ценность многих туристических фирм заключается не в материальных, а в их нематериальных активах. Все более важную роль здесь играет бренд. Все признают уникальную силу и ценность бренда в нашей жизни. Бренд - это заслуженное тяжким трудом подтверждение отличия в пределах сферы влияния организации. Новый смысл брендинга заключается не просто в разработке нового логотипа, а в умении реализовать потенциал фирмы и создать собственную уникальность, исходящую изнутри, и именно это обеспечит ее стратегическую конкурентоспособность.
Исходя из этого, формирование бренда турфирмы должно осуществляться на нематериальной основе.
Традиционное понимание бренда в литературе и на практике связано с коммуникациями, что, по мнению специалистов, и формирует бренд. Иными словами, некий товар, не самого лучшего качества, можно продать с помощью хорошо продуманной рекламной кампании. То есть фирма, действующая в сфере туризма, может выделяться среди конкурентов с помощью массированной рекламы и привлекать большое количество клиентов, даже если услуги, предоставляемые ею, будут хуже, нежели у конкурентов.
Специфика туристического продукта придает некоторые особенности процессу формирования бренда. Она связана с физическими характеристиками функционирования объектов отдыха и туризма. Тем не менее стратегия формирования бренда должна опираться на нематериальные стороны деятельности турфирмы, а именно на создание специфической и уникальной атмосферы, связанной с особенностями обслуживания клиентов. Таким образом, бренд туристического продукта за счет своей главной составляющей (уникальной атмосферы) может наращиваться и пропагандироваться компанией с конечной целью повышения ее конкурентоспособности. Как было отмечено, «тот, кто не имеет четкого, труднокопируемого и длительного конкурентного преимущества, может конкурировать только за счет цены» [5].
Именно бренд, предполагающий уникальную атмосферу в той или иной турфирме, способен создать ему конкурентное преимущество, обеспечить победу над соперниками и гарантировать расширение доли на рынке.
Важным фактором формирования уникальной атмосферы в турфирме является контроль и «фильтрация» его сотрудников, поскольку все они оказывают влияние на нематериальную составляющую бренда. Анализ опросов клиентов позволил определить особое восприятие клиентами работников эксплутационных и маркетинговых служб турфирмы. Первое, что значилось в опросных листах экспертов, была не быстрота и качество выполняемых работ, а заметное дружелюбие и уважение персонала, гордость за исполняемую работу и преданность фирме.
Каждая конкретная турфирма в представлениях клиентов должна связываться с особым духом профессионализма и дружелюбия, характерного для
ее сотрудников. Бренд, основанный на уникальной атмосфере, призван подчеркивать нематериальные активы услуг (такие как удобство, комфорт, тепло, товарищество, красота, доверие и многое другое).
Таким образом, учитывая вышесказанное, турфирма, желающая повысить свою конкурентоспособность должна, сделать следующее:
❖ увеличить добавленную стоимость, исполняя мечты своих клиентов;
❖ вкладывать только в то, что ценно для клиента;
❖ не позволять краткосрочным результатам ослаблять долгосрочную ценность бренда;
❖ вести строгий контроль за финансами и управлять эмоциональным брендом;
❖ принимать на работу сотрудников, принадлежащих к разным культурам и имеющих разное прошлое, чтобы сочетать профессионализм и эмоции.
Однако следует помнить, что возрастающая конкуренция между турфирмами будет диктовать необходимость внедрения новых технологий для укрепления своего бренда.
_Литература_
1. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. -М.: Омега-Л, 2004.
2. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.
3. Pickering К. Trademarks in theory and practice. - Oxford, 1998.
4. Шарков Ф.И., Ткачев А.П. Брендинг и культура организации. - М., 2003.
5. Кобьелл К. Виртуозный маркетинг. - М.: Альпина бизнес Букс, 2004.
