Основные аспекты разработки и внедрения сбалансированной системы показателей в коммерческих структурах Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Таким образом, планирование карьеры является неотъемлемой частью развития каждого работника в отдельности и организации в целом. Планирование карьеры представляет собой сложный, требующий значительных ресурсов процесс. Его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников и повышенную текучесть кадров, ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. Управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в западных компаниях работа в данной области ведется постоянно и уже довольно давно, то для российского бизнеса - это понятие еще довольно новое.

Список литературы:

1. Зеер Э.Ф., Таранова О.В. Психологические особенности управления карьерой [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.hr.cpt21.ru/practi-сит/риЬЯпеМБ/13.

2. Могилёвкин Е.А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг: монография. - СПб.: Речь, 2007. - 336 с.

3. Головлёва К. Карьера в XXI веке: новая стратегия успеха [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.careerist.ru/Publications-karera-v-xxi-veke-novaya-strategiya-uspekha-976.html.

ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУРАХ

© Волкова М.Н.*

Воронежский филиал Российского государственного торгово-экономического университета, г. Воронеж

Разработка сбалансированной системы показателей в коммерческих структурах имеет различные аспекты. Для разработки данной системы необходимо принимать во внимание различные подходы к разработке и внедрению сбалансированной системы показателей, мировую практику и стратегические цели организации.

Ключевые слова сбалансированная система показателей, коммерческие структуры, ключевые показатели.

В условиях рыночной экономики коммерческие структуры вынуждены считаться с изменением поведения рынка. Коммерческие организации реагируют на эти изменения расширением своих каналов сбыта. Важной зада-

* Кандидат экономических наук

чей в современных условиях становится оптимизация и перестройка основных процессов, выполнения заказов клиента и обслуживания клиента. Современные предприятия понимают срочность выполнения заказа и обслуживание клиента как часть общего продукта и важнейший фактор конкурентоспособности. Очевидны тенденции к разделению основных процессов и сбытовой системы. В этих условиях коммерческие структуры вынуждены максимально быстро предоставлять новые виды услуг, связанные со сбытом продукции. В настоящее время существуют разные комбинации услуг, например продажа товаров через Интернет и бесплатная доставка товаров.

Многие организации распознали эти тенденции, и считает изменение своей традиционной стратегии и структуры жизненно необходимым. В этих условиях руководство организации решает начать внедрение сбалансированной системы показателей. Это касается, прежде всего, отдела сбыта и сервиса и отдела качества. Работе этих отделов, в условиях рыночной экономике, придается особое значение, так как от него поступает информация о том какие новые продукты и услуги будут востребованы. Задачи вышеупомянутых отделов - это повышение уровня качества продукции и предоставления услуг. При этом работа с клиентами должна осуществляться в соответствии с их требованиями и желаниями.

В первую очередь, коммерческим структурам необходимо выделить аспекты, имеющие для организации стратегическое значение. Примером могут служить следующие аспекты:

- инновационные продукты и предоставляемые услуги;

- изменение сервиса в соответствии с условиями рынка;

- адекватное управление средствами;

- повышение уровня образования и квалификации персонала;

- поиск и открытие новых каналов сбыта продукции и услуг;

- последующее обслуживание клиентов (обслуживание на постоянной основе, то есть переход от единичного обслуживания к постоянному);

- внедрение системы управления рисками.

В процессе работы над внедрением системы сбалансированных показателей коммерческим структурам необходимо определить базовые стратегические направления, которые затем необходимо конкретизировать сотрудниками отделами сбыта и сервиса и отделом качества. Например, базовые стратегические направления отдела сервиса могут быть следующими:

- адаптации продукции и услуг к потребностям потребителя, а также разработка и реализация инновационной продукции и услуг. В этом направлении необходимо работать маркетинговой службе в совокупности с отделом качества;

- построение работы отдела сбыта и сервиса и отдела качества как единого целого и части комплексного продукта. Этим отделам необходимо работать в одном направлении и идти друг другу на встречу;

- производство высококачественных продуктов и услуг, требующих дополнительного сервиса и обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов.

Работа по трем вышеназванным направлениям приведут к увеличению существующего уровня качества продукции и предоставляемых услуг. Однако, если значительная часть клиентов сотрудничает с небольшим количеством сотрудников, то по настоящему тесные отношения между организацией и клиентом невозможна. Поэтому количество сотрудников необходимо увеличивать.

Кроме того, для увеличения существующего уровня качества продукции и предоставления услуг необходимо дополнительное обучение сотрудников, в связи с адаптацией продукции и услуг к потребностям клиентов, либо с разработкой и реализацией новой продукции или услуг. Необходимо помнить, что сотрудники работают в соответствии с уровнем образования и личностными качествами. Именно поэтому сотрудников необходимо обеспечить дополнительным обучением. Для того, чтобы обучение было ненапрасным и продуктивным, в организации должна быть система поощрений и перспектива карьерного роста. Ведь во многих организациях отсутствие карьерного роста приводит к такой проблеме, как «текучесть кадров» и эта проблема может стоять очень остро. В этом случае расширение производства, связанное с внедрением инновационной продукции и услуг устранит возникшую проблему в силу необходимости построения и организации нового направления в работе. Обучение сотрудников приведет к повышению уровня профессионализма, тем самым увеличиться уровень качества продукции и услуг.

Работая над базовыми стратегическими направлениями отдела сбыта и сервиса и отдела качества сотрудникам этих отделов необходимо разработать систему показателей для оценки работы организации. Для каждого показателя необходимо установить рекомендуемые значения и возможные мероприятия для дальнейшего достижения целей организации.

Таким образом, разработка и последующее внедрение системы сбалансированных показателей приведет к достижениям целей организации по основным аспектам, имеющим стратегическое значение для организации.

Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированная система показателей активно используется в Российской бизнес-среде. Нередко организации тратят много времени на сбор и обработку информации, значительная часть которой не влияет на эффективность работы организации.

Концепция Balanced Scorecard (BSC) разработана в начале 90-х годов командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Роберта Каплана. В основу концепции заложена мысль о том, что при оценке результативности организации следует учитывать различные бизнеса, например финансы, клиентов или процессы (в их совокупности).

В центре внимания стратегические цели организации.

Однако в концепции сбалансированной системы показателей, разработанной Капланом, не упоминается использование показателей финансовохозяйственной деятельности. В условиях рыночной экономики такие показатели должны быть в центре внимания руководства, и их значения должны характеризовать качество управления. Не анализируя показатели финансово-хозяйственной деятельности нельзя говорить о качестве управления. Именно поэтому для разработки показателей оценки качества управления необходимо использовать и концепцию Каплана и важнейшие показатели финансово-хозяйственной деятельности организации.

Рассмотрим подход к разработке показателей, представленный Дэвидом Парментером (член института присяжных бухгалтеров Англии и Новой Зеландии и постоянный автор многих профессиональных периодических бизнес-изданий). Данный подход, по мнению автора, предназначен восполнить недостающее звено между концепцией сбалансированной системы показателей, созданной Капланом и Нортоном, и практикой ее внедрения в конкретной организации.

Парментер разбил показатели на три типа.

1. Ключевые показатели результативности (KRI - Key Result Indicators) говорят о положении дел в целом. К таким показателям относятся:

- удовлетворенность потребителя;

- чистая прибыль до уплаты налогов;

- прибыльность клиентов;

- удовлетворенность сотрудников;

- доходность оборотного капитала.

Эти показатели очень удобны для людей, не участвующих в повседневном управлении, то есть для членов правления, так как они отражают результаты многих видов деятельности и дают ясное представление о правильности направления движения вашей организации.

2. Производственные показатели. Партментером сущность выделенного типа показателей не раскрыта. Однако к их числу он относит: прибыльность 10 % высокопоставленных клиентов; чистая прибыль ключевых продуктовых линий; процентный рост объема продаж 10 % высокопоставленных клиентов; число сотрудников, участвующих в рационализации.

Производственные показатели говорят о том, что следует делать.

3. Ключевые показатели эффективности - это показатели, отражающие важные аспекты организационной деятельности.

В Большой Советской Энциклопедии дано следующее определение: ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) в финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оце-

нить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени [1].

К таким показателям относятся:

- число встреч с ключевыми клиентами, приносящими большую часть прибыли;

- число встреч, запланированных на следующий месяц.

Партментер выделил семь характеристик ключевых показателей эффективности:

- нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в долларах, евро, иенах, фунтах и т.д.);

- они отслеживаются часто (например, ежедневно или даже каждый час);

- требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров;

- требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала;

- предполагают ответственность конкретного лица или команды;

- оказывают значительное воздействие - например, влияют на наиболее существенные критические факторы успеха и более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей;

- оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все остальные показатели деятельности организации) [3, с. 7].

Дэвид Парментер утверждает, что ключевые показатели эффективности говорят о том, как кардинально повысить производительность.

Совершенно непонятно, какие временные рамки у производственных показателей, как часто пересматриваются данные показатели. Кроме того, Дэвид Парментер не комментирует, каким образом ключевые показатели результативности оказывают существенное воздействие на систему отчетности организации, которая необходима внешним пользователям. А что касается производственных показателей и ключевых показателей эффективности, то влияют ли они на систему отчетности организации или нет вообще ни говорится. А ведь это является немаловажным для предприятия.

Список литературы:

1. Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.enci.ru/KPI.

2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. - 3 - е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 478 с.

3. Парментер Дэвид Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Пер. с англ. А. Платонова. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 288 с.