CC BY
301Экономический анализ: Economic Analysis:
теория и практика 1(2016) 54-68 Theory and Practice
ISSN 2311-8725 (Online) Эффективность бизнеса
ISSN 2073-039X (Print)
СИСТЕМА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ
Зауреш Серккалиевна ТУЯКОВА^, Татьяна Викторовна ЧЕРЕМУШНИКОВА"
а доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой бухгалтерского учета, анализа и аудита,
Оренбургский государственный университет, Оренбург, Российская Федерация
ogubua@mail.ru
ь кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита, Оренбургский государственный университет, Оренбург, Российская Федерация ogubua@mail.ru • Ответственный автор
История статьи:
Принята 21.12.2015 Одобрена 28.12.2015
УДК 658.5:621.395 JEL: L21, L25, L96, P47
Ключевые слова:
телекоммуникационные компании, бизнес-процессы, система сбалансированных показателей, ключевые показатели результатов деятельности, рейтинговая оценка
Аннотация
Предмет. Предметом работы является совокупность теоретических, методических и практических вопросов оценки результатов деятельности телекоммуникационных компаний на основе сбалансированной системы ключевых показателей эффективности и результативности.
Цели. Теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по методике расчета ключевых показателей результатов телекоммуникационной деятельности по основным направлениям или перспективам.
Методология. Методологической основой работы явились общенаучные принципы и методы исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция, сбор и обобщение теоретических основ разработки системы сбалансированных показателей, их сопоставление с практикой применения. В рамках комплексного подхода использовались также методы наблюдения, группировки и сравнения, расчетно-аналитические методы.
Результаты. Результаты работы состоят в развитии теоретических положений и совершенствовании методики расчета ключевых показателей результатов телекоммуникационной деятельности по направлениям «финансы» и «клиенты и продукты», а также в изложении особенностей их рейтинговой оценки на основе предлагаемой системы сбалансированных показателей.
Область применения результатов. Результаты работы могут быть использованы в учетной практике телекоммуникационных компаний, а также применяться в учебном процессе при преподавании учетно-аналитических дисциплин.
Выводы. Сделан вывод о том, что в условиях развития конкурентной борьбы за привлечение клиентов телекоммуникационным компаниям необходим постоянный мониторинг выполнения тактических и стратегических задач на основе использования сбалансированной системы ключевых показателей результатов деятельности. В целях оценки конкурентных преимуществ для телекоммуникационной компании актуальным вопросом становится возможность проведения рейтинговой оценки результатов деятельности как различных компаний отрасли, так и региональных филиалов оператора связи на основе использования системы сбалансированных показателей.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016
Развитие конкуренции среди операторов связи и насыщение рынка телекоммуникационных услуг требует повышения эффективности
и результативности всех происходящих бизнес-процессов в телекоммуникационных компаниях, использования конкурентных преимуществ и совершенствования продуктов и услуг связи.
Указанные обстоятельства являются объективной основой прогнозирования телекоммуникационной деятельности компаний не только на текущий момент времени, но и на долгосрочную перспективу.
В современных условиях все большую актуальность приобретает концепция управления на основе показателей эффективности и результативности - сбалансированная система показателей, позволяющая увязать стратегические цели компании с бизнес-процессами и текущей деятельностью сотрудников, выявить возможности улучшения существующих бизнес-процессов, оценить деятельность компании по отдельным направлениям или перспективам.
Развитие методических подходов к использованию данной системы показателей в практике деятельности компаний рассмотрено в работах
многих зарубежных ученых, в частности, М.Г. Брауна [1], Р. Каплана, Д. Нортона [2-5], П. Нивена [6], Д. Парментера [7], А. Прайснера [8], Н.Г. Ольве [9], Х.К. Рамперсада [10], Х. Фридага, В. Шмидта [11].
Среди отечественных исследователей указанной проблемы можно выделить А.М. Гершуна, М. Горского [12], С.И. Крылова1 [13, 14], Ю.С. Нефедьеву [15], В.Н. Слинькова [16] и др.
Система сбалансированных показателей, как и любая другая система, основана на действии систем, реализуемых через функции, осуществляемых организацией, которые наиболее полно обобщены одним из известных российских ученых Г.Б. Клейнером. В частности, автор при классификации основных функций предприятия выделил производственную, реализационно-маркетинговую, ресурсно-спросовую, финансово-инвестиционную, бюджетно-налоговую, градообразующую, социальную, информационно-п о з н ав ате л ь ну ю , о б р аз о в ате л ь н у ю , в о с п и т ате л ь н у ю , и н но в ац и о н н у ю , институциональную, информационно-сигнальную, консолидирующую, стабилизирующую, антикризисную функции [17, с. 102-106].
Поэтому при группировке основных направлений развития компаний и обосновании сбалансированной системы показателей их эффективности необходим детальный анализ содержания указанных функций с учетом специфики экономической деятельности.
Сбалансированная система показателей достаточно успешно используется в учетной практике крупных консалтинговых компаний Horvath&Partnes, Deloitte&Touche, Pricewaterhouse Coopers, IDC Sheer и др.
Среди крупнейших иностранных корпораций, использующих систему сбалансированных показателей можно выделить Canon, Siemens, Mitsubishi, AT&T, Chrysler, Hilton, Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics и многие другие.
В российских компаниях сбалансированная система показателей начала активно внедряться с 2000 г., при этом разработка и внедрение в основном реализуются с привлечением услуг консалтинговых фирм, а не самих организаций.
1 Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: процесс формирования // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 11. С. 19-32.
В настоящее время система сбалансированных показателей используется на отечественных предприятиях различных отраслей экономики. В качестве примера можно привести производственные предприятия металлургии (ОАО «Северсталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»), нефтегазовой промышленности (ОАО «ЛУКОЙЛ),
автомобилестроения (ОАО «АвтоВАЗ», ПАО «КамАЗ»), деревообрабатывающей
промышленности (ОАО «Сегежский ЦБК», ОАО ДОК «Красный Октябрь»).
Данная система показателей применяется также в банковской сфере (Банк России, ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕСБАНК», ЗАО «АКБ «Газпромбанк») и в телекоммуникационных компаниях (ОАО «Ростелеком», ОАО «Вымпелком», ОАО «МТС»).
Проблемы оценки эффективности деятельности телекоммуникационных компаний нашли отражение также в работах отечественных экономистов Д.Е. Васильева, Б.И. Голубицкого [18], А.В. Калмыкова [19], А.К. Коптелова [20] и др.
Преимущество сбалансированной системы показателей состоит в возможности получения системы оценок для осуществления оперативных действий в соответствии со стратегией и последующего мониторинга выполнения стратегии через ключевые показатели результатов деятельности.
Обязательными элементами этой системы являются:
• перспективы, которые определяют стратегию компании;
• стратегические цели, характеризующие основные направления развития компании;
• показатели измерения эффективности и результативности деятельности компании, оценивающие степень выполнения поставленной цели;
• целевые значения эффективности и результативности в количественном измерении, которые должны быть достигнуты компанией в целом;
• причинно-следственные связи между целями и показателями компании и их влияние друг на друга;
• стратегические программы и проекты компании, обеспечивающие достижение основных целей.
Общепринятым подходом является группировка бизнес-процессов для управленческого учета по четырем направлениям или перспективам:
• финансы;
• клиенты и продукты;
• бизнес-процессы;
• обучение и развитие.
Ключевые показатели результатов по этим направлениям позволяют осуществлять контроль стратегической и оперативной деятельности на уровне бизнес-процессов компаний.
Цели финансовой перспективы направлены на увеличение рентабельности производства, собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.
Показателями эффективности и результативности перспективы «клиенты и продукты» на предприятиях связи можно считать удовлетворенность покупателей - клиентов компании, сохранение их постоянного состава и приобретение новых клиентов, получение компанией прибыли по категориям клиентов, долю рынка в целевых сегментах.
Цели перспективы «бизнес-процессы»
сосредоточены на процессах, осуществление которых позволяет достичь запланированных результатов и удовлетворить запросы клиентов в услугах связи.
В рамках перспективы «обучение и развитие» отражается формирование инфраструктуры компании, обеспечивающей ее рост и развитие в долгосрочной перспективе. В связи с тем что это возможно за счет синергии трех основных факторов (человеческих ресурсов,
информационных систем и организационных процедур), компании должны делать существенные вложения в повышение квалификации сотрудников, в развитие информационных технологий, систем и процедур.
По мнению авторов, указанная структура основных направлений требует для предприятий связи дополнения за счет выделения в качестве ключевых перспектив следующих:
• инвестиции в основные средства;
• взаимодействие с государственными и правоохранительными органами;
• обучение персонала.
Внедрение инноваций и модернизация внутренних бизнес-процессов возможны только при осуществлении значительных инвестиций в основные средства, информационные технологии и системы. Поэтому в рамках предложенной перспективы необходимо планировать
инвестиционную деятельность компании с отражением капитальных затрат
и вложений на предстоящий период времени.
Взаимодействие с государственными
и правоохранительными органами как отдельная перспектива выделена в связи с существующей практикой регулирования на государственном уровне отдельных тарифов на услуги связи и других аспектов телекоммуникационной деятельности.
Повышение квалификации персонала и оценка его эффективности приобретают особую актуальность для телекоммуникационных компаний,
действующих в сфере наукоемких и инновационных технологий. Выполнение данной задачи возможно путем выделения перспективы «обучение персонала».
Определение ключевых показателей
эффективности и результативности является одним из основных моментов в системе оценки результатов деятельности компании по указанным шести направлениям, при расчете которых необходимо учитывать производственные возможности компании и тенденции развития рынка услуг связи.
Ключевые показатели (Key Performance Indicators, KPI) являются частью системы сбалансированных показателей, устанавливают причинно-
следственные связи между целями и показателями результатов деятельности компании.
Российским аналогом международного стандарта ISO 9000:2005 Quality management systems -Fundamentals and vocabulary можно считать ГОСТ Р ИСО 90 00:20 082. Данный стандарт при характеристике понятия perfomance выделяет две позиции - эффективность (efficiency) и результативность (effectiveness), ключевые показатели в связи с этим предназначены для
2 ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Введен в действие 10.09.2009.
комплексной характеристики достигнутых результатов и понесенных затрат на их получение.
При этом российский и международный стандарты одинаково трактуют указанные понятия. Под результативностью подразумевается степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов3, а под эффективностью - соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами4.
Использование системы ключевых показателей позволяет проанализировать положение компании в целом и его соответствие стратегическим целям компании, а каждый показатель этой системы характеризует тот или иной аспект конкурентного преимущества компании.
По мнению авторов, система сбалансированных показателей требует дополнения и уточнения применительно к деятельности российских телекоммуникационных компаний и сложившейся практики учета.
Детальное обоснование содержания ключевых показателей, учитывающих отраслевую специфику деятельности по оказанию услуг связи и направленных в конечном итоге на повышение конкурентоспособности телекоммуникационной компании, приведено в ранее опубликованной авторами статье5.
Поэтому в данном случае более подробно остановимся на методике расчета ключевых показателей результатов деятельности компании в сфере оказания услуг связи, которую можно подразделить на следующие последовательно осуществляемые этапы учетно-аналитических процедур:
1) обоснование миссии компании;
2) постановка целей развития компании;
3) формирование стратегии развития компании;
4) группировка бизнес-процессов компании;
5)разработка финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности;
3 Там же, п. 3.2.14.
4 Там же, п. 3.2.15.
5 Туякова З.С., Черемушникова Т.В. Организация
бюджетирования по бизнес-процессам в управленческом учете телекоммуникационных компаний // Международный
бухгалтерский учет. 2013. № 41. С. 10-20.
6) определение элементов системы сбалансированных показателей с выделением ключевых показателей результатов деятельности;
7) разработка форм управленческой отчетности;
8) выбор системы оценки деятельности структурных подразделений, формирование мотивационных карт для всех сотрудников.
На первом этапе определения ключевых показателей результатов деятельности необходима разработка миссии компании, синонимом которой являются философия компании, девиз компании, идеология компании, деловое кредо компании. То есть миссия включает в себя совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль компании в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.
Проведенный анализ содержания миссий крупнейших телекоммуникационных компаний России представлен в табл. 1.
По мнению авторов, наиболее удачными из приведенных миссий являются миссии ОАО «Ростелеком» и ОАО «ВымпелКом», поскольку они сформулированы в достаточно простой и удобной для восприятия форме, отражают профиль деятельности компаний, преимущества в сфере технологий, ориентацию на потребителей и социальную ответственность.
В то же время у двух других компаний (ОАО «Мобильные ТелеСистемы» и ОАО «МегаФон») миссии сформулированы, на наш взгляд, более абстрактно и не раскрывают сути деятельности, специфику бизнеса и пути развития компаний.
Миссия компании не является рекламным лозунгом, направленным на создание имиджа и презентацию компании. Значимость миссии нельзя преуменьшать.
На втором этапе производится постановка целей развития компании, составляющих в совокупности «дерево целей». Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования компании, то конкретные параметры, к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде целей компании, на достижение которых направлена ее деятельность.
Содержанием третьего этапа является формирование стратегии развития компании, представляющее собой детальный всесторонний
комплексный план, обеспечивающий
осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Реализация стратегических целей компании возможна через их интеграцию в краткосрочные планы - бюджеты, где стратегические цели детализируются в контрольных показателях бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО) и компании в целом6.
На четвертом этапе производится группировка бизнес-процессов телекоммуникационной
компании с учетом эталонной модели еТОМ, которые можно подразделить для управленческого учета на следующие группы: основные, вспомогательные, бизнес-процессы управления и развития стратегии компании [21, с. 373-375].
Как справедливо отмечает М.А. Вахрушина, одним из перспективных направлений является бизнес-учет, где главным объектом управленческого учета должна стать бизнес-модель организации или ее бизнес-процессы, требующие существенного расширения инструментариев управленческого учета7.
Классификация затрат телекоммуникационных компаний по бизнес-процессам и содержание этапов учетного процесса по формированию информации по бизнес-процессам как перспективного направления развития
управленческого учета рассмотрена авторами отдельно [22].
По нашему мнению, основные бизнес-процессы телекоммуникационных компаний, связанные непосредственно с предоставлением услуг связи, можно подразделить на четыре группы подпроцессов:
• предоставление услуг связи;
• обеспечение качества услуг связи;
• определение объемов и стоимости по видам услуг связи, выставление счетов клиентам для оплаты (биллинг);
• эксплуатация оборудования и линий связи.
6 Туякова З.С., Черемушникова Т.В. Организация бюджетирования по бизнес-процессам в управленческом учете телекоммуникационных компаний // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 41. С. 15-19.
7 Вахрушина М.А. Проблемы и перспективы развития российского управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 33. С. 12-23.
Центральными в деятельности оператора связи являются первые три подпроцесса, которые охватывают базовые процессы поддержки клиентов и объединены в модели eTOM под общей аббревиатурой FAB (Fulfillment, Assurance and Billing - выполнение, обеспечение и биллинг)8. Данные подпроцессы происходят в реальном времени в течение сеанса связи (в минутах или секундах) в отличие от подпроцесса «эксплуатация оборудования и линий связи», занимающего существенно большее время (часы, дни).
Поэтому важной и актуальной задачей для оперативного контроля и анализа
в телекоммуникационных компаниях является оценка результатов деятельности основных бизнес-процессов.
На пятом этапе определяется финансовая структура компании и выделяются центры финансовой ответственности по каждому бизнес-процессу.
Содержанием шестого этапа является разработка системы сбалансированных показателей и определение ключевых показателей результатов деятельности, которые сгруппированы авторами по предлагаемым направлениям деятельности9.
При формировании плановых показателей можно использовать данные бенчмаркинга, сравнения показателей компании с показателями лучших в отрасли компаний, статистические данные собственной компании за другие периоды, данные планово-экономических и производственных служб.
На данном этапе учетной работы необходимо четко разграничить сферы ответственности ЦФО за выполнение указанных ключевых показателей. Для этого можно использовать разработанную авторами матрицу ответственности для те ле коммуникационных компаний10.
Развитие методологии оценки показателей эффективности и результативности бизнес-
8 ITU-T Recommendation M.3050.1 (06/2004) Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) - The business process framework // The Billing College. URL: http://www.biUingcollege.com/upload/M.3050.1.pdf
9 Туякова З.С., Черемушникова Т.В. Организация бюджетирования по бизнес-процессам в управленческом учете телекоммуникационных компаний // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 41. С. 13-14.
10 Туякова З.С., Черемушникова Т.В. Организация бюджетирования по бизнес-процессам в управленческом учете телекоммуникационных компаний // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 41. С. 15-16.
процессов телекоммуникационных компаний отражено в документе некоммерческой компании TM Forum под названием GB935 Business Metrics Framework11 (структура бизнес-метрик).
Рекомендованные данным документом количественные и качественные показатели, характеризирующие эффективность и результативность бизнеса
телекоммуникационных компаний за отчетный период, получили общее название бизнес-метрик. При этом выделены следующие направления оценки эффективности и результативности бизнес-процессов с помощью бизнес-метрик:
• стоимостные;
• временные;
• качества выполнения бизнес-процесса;
• производительности системы эксплуатации.
К наиболее специфическим относятся временные показатели и показатели качества бизнес-процессов.
Первая группа показателей характеризует гарантируемое пользователю максимально возможное время простоя услуги связи и/или среднее время устранения проблемы, связанной с услугой.
Показатели качества выполнения бизнес-процесса прямо связаны с показателями функционирования сети и качеством услуг и зависят во многом от эффективности организационно-технического обеспечения системы эксплуатации.
Структура бизнес-метрик описывается с помощью трех доменов, а именно:
• доход и рентабельность (Revenue & Margin), где представлены метрики, основанные на финансовых показателях;
• восприятие клиентов (Customer Experience) включает метрики для оценки деятельности телекоммуникационных компаний со стороны клиентов, характеризуя их лояльность;
• операционная эффективность (Operational Efficience) содержит метрики для оценки стоимости и издержек деятельности телекоммуникационных компаний.
11 MF GB935 "Business Benchmarking Metrics Framework" Release 3.0 Ver. 4.2. TM Forum. Morristown, 2008. 44 p.
Каждый домен, в свою очередь, содержит определенный набор метрик, описывающих его характеристики, которые представлены в табл. 2.
Все перечисленные наборы бизнес-метрик рассматриваются в контексте следующей структуры бизнес-процессов: взаимодействие с клиентами, выполнение, обеспечение, биллинг.
Таким образом, согласно рекомендациям TM Forum, с одной стороны, каждой метрике присваивается идентификатор, указывающий группу метрик и положение метрики в группе (G - общие метрики; CM - метрики взаимодействия с клиентами; F - выполнение; A -обеспечение; B - биллинг). С другой стороны, бизнес-метрики имеют дополнительную доменную идентификацию (RM - доход и рентабельность; CE - восприятие клиентов; OE -операционная эффективность).
Наиболее специфичными для
телекоммуникационной деятельности являются показатели перспектив «финансы» и «клиенты и продукты», содержание которых представлено в табл. 3, 4.
В частности, показатели, приведенные в табл. 4, можно использовать при разработке программы повышения лояльности клиентов или при обосновании мероприятий, направленных на привлечение новых клиентов и сведение к минимуму потерь в количестве клиентов, а также направленных на на увеличение объемов продаж. Получение указанных в таблице показателей возможно при внедрении системы регистрации, обработки заявок и клиентских обращений.
Традиционно для анализа KPI применяют IT-системы класса бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI) и методы описательной статистики. Суть этих методов сводится к тому, что операционный менеджер наблюдает не за самими значениями KPI, а за индикаторами качества процесса, рассчитываемыми на основе истории накопленных значений показателей.
На седьмом этапе разрабатываются формы управленческой отчетности по ключевым показателям результатов деятельности
телекоммуникационной компании. Пример формата такого отчета представлен в табл. 5.
Информация данного отчета позволяет комплексно оценить результаты деятельности
телекоммуникационной компании по шести направлениям:
• финансы;
• клиенты и продукты;
• бизнес-процессы;
• инвестиции в основные средства;
• обучение персонала;
• взаимодействие с государственными и правоохранительными органами.
Удельный вес того или иного показателя в общей сбалансированной системе может устанавливаться экспертным путем в зависимости от значимости каждого рассчитываемого показателя и позволяет определить процент выполнения плановых значений с учетом важности каждого из них, что в итоге позволит составить рейтинг показателей.
Расчет рейтинга по совокупности показателей дает интегральную оценку эффективности
и результативности телекоммуникационной компании - сводный индекс выполнения KPI.
На основе KPI, построенных на эталонных процессах модели eTOM, можно количественно оценивать и сравнивать бизнес-процессы различных компаний в отрасли
инфокоммуникаций.
Так, компания TM Forum занимается в том числе и разработкой методологии применения бенчмаркинга в телекоммуникациях, программа которой состоит из следующих компонентов:
• определение системы показателей (бизнес-метрик) на основе упомянутого ранее документа GB935 Business Metrics Framework;
• сбор конкретных числовых значений бизнес-метрик у разных компаний, обработка данных и представление результатов сравнения.
Телекоммуникационные компании, являющиеся участниками указанной программы, получают
доступ к интерактивной базе данных, содержащей значения бизнес-метрик других компаний информационно-коммуникационной отрасли. Результаты бенчмаркинга оформляются автоматически в виде отчетов, отражающих общую картину по каждому из показателей различных компаний. Таким образом, данные, отраженные в отчетах, позволяют выделить те области деятельности, где компания является лидером, а где отстает от других операторов, предоставляющих аналогичные услуги связи.
Большинство телекоммуникационных компаний России не являются членами TM Forum и, следовательно, не имеют доступа к системе показателей бизнес-метрик других компаний. Однако можно использовать внутренний бенчмаркинг для сравнения между собой показателей результатов региональных филиалов на основе разработок TM Forum.
На последнем этапе производится разработка системы оценки деятельности структурных подразделений, формирование мотивационных карт для всех сотрудников.
Таким образом, применение предлагаемой системы ключевых показателей результатов телекоммуникационной деятельности позволит операторам связи перейти на качественно новый уровень, осуществлять постоянный мониторинг выполнения тактических и стратегических задач и производить рейтинговую оценку результатов деятельности компании.
Организация бюджетирования во взаимосвязи с ключевыми показателями результатов деятельности позволит распределить
ответственность за выполнение указанных ключевых показателей, увязать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы компании, сформировать управленческую информацию для оценки результатов каждого бизнес-процесса, достижения стратегических целей телекоммуникационной компании.
Таблица 1
Примеры миссий крупнейших телекоммуникационных компаний России
Компания Основное содержание миссий телекоммуникационных компаний
ОАО «Ростелеком» «Больше возможностей для всех», поскольку компания создает больше возможностей для людей - как через свои услуги, так и через реализацию проектов и инициатив, затрагивающих важные для общества темы. По мнению компании, телекоммуникации способны изменять и улучшать жизнь людей, и именно к этому она стремится «в отношениях со всеми, кто соприкасается с ее деятельностью»
ОАО «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн») Помощь людям в получении радости от общения, ощущении себя «свободными во времени и пространстве»
ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (ОАО «МТС») Компания верит в то, что «жизнь - это пространство возможностей для всех» и в каждом человеке с самого рождения заложен потенциал для реализации этих возможностей, который поможет принять любой вызов и совершить задуманное. По мнению компании, МТС - это «источник возможностей», и ее задача - предоставление каждому человеку уверенности, помощи в раскрытии своего потенциала и движении навстречу новым перспективам в условиях изменения окружающего мира
ОАО «МегаФон» Компания «объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого»
Таблица 2
Структура бизнес-метрик, рекомендованных TM Forum для телекоммуникационных компаний
Направления бизнес-метрик Составляющие бизнес-метрик Характеристика бизнес-метрик
Доход и рентабельность (Revenue & Margin) Соотношение рентабельности и дохода Показывает общую прибыльность услуг связи
Соотношение операционных издержек и капитальных затрат Характеризует соотношение операционных издержек и капитальных затрат (эффективность затрат на построение инфраструктуры)
Соотношение операционных издержек и дохода Отражает отношение операционных издержек к величине дохода (эффективность использования ресурсов для извлечения доходов)
Уровень обслуживания пользователей (Customer Experience) Существующие у компании каналы сбыта своих услуг В частности, web-доступ, заказ по телефону, живой человек-продавец, торговый офис и пр.
Общее время невозможности использования услуг Показывает суммарное время, затрачиваемое компанией на внутренние процессы, ограничивающие (или приводящие к невозможности) пользователя воспользоваться услугами (в том числе периоды различных технологических работ и восстановления системы после аварий)
Удобство и простота работы Например, легкость инсталляции софта, хорошая документация и пр.
Точность и тщательность Демонстрирует уровень выполнения компанией различных обещаний пользователю
Доступность контактных лиц Показывает, насколько пользователю легко контактировать с лицами, указанными компанией для контактов
Уровень безопасности Сделана оговорка, что рекомендации будут выданы ТМЕ в будущем
Гибкость ценовой политики Показывает существование нескольких различных тарифных механизмов при выборе пользователем ценовых вариантов
Операционная эффективность (Operational Efficience) Стоимость бизнес-процессов Характеризует величину (показатель) себестоимости каждого бизнес-процесса
Время длительности бизнес-процессов Показывает общее время длительности бизнес-процесса, включающее время ожидания, время завершения бизнес-процесса, а также фактически затраченное на бизнес-процесс время
Ошибки в работе и переделки
Приводится количество ошибок и переделок одной и той же работы_
Простота в организации бизнес-процессов
Предлагается отражать отсутствие сложных процессов (рекомендации будут выданы ТМЕ в будущем)_
Гибкость и автоматизация в организации бизнес-процессов
Характеризует возможность и быстроту адаптации к изменениям (рекомендации будут выданы ТМЕ в будущем)_
Утилизация ресурсов при функционировании бизнес - процессов_
Показывает эффективность работы персонала компании и использования ресурсов_
Таблица 3
Рекомендуемая система ключевых показателей результатов деятельности телекоммуникационной компании в рамках перспективы «финансы»
Ключевые показатели результата Идентификатор показателя Методика расчета Возможности использования ключевых показателей
Отношение G-RM-1 Рентабельность /Доход Данный показатель может быть
рентабельности использован как при оценке
к доходу деятельности компании в целом, так и эффективности каждой предоставляемой услуги связи
Соотношение G-RM-2 Операционные издержки /Капитальные Показатель необходим для
операционных затраты определения оптимальности
издержек капитальных затрат в целях
и капитальных затрат последующей минимизации текущих операционных расходов
Отношение G-RM-3 Операционные издержки / Доход Используется при оценке
операционных эффективности операционных
издержек затрат, связанных с оказанием
к доходности услуг услуг связи, и сопоставлении их с общей доходностью компании
Доля доходов G-RM-4 Доход от отдельных видов услуг / Общий Предназначен для установления
от оказания доход от всех видов услуг • 100% доходности той или иной услуги
отдельных видов в общей структуре доходов
услуг в суммарных компании и для обоснования
доходах компании вывода о целесообразности поддержки и развития той или иной услуги
Темпы привлечения G-RM-5a Количество новых пользователей данной Применяется при оценке
новых клиентов за услуги /Количество всех пользователей привлекательности и
отчетный период данной услуги • 100% перспективности услуг компании для потребителей (каждой услуги в отдельности или в целом всех видов услуг)
Темпы потерь G-RM-5b Количество пользователей, Используется как
клиентов отказавшихся от данной услуги / информационная база при
за отчетный период Количество всех пользователей данной услуги • 100% проведении анализа и выявлении негативной динамики и бесперспективности того или иного вида услуг компании с позиции их ценности для потребителей
Среднемесячная G-RM-1b Суммарный месячный доход от всех Применяется для комплексной
доходность услуг пользователей / Количество оценки эффективности
в расчете на одного пользователей различных тарифных планов и их
пользователя привлекательности для абонентов. Может быть рассчитан по различным категориям абонентов или по группам абонентов, использующих разные тарифные планы.
Таблица 4
Рекомендуемая система ключевых показателей результатов деятельности телекоммуникационной компании в рамках перспективы «Клиенты и продукты»
Ключевые показатели результата Идентификатор показателя Методика расчета Основное назначение ключевых показателей
Распределение обращений по каналам сбыта СМ-СЕ-1 Количество контактов каждого канала сбыта / Общее количество контактов по всем каналам сбыта Отражение эффективности функционирования различных каналов сбыта, а также географических, клиентских и других групп сегментов
Среднее время реакции на запрос пользователя СМ-СЕ-2а Длительность по времени с момента регистрации запроса пользователя до момента выдачи ему какого-либо ответа или подтверждения Характеристика степени эффективности взаимодействия с клиентами с определением усредненного значения по разным каналам сбыта и по иным группам (географическим, клиентским, видам услуг и т. п.)
Среднее время успешного выполнения компанией запроса пользователей СМ-СЕ-2Ь Исчисляется с момента регистрации запроса пользователя до момента подтверждения этим пользователем того факта, что его запрос был отработан компанией успешно и до конца Определение результативности служб сервисной поддержки, их взаимодействия с другими подразделениями компании с отражением усредненных показателей по разным каналам сбыта и по иным группам (географическим, клиентским, видам услуг и т. п.)
Доля оперативно выполненных клиентских запросов (при первом обращении) СМ-СЕ-2с Отношение количества сервисных обращений, успешно отработанных при первом же контакте пользователя к общему количеству сервисных обращений Показатель оперативности устранения жалоб пользователя на этапе первичного обращения. Как усредненное значение может рассчитываться по разным каналам сбыта и по иным группам (географическим, клиентским, видам услуг и т. п.)
Легкость и простота получения услуг компании СМ-СЕ-3а Отношение количества сервисных обращений к общему количеству пользователей Характеристика легкости и простоты использования сервисов и услуг, предоставляемых компанией
Степень неудовлетворенности клиентов СМ-СЕ-3Ь Отношение количества сервисных обращений по определенному вопросу к общему количеству сервисных обращений Выделение наиболее типичных, больных для пользователей вопросов. Как усредненное значение может рассчитываться по разным каналам сбыта и по иным группам (географическим, клиентским, видам услуг и т. п.)
Эффективность сервисной поддержки клиентов СМ-СЕ-5: Отношение количества отвергнутых (если клиент не дождался на телефонной линии ответа оператора) сервисных обращений к общему количеству сервисных обращений Показывает эффективность оказания компанией сервисной поддержки и оказывает влияние на лояльность клиентов. Как усредненное значение может рассчитываться по разным каналам сбыта и по иным группам (географическим, клиентским, видам услуг и т. п.)
Финансовая привлекательность услуги СМ-ОЕ-1а Отношение суммы затрат на функционирование услуги к операционным доходам от сервиса Определение степени привлекательности услуги для компании
Удельный вес затрат на клиентскую поддержку услуги в общих операционных затратах по этим видам услуг за отчетный период СМ-ОЕ-1Ь Отношение затрат на клиентскую поддержку по конкретной услуге к общим операционным затратам на поддержку функционирования этой услуги Отражение степени сложности оказания конкретной услуги с точки зрения ее пользователей
Таблица 5
Форма внутреннего отчета по ключевым показателям результатов деятельности телекоммуникационной компании
№ п/п Основные направления деятельности Ключевые показатели Единица измерения Вес, % План, % Факт, % Выполнение, % Выполнение с учетом веса показателя, % Рейтинг
1 Финансы
2 Клиенты и продукты
3 Бизнес-процессы В том числе:
основные;
вспомогательные;
управления;
развития стратегии компании;
4 Инвестиции в основные средства
5 Обучение персонала
6 Взаимодействие с государственными иправоохранительным и органами
Итого... 100 100 % %
Справочно: общее количество ключевых показателей КР1 сводный индекс выполнения КР1, %
Список литературы
1. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 226 с.
2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 320 с.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 416 с.
4. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 512 с.
5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегическое единство: создание синергии с помощью сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2006, 384 с.
6. Нивен П. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. Днепропетровск: Баланс Клуб, 2003. 328 с.
7. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2008. 288 с.
8. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. М.: Издательский дом Гребенникова, 2009. 308 с.
9. Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2003. 304 с.
10. Рамперсад Х.К.Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 352 с.
11. ФридагХ., Шмидт В. Сбалансированная система показателей. М.: Омега-Л, 2006. 144 с.
12. Гершун А., Горский М. и др. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 416 с.
13. Крылов С.И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010. 150 с.
14. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей в экономическом анализе деятельности организации // Вестник профессиональных бухгалтеров. 2013. № 6. С. 29-42.
15. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 128 с.
16. Слиньков В.Н. Сбалансированная система показателей в менеджменте организации. Теория и практика. Киев: КНТ, 2007. 292 с.
17. Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем. М.: Наука, 2004. 240 с.
18. Голубицкий Б.И., Васильев Д.Е. Система сбалансированных показателей Каплана - Нортона: международный опыт для отечественных компаний // Российский внешнеэкономический вестник. 2009. № 10. С. 44-51.
19. Калмыков А.В. Управление содержанием сбалансированной системы показателей телекоммуникационного предприятия // Вестник Национального технического университета «Харьковский политехнический институт». 2010. Вып. 67. С. 176-189.
20. Коптелов А.К. Стратегическое управление деятельностью телекоммуникационной компании на основе системы сбалансированных показателей // Мобильные телекоммуникации. 2007. № 4. С. 48-54.
21. Туякова З.С., Черемушникова Т.В. Содержание и структура бизнес-процессов телекоммуникационных компаний как объектов управленческого учета // Вестник Оренбургского государственного университета. 2012. № 13. С. 369-375.
22. Туякова З.С., Черемушникова Т.В. Классификация затрат телекоммуникационных компаний по бизнес-процессам // Вестник Оренбургского государственного университета. 2013. № 8. С. 233-240.
Экономический анализ: Economic Analysis:
теория и практика 1(2016) 54-68 Theory and Practice
ISSN 2311-8725 (Online) Business Performance
ISSN 2073-039X (Print)
THE KEY PERFORMANCE INDICATORS SYSTEM AND ITS USE IN THE RATING OF TELECOMMUNICATIONS COMPANIES' COMPETITIVENESS
Zauresh S. TUYAKOVAa% Tat'yana V. CHEREMUSHNIKOVAb
a Orenburg State University, Orenburg, Russian Federation ogubua@mail.ru
b Orenburg State University, Orenburg, Russian Federation ogubua@mail.ru
• Corresponding author
Article history:
Received 21 December 2015 Accepted 28 December 2015
JEL classification: L21, L25, L96, P47
Keywords: telecommunications companies, business process, balanced scorecard, key performance indicators, rating
Abstract
Importance The article considers a set of theoretical, methodological and practical issues of assessing the telecommunication companies' performance based on the balanced system of key performance indicators (KPIs).
Objectives The aim of the study is to provide a theoretical underpinning and develop practical recommendations for defining and calculating KPIs for telecommunications operations in the main areas or perspectives.
Methods The study employs general scientific principles and research techniques, i.e. analysis and synthesis, induction and deduction, collection and compilation of theoretical bases of balanced scorecard development, compares them with practical application. We also use observation, grouping and comparison, calculation and analytical methods as a part of the integrated approach. Results We developed theoretical provisions and improved methods to calculate key performance indicators for telecommunications operations in Finance and Customers and Products areas, presented the specifics of their rating based on the proposed balanced scorecard. The findings may be used in the accounting practice of telecommunications companies, and in the education process when teaching accounting and analytical disciplines.
Conclusions Under competition for customers, telecommunications companies need to constantly monitor the implementation of tactical and strategic objectives, using the balanced system of KPIs. To assess competitive advantages of telecommunications companies, it is crucial to rate the performance of both different companies of the industry and regional branches of a communications service provider based on the balanced scorecard.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016
References
1. Brown M.G. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei: na marshrute vnedreniya [Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class Performance]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2005, 226 p.
2. Kaplan R.S., Norton D.P. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei. Ot strategii k deistviyu [The Balanced Scorecard. Translating strategy into Action]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2005, 320 p.
3. Kaplan R.S., Norton D.P. Organizatsiya, orientirovannaya na strategiyu. Kak v novoi biznes-srede preuspevayut organizatsii, primenyayushchie sbalansirovannuyu sistemu pokazatelei [The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2004, 416 p.
4. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategicheskie karty. Transformatsiya nematerial'nykh aktivov v material'nye rezul'taty [Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2005, 512 p.
5. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategicheskoe edinstvo: sozdanie sinergii s pomoshch'yu sbalansirovannoi sistemy pokazatelei [Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies]. Moscow, Vil'yams Publ., 2006, 384 p.
6. Niven P. Sbalansirovannaya sistemapokazatelei - shag za shagom. Maksimal'noe povyshenie effektivnosti i zakreplenie poluchennykh rezul'tatov [Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results]. Dnepropetrovsk, Balans Klub Publ., 2003, 328 p.
7. Parmenter D. Klyuchevye pokazateli effektivnosti. Razrabotka, vnedrenie i primenenie reshayushchikh pokazatelei [Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2008, 288 p.
8. Preißner A. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei v marketinge i sbyte [Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing: Planung und Kontrolle mit Kennzahlen]. Moscow, Izdatel'skii dom Grebennikova Publ., 2009, 308 p.
9. Olve N.G., Roy J., Wetter M. Otsenka effektivnosti deyatel'nosti kompanii. Prakticheskoe rukovodstvo po ispol'zovaniyu sbalansirovannoi sistemy pokazatelei [Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard]. Moscow, Vil'yams Publ., 2003, 304 p.
10. Rampersad H. Universal'naya sistema pokazatelei deyatel'nosti: Kak dostigat' rezul'tatov, sokhranyaya tselostnost' [Universal System Performance: How to Achieve Results While Maintaining Integrity]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2004, 352 p.
11. Friedag H.R., Schmidt W. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei [Balanced Scorecard. Mehr als ein Kennzahlensystem]. Moscow, Omega-L Publ., 2006, 144 p.
12. Gershun A., Gorskii M. et al. Tekhnologii sbalansirovannogo upravleniya [Technologies of balanced management]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2004, 416 p.
13. Krylov S.I. Razvitie metodologii analiza v sbalansirovannoi sisteme pokazatelei [Developing the methodology of analysis in the balanced scorecard system]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2010, 150 p.
14. Krylov S.I. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei v ekonomicheskom analize deyatel'nosti organizatsii [Balanced scorecard in the economic analysis of organization's performance]. Vestnik professional'nykh bukhgalterov = Bulletin of Professional Accountants, 2013, no. 6, pp. 29-42.
15. Razrabotka sbalansirovannoi sistemy pokazatelei. Prakticheskoe rukovodstvo s primerami [Developing the Balanced Scorecard. A practical guide with examples]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2005, 128 p.
16. Slin'kov V.N. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei v menedzhmente organizatsii. Teoriya i praktika [Balanced Scorecard in organization's management. Theory and practice]. Kiev, KNT Publ., 2007, 292 p.
17. Kleiner G.B. Evolyutsiya institutsional'nykh sistem [Evolution of institutional systems]. Moscow, Nauka Publ., 2004, 240 p.
18. Golubitskii B.I., Vasil'ev D.E. Sistema sbalansirovannykh pokazatelei Kaplana-Nortona: mezhdunarodnyi opyt dlya otechestvennykh kompanii [The Kaplan-Norton Balanced Scorecard: international experience for domestic companies]. Rossiiskii vneshneekonomicheskii vestnik = Russian Foreign Economic Journal, 2009, no. 10, pp. 44-51.
19. Kalmykov A.V. Upravlenie soderzhaniem sbalansirovannoi sistemy pokazatelei telekommunikatsionnogo predpriyatiya [Managing the content of Balanced Scorecard of a telecommunications company]. Vestnik Natsional'nogo tekhnicheskogo universiteta "Khar'kovskii politekhnicheskii institut" = Bulletin of National Technical University Kharkiv Polytechnic Institute, 2010, vol. 67, pp. 176-189.
20. Koptelov A.K. Strategicheskoe upravlenie deyatel'nost'yu telekommunikatsionnoi kompanii na osnove sistemy sbalansirovannykh pokazatelei [Strategic management of the telecommunications company based on balanced scorecard]. Mobil'nye telekommunikatsii = Mobile Communications, 2007, no. 4, pp. 48-54.
21. Tuyakova Z.S., Cheremushnikova T.V. Soderzhanie i struktura biznes-protsessov telekommunikatsionnykh kompanii kak ob"ektov upravlencheskogo ucheta [The content and structure of business processes of telecommunications companies as objects of management accounting]. Vestnik Orenburgskogo gosudarstvennogo universiteta = Vestnik of Orenburg State University, 2012, no. 13, pp. 369-375.
22. Tuyakova Z.S., Cheremushnikova T.V. Klassifikatsiya zatrat telekommunikatsionnykh kompanii po biznes-protsessam [Classification of costs of telecommunication companies by business processes]. Vestnik Orenburgskogo gosudarstvennogo universiteta = Vestnik of Orenburg State University, 2013, no. 8, pp.233-240.
