CC BY
107
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
ся с точки зрения уравнений, реакции, воздействия и параметров.
Другой не менее важной проблемой отечественных предприятий является недостаток финансирования проектов, а также их высокая стоимость и низкая инвестиционная привлекательность для инновационных проектов, практически полное игнорирование маркетинговых затрат и недоучет технологических затрат, что ведет к ухудшению положения предприятий на рынке. Экономия денежных средств на маркетинговые расходы в современной (конкурентной) экономике недопустима, т. к. значительная часть маркетинговых расходов, особенно подготовка (создание) каналов сбыта, рекламная деятельность и подготовка (переобучение) персонала по сбыту производят движение наличности. Расходы подобного рода необходимо рассматривать как инвестиции, которые в будущем приведут к поступлению доходов [1].
С учетом специфики работы предприятий ОПК особенностью функционирования системы инновационного проектирования является зависимость от внешних и внутренних факторов.
К числу факторов внешней среды относят:
- технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
- ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
- экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
- ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
- социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
- политические (внешняя, внутренняя, экономическая);
- экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
- конкуренты (количество, размеры, сила).
Внутренняя среда включает:
- целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
- маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
- сбыт (объема продаж, скидки);
- каналы распределения (как, через кого продается);
- производство (оборудование, технология, площади);
- персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);
- снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
- исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
- финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
- номенклатура продукции (степень диверсификации) [2].
Для анализа перспектив развития рынка промышленной продукции важна информация об инвестиционной активности, НТП в отраслях, динамике производственных мощностей в этих отраслях. В результате необходимо оценить потенциальную емкость рынка, потенциальный объем продаж. Реальный объем продаж.
Недостаточный учет всех вышеизложенных факторов приводит к внеплановому росту издержек на заключительных стадиях инновационного проекта, снижению эффективности и возможному провалу проекта.
Для эффективного управления инновационными проектами необходим комплексный подход, включающий в себя: современные методы управления, основанные на рыночных отношениях, детальное планирование работ, оптимизацию всех расходов и ресурсов, тщательный отбор участников, аргументированную мотивацию на конечный результат работ всех участников проекта, заинтересованность в завершении работ в кратчайшие сроки, формирование кооперации на конкурсной основе и привлечение к участию в проекте ведущих в своей области деятельности специалистов, ориентация всех участников на высокое качество выполнения работ по проекту, все выплаты производить только за выполненный объем работ.
Библиографические ссылки
1. Ильенкова С. Д., Гужов В. В Ягудин С. Ю. Управление инновационным проектом : учеб.-метод. комплекс / под ред. С. Ю. Ягудина. М. : Изд. центр ЕАОИ, 2009. 182 с.
2. Локир К., Гордон Дж. Управление проектами: Ступени высшего мастерства ; пер. с англ. А. Г. Петкевич. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. 352 с.
3. URL: shumpeter.ru>article.php.
© Павлова Е. О., 2012
УДК 658.5:629.78
Е. Н. Пазников Научный руководитель - А. А. Бойко Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Рассматривается развитие понятия «контроллинг» и подходы к его определению. Формулируется мнение автора о контроллинге - как системе управления. Раскрываются цели, задачи, функции контроллинга и способы его организации на предприятии.
В современных условиях рынка на предприятиях любой отрасли все большую актуальность приобретают вопросы оценки эффективности применяемых
методов управления. Многие руководители предприятий задумываются о разработке и внедрении новых более качественных методов и инструментов
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
управления. Одним из таких методов является контроллинг.
Анализ статей и литературы зарубежных и отечественных авторов показал, что понятие «контроллинг» имеет различные трактовки. В зависимости от подходов к определению, контроллинг может рассматриваться в качестве:
- объединяющего понятия некоторых функций управления уже существующих концепций управления (планирование, контроль, анализ и т. д.);
- вспомогательной системы (подсистемы) менеджмента, как один из инструментов достижения целей, например выступающий в качестве информационной поддержки управления;
- отдельной философии управления, концепции управления, как системы управления предприятием.
Многочисленность трактовок обусловлена постоянным развитием идеи контроллинга, и как следствие расширением его понятия, целей, задач, и функций. Если изначально контроллинг рассматривался как учет финансов, основной функцией которого контроль за финансовыми ресурсами, то в последствии область контроллинга охватывала производственный учет и оперативное планирование. С развитием идеи и требований к стратегическому управлению предприятия, контроллинг стал рассматриваться как один из методов стратегического планирования.
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления [2].
С учетом выше изложенного автор придерживается следующего определения. Контроллинг - это система управления предприятием направленная на достижение всех поставленных целей (краткосрочных, долгосрочных), основанная на получении всей необходимой и достаточной информации для принятия управленческих решений.
Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием [3].
Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития [1].
Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль [2].
Функции и задачи контроллинга определяются теми задачами, которые стоят перед предприятием или организацией и к ним относятся: поддержка процесса планирования; учет для целей управления; контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений; оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству; выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации.
При внедрении контроллинга, перед руководством встает задача его организации. Необходимо определить в какой форме он будет осуществляться. Возникает вопрос, создавать ли самостоятельное структурное подразделение в организации или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся подразделений, таких как плановый отдел, бухгалтерия, подразделения исполнители или среди руководства.
Важнейшими факторами влияния на организацию контроллинга являются величина организации и динамика внешнего окружения. В небольших и средних организациях отдельные функции контроллинга выполняют руководство в лице управляющего или руководители отделов, либо подразделения планирования и учета. В крупных организациях для этого создаются отдельные структурные подразделения контроллинга, решающие широкий круг задач по координации планирования, сопровождения, поддержки и контроля.
При отсутствии отдельной структуры - подразделения контроллинга, как уже было сказано выше, возможен вариант передачи функций контроллера в подразделения учета, так как такое подразделение участвует в формировании информационного обеспечения организации. При таком подходе существенным недостатком является сильная ориентация на показатели прошлого, с ограниченными возможностями прогноза на будущее. Как вариант создания контроллинга без выделения специализированного подразделения, является распределение задач контроллинга между всеми подразделениями выполняющими руководящие функции. Узким местом при такой организации является скоординированный обмен информации между подразделениями.
В случае организации в виде отдельного подразделения, контроллинг может выполнятся подразделениями как линейного так и штабного типа.
В крупных организациях для эффективности выполнения задач имеет место децентрализации кон-троллига, путем создания отделов контроллинга в различных сферах деятельности организации.
В отдельных случаях в организациях нет необходимости в жесткой линейно-штабной организации контроллинга, так как отдельные задачи затрагивают все сферы деятельности организации и их выполнение может координироваться головным подразделением. В таких случаях целесообразно выделять отдельные проектные группы.
В организациях с матричным типом управления контроллер участвует в проектах в качестве поддержки менеджеров проектов. Осуществление задач контроллинга проектов может осуществляться либо центральным подразделением, либо децентрализованным контроллером проекта.
Библиографические ссылки
1. Карминский А. М., Фалько С. Г., Жевага А. А., Иванова Н. Ю. Контроллинг : учебник. М. : Финансы и статистика, 2006. 336 с.
2. Ананькина Е. А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н. Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М. : Юнити, 2002. 279 с.
3. Попова Л. В., Исакова Р. Е., Головина Т. А. Контроллинг : учеб. пособие. М. : Дело и Сервис, 2003. 192 с.
© Пазников Е. Н., 2012
