CC BY
10
4. Ильина Л.А. Государственное управление топливно-энергетическим комплексом в целях повышения коммерческой и бюджетной эффективности // Вестник университета. 2007. № 9(35), с.178-183.
5. Полонский В.М., Трутнева М.С. Энергосбережение. - М.: АСВ, 2008. - 160с.
6. Семенов В.Н. Оценка экономии энергоресурсов в системах коммунальной инфраструктуры и объектов жилищной недвижимости // Недвижимость: экономика, управление. 2011. № 3-4.
7. Слиняков Ю.В. Менеджмент в жилищно-коммунальном хозяйстве. - М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010. - 352 с.
8. ФЗ РФ от 23.11.2009 № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».
В.В. Филатов М.В. Дадугин
РЕГИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ СОВРЕМЕННЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА
REGIONAL ASPECTS OF MANAGEMENT OF INFORMATION-ECONOMIC DEVELOPMENT OF THE MODERN INNOVATIVE ENTERPRISES
ON THE BASIS OF INTRODUCTION OF SYSTEM OF CONTROLLING
Аннотация: в данной статье показано, что назначение информационных потоков на современных предприятиях - это оптимизация работы предприятия, а также внедрение службы контроллинга, а именно контроллинга инновационной деятельности. Рассмотрено современное содержание системы контроллинга с учетом эффективной системы управления инновационными процессами. Изучена концепция проект-контроллинга как концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности региональных рынков.
Ключевые слова: инновация, инновационная деятельность, инновационная экономика, управленческий учет, контроллинг, маркетинговые программы, региональный рынок.
Abstract: in given article it is shown that appointment of information streams at the modern enterprises is an optimization of work of the enterprise, and also introduction of service of controlling, namely controlling of innovative activity. The modern maintenance of system of controlling taking into account an effective control system of innovative processes is considered. The concept the controlling project - as the concept of management which is including all components of modern management and meeting the requirements to control systems in the conditions of high dynamism of the regional markets is studied.
Keywords: an innovation, innovative activity, innovative economy, the administrative account, controlling, marketing programs, the regional market.
В настоящее время, создавая предпосылки полной экономической самостоятельности, региональный рынок выдвигает жесткие финансовые и экономические требования, объективность которых ориентирует предприятие на
© В.В. Филатов, М.В. Дадугин, 2012
эффективную и рентабельную деятельность. В этой ситуации непременным условием совершенствования методов управления является полное использование внутренних возможностей предприятия, т.е. создание действенной системы внутреннего учета и отчетности как основы менеджмента. Эффективность менеджмента находится в прямой зависимости от степени совершенствования информационного обеспечения. Направления совершенствования последнего можно связывать с организацией преимущественно новой системы управления экономикой на микроуровне. Актуальностью данной работы является то, что маркетинговый подход к определению стратегии развития бизнеса, формирование экономической политики предполагает высокую степень информированности, достижение которой невозможно без отлаженной учетно-аналитичекой системы (внутрихозяйственного учета - контроллинга). Такая система способна создать основу управления «по отклонениям» [2].
Контроллинг как информационная система достаточно широко реализуется зарубежными предприятиями и приносит весьма ощутимые экономические результаты. В управлении экономикой отечественных предприятий данная система в настоящее время практически не находит должного применения в силу того, что потребность в ней зачастую преобладает над наличием знаний в этой области. Вследствие этого, решение проблем, связанных с организацией и методикой построения системы контроллинга, будет способствовать повышению качества менеджмента, а, следовательно, обеспечению стабильного развития бизнеса предприятия.
Интерес к контроллингу, как к одному из новых направлений информационно-экономического развития предприятия, обуславливается в связи с появлением в последнее время в России многочисленной переводной зарубежной литературы по вопросам финансов, учета, ценообразования и др. При этом существует неоднозначность трактовок, характеризующих внутреннее понимание этого понятия, например: «управленческий учет», «контроллинг», «внутрихозяйственный учет». Одни авторы и переводчики считают приведенные понятия и стоящие за ними объективные явления хозяйственной практики западных предприятий равнозначными по содержанию, другие - наоборот [5].
Очевидным является то, что нельзя отрывать понятия и термины от национальной почвы. Несмотря на происхождение слова «контроллинг» от английского «to control» - контролировать, управлять, в англоязычных странах используется термин «управленческий учет», хотя работников, в чьи обязанности входит формирование информации для управления, называют контроллерами. В теории и практике управления немецкими предприятиями отсутствует понятие «управленческий учет». Бухгалтерия четко подразделяется на финансовую и производственную, поэтому немцы позаимствовали из английского языка термин «controlling» и обозначили им качественно новое явление в управлении предприятием [3]. Следует отметить, что особенностью западного учета в современных условиях является его модификация в сложные системы управления предприятием. Вне зависимости от того, как будут называться эти системы, они будут объективно существовать и развиваться под воздействием реальных факторов.
Если признать, что внутрихозяйственный учет отражает процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обращения информации для принятия на ее основе управленческих решений, то данная система управляет предприятием, будучи сориентирована не только на уровне оперативных целей на достижение прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели. Система контроллинга -принципиально новая концепция информации и управления, которую можно определить как учетно-аналитическую систему, реализующую глубокий синтез элементов учета, анализа, контроля, планировании, обеспечивающую как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов
деятельности предприятия. Однако если обратиться к теории и практике немецких предприятий, то можно отметить, что важнейшей составной частью контроллинга является управленческий учет [4].
Исходя из этого, следует отметить, что система внутрихозяйственного учета отражает все признаки учетно-аналитической системы и может идентифицироваться как система конроллинга. В периодической печати в последнее время появился ряд статей, в которых, наряду с рассмотрением проблем возможности реализации идеи системы контроллинга, дискутируются вопросы относительно правомерности деления бухгалтерского учета на управленческий и финансовый [7]. В отношении подобных проблем необходимо отметить, что для деления бухгалтерского учета на финансовый и управленческий достаточных оснований нет. Во-первых, вряд ли можно управлять без наличия финансовой информации, а во-вторых, когда речь идет об информационном обеспечении всего поля управленческих решений, то возможности бухгалтерского учета, даже необходимым образом реконструированного в целях управления, ограничены из-за отсутствия как должного методологического обеспечения, так и аналитико-математического аппарата на стыке с другими функциями управления. Поэтому когда речь идет о формировании управленческой информации, то подразумевается финансовая информация, обработанная соответствующим образом для целей управления и дополненная данными нефинансового характера. Исходя из вышесказанного, очевидным является тот факт, что более правомерным следует признать не деление бухгалтерского учета на управленческий и финансовый, а изменение акцентов, когда в контурах традиционной системы накопления учетно-финансовой информации часть ее, необходимым образом детализированная в целях управления, будет информационным блоком учетно-аналитической системы управления.
Результаты изучения направлений эволюции отечественной учетно-экономической мысли указывают на практическое отсутствие четких представлений о системе контроллинга. Однако следует подчеркнуть, что и в странах, где имеются давние рыночные традиции, это понятие еще далеко от логической завершенности и окончательного осмысления как вида комплексно сформированной сферы знаний в экономической теории и практике. Специалисты по учету и управлению излагают субъективные, в определенной степени, взгляды на сущность, содержание и функции контроллинга. Сравнивая и анализируя содержание определений, со всей очевидностью можно утверждать, что контроллинг является важнейшим средством успешного функционирования предприятия, так как:
- обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;
- предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;
- обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;
- способствует оптимизации зависимости «выручка - затраты - прибыль».
Следовательно, контроллинг, являясь учетно-аналитической подсистемой в
информационно-аналитической системе управления предприятием, служит основой для его работы. При этом контроллинг можно представить систематическим, развивающим используемые им традиционные бухгалтерские, аналитические и другие приемы и способы, и проблемным, позволяющим выработать действенные управленческие решения как оперативного, так и стратегического характера. Обе эти части тесно связаны между собой.
В сферу задач контроллинга входит постановка целей предприятия, сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществление
определенных процедур контрольно-аналитического характера, а также, что наиболее важно, реализация вышеперечисленного способствует выработке рекомендаций для принятия управленческих решений. Исходя из этого, дадим определение системы контроллинга. Система контроллинга представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия [6].
Причины, обусловившие появление новой концепции информации управления, состоят в необходимости гарантированного существования предприятия и приспособления его к развитию рынка и внешней среды. Решение этих проблем связанно со своевременным получением информации, которая сигнализирует об изменении и развитии. На современном этапе развития экономики для обеспечения жизнедеятельности предприятий необходимым условием является способность к преобразованиям. Поэтому сейчас акцент в управлении перемещается с задач контрольного характера на задачи анализа, оценки деятельности, разработки стратегии развития его реализации, моделирования хозяйственной деятельности, маркетинг.
Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций [8]:
- координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
- информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
- создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
- обеспечение рациональности управленческого процесса.
Современный менеджмент разделяет цели предприятия на 2 группы:
оперативные и стратегические. Поэтому контроллинг позволяет осуществить постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два вида: стратегический и оперативный. Цель стратегического контроллинга -обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль.
Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обосновано она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана. Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:
- стратегические цели;
- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:
- объем показателей должен быть ограничен;
- показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными;
- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
- при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимы.
Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Основные подконтрольные показатели [9] :
- рентабельность капитала;
- производительность;
- степень ликвидности.
Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния. Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков [10]. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков [1]:
- технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;
- временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: "поздний" выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;
- экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.
Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как им присущи все признаки проекта:
- инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а, следовательно, с неопределенностью;
- инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;
- инновациям присущи риски, перечисленные выше;
- инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;
- бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;
- инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.
Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология "управление проектами" (Ргс^ей management). При управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы. В самом простом случае руководители предприятия
самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно-интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты (проектные группы), отвечающие за реализацию проектов (нововведений). Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. Поэтому наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя - управляющих проектов. Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием. В структурах с функциональной координацией руководитель (управляющий) проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта являются его профессиональная компетентность и личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущую прибыль от проекта. Руководителей функциональных подразделений интересует выполнение "своей" работы в рамках выделенного бюджета. При чисто проектном управлении формируются одна или несколько групп, в которых сосредоточиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т.п. В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение. Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирует техническую и финансовую стороны проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей.
Как уже отмечалось выше, управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контроллинга. Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.
Естественно, что, прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат. Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контроллинга - контроллерами. Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера.
Входными параметрами для контроллеров являются: описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач,
фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществление промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению. Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1-2 года, принимается следующая периодичность:
- текущий контроль 1 раз в месяц;
- промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;
- сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.
Еще раз следует подчеркнуть, что контроль в контроллинге вообще и в проект-контроллинге в частности не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта, как в оперативном, так и стратегическом аспектах. В управление инновационным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления проектом входят: ответственный за проект член правления (или директората), руководители основных и сервисных подразделений, в которых непосредственно реализуется инновационный проект, и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейно контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а функционально-центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.
Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. В то же время, как показывает практика реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50% превыше-ние фактических сроков и затрат над плановыми. Результаты выборочных исследований инновационных проектов показали, что среднее превышение сроков составило 36% от запланированных, а затрат - до 220%. Такие расхождения объясняются не только высокой сложностью и комплексностью проектов в оборонной промышленности, но и желанием идти по пути наименьшего сопротивления: легче "выбить" деньги из бюджета, чем создавать эффективную систему управления затратами и сроками.
Функционирование любой системы управления требует правильной организации информационного обеспечения, т.е. наличия совокупности обработанных сведений о состоянии объектов финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворяющих требованиям управляющего блока. В свою очередь, информационное обеспечение включает в себя информационную систему, располагающую необходимым информационным фондом (персоналом и техническими средствами) и системой информационных потоков. Информационная система представляет собой коммуникации персонала предприятия относительно вопросов, касающихся их профессиональной деятельности.
На современных предприятиях информационные потоки представляют собой движение информации между сотрудниками предприятия, либо между подразделениями. Совокупность такого рода перемещений представляет собой систему информационных потоков, дающих возможность осуществлять какой-либо процесс.
Система информационных потоков - это система потоков информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.
Исходя из того, что потребность в информации на современных предприятиях порождается необходимостью решать конкретные задачи управления, очевидным является, что система управления и информационная система должны быть в тесном всестороннем взаимодействии. При этом информационную систему можно рассматривать как подсистему управления. В основу изучения информационных потоков на современных предприятиях положим следующую последовательность:
- анализ существующих информационных потоков на предприятии с целью оптимизации всей системы информационных потоков;
- формирование информационных потоков оперативного контроллинга и органичное их включение в систему информационных потоков предприятия;
- разработка комплексного подхода в исследовании информационных потоков при подготовке проекта автоматизации учета, контроля и анализа на предприятии.
Итак, основная цель и назначение информационных потоков на современных предприятиях - это оптимизация работы предприятия, а также внедрение службы контроллинга, а именно контроллинга инновационной деятельности. Информация, которая будет поступать в подсистему "контроллинг" для обработки, должна быть сгруппирована в соответствии с основными элементами затрат, сконцентрированными в данной подсистеме. При этом ее целью на уровне входа будет сбор и группировка всех необходимых данных в разрезе элементов подсистемы. Выработка альтернативных вариантов по управленческому воздействию на другие подсистемы с целью оптимизации их работы и достижения максимальных выгод, а также по оптимизации алгоритма "затраты - выпуск" является целью подсистемы "контроллинг" на выходе. Следовательно, движение информационных потоков контроллинга будет происходить в разрезе основных функций управления.
Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. В ходе выборочных исследований инновационной деятельности на современных предприятиях установлено, что контроллинг инновационной деятельности на большинстве предприятий неэффективен. Функцию контроля осуществляет руководитель, но он не может вовремя обеспечить информацией и ноу-хау в бизнесе. Именно поэтому мы рекомендуем внедрение контроллинга, а именно инновационной деятельности, так как на многих предприятиях внедренные ранее инновации не давали должного эффекта.
Прежде всего, для многих предприятий необходимо улучшить свое финансово-экономическое положение. Для этого необходимо улучшать качество продукции, а также внедрять и новые компоненты. Также для улучшения финансового положения многих предприятий необходимо внедрение службы контроллинга. Для начала подойдет и обычный контроллер, но с доступом ко всей необходимой информации. И, конечно же, во внедрении службы контроллинга поможет информационное обеспечение предприятия. Использование всех этих методов поможет многим предприятиям вывести свою продукцию на новые рынки сбыта и увеличить прибыль от продаж.
Литература
1. Алхимия инноваций / Алан Баркер; [Пер. с англ. А.Р. Ханукаева]. - М.: ООО "Вершина", 2004. - 224 с.
2. Гончарова Н.П. Инновационность конкурентных факторов экономического развития // АПЕ. 2007. № 3, с.43.
3. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Анонькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ
- ДАНА, 2003. - 279 с.
4. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С.А. Николаевой. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 76 с.
5. Минаев Э.С., Данилочкина Н.Г., Ионов В.И., Базадзе Н.Г. Основы контроллинговых исследований. - М., 2008. - 204 с.
6. Петренко С.Н. Контроллинг / Учебное пособие. - К.: Ника - Центр, Эльга, 2003. - 328с.
7. Терещенко О.А. Функциональный инструментарий контроллинга и его роль в организации антикризисного финансового менеджмента // Экономика предприятия. 2006, № 2-3, - с. 46-58.
8. Фольмут Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. - М., 2006. - 213 с.
9. Фальцман В.К., Давыдов Л.А. Основы управления предприятием. - М., 2008.
- 122 с.
10. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг, настольная книга по исследованию рынка. - М., «Финансы и статистика», 2005. - 200 с.
В.В. Филатов М.Г. Миргородская А.А. Тарасов
АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ
ACTUAL PROBLEMS OF INVESTMENT OF INNOVATIVE ACTIVITY IN RUSSIA AT THE DEVELOPMENT PRESENT STAGE
Аннотация: в статье рассмотрены актуальные проблемы инвестирования инновационной деятельности в России на современном этапе развития. Основным фактором, сдерживающим в 2008-2011 гг. инвестиционную активность организаций, осуществляющих деятельность по добыче полезных ископаемых, в обрабатывающих производствах является недостаток собственных финансовых средств. Инновационный процесс связан вообще со всей экономикой страны, и связь эта весьма диалектична: активизация инновационной деятельности приобретает ключевое значение для подъема экономики и устойчивого экономического роста, в то же время инновационный процесс невозможен без экономической, социальной, правовой поддержки.
Ключевые слова: инновация, инновационный процесс, инновационная деятельность, информационное обеспечение, инвестирование инновационной деятельности.
Abstract: in given article actual problems of investment of innovative activity in Russia at the development present stage are considered. A major factor constraining in 2008-2011y.y. Investment activity of the organizations which are carrying out activity on mining operations, in processing manufactures the lack of own financial assets is. Innovative process
© В.В. Филатов, М.Г. Миргородская, А.А. Тарасов, 2012
