CC BY
56
оценить эффективность использования аутсорсинга, для того чтобы достигнутые результаты соответствовали целям и задачам заключения аутсорсингового контракта и отражали понятные количественные оценки взаимодействия с исполнителем.
Так как на предприятиях осуществляется множество бизнес-процессов как в производственной, так и в непроизводственной сфере, сами предприятия действуют в различных отраслях, могут одновременно работать в разных направлениях деятельности, то выбор нескольких общепринятых ключевых показателей эффективности аутсорсинга, например прибыли, себестоимости, рентабельности, существенно сужает возможности и качество оценки применения аутсорсинга. Необходима универсальная система показателей, из которой каждое предприятие в зависимости от целей использования аутсорсинга, состава делегируемых бизнес-процессов может выбирать требуемые показатели оценки эффективности применения аутсорсинга.
Оценка эффективности использования аутсорсинга может проводиться при использовании следующих групп показателей:
1) группы результативных показателей (объем продаж, абсолютная величина или прирост прибыли, добавленная стоимость, показатели производительности);
2) группы показателей издержек производства (себестоимость продукции, показатели эффективности
затрат, эффективности капиталовложений, использования ресурсов);
3) стратегических показателей деятельности предприятия (размер предприятия, объемы производства и реализации продукции, доля рынка, контролируемого организацией, платежеспособность и финансовая устойчивость).
Предложенная группировка показателей оценки эффективности применения аутсорсинга позволяет предприятию выбрать необходимые в соответствии с целями осуществления аутсорсинга и делегируемыми исполнителю бизнес-процессами.
1. Верещагина Л.С. К вопросу о классификации резервов совершенствования реализационной деятельности на промышленном предприятии // Вестиник Сарат. гос. техн. ун-та.
2008. № 3 (34). Вып. 1.
2. Долгий В.И. Развитие трудового и кадрового потенциала Саратовской области // Кадровик. 2010. № 12.
3. Еремеев М.А. Оценка современных тенденций вознаграждения труда персонала // Вестник СГСЭУ. 2009. № 3 (27).
4. Либерман А.Е. Проблемы реструктуризации системы управления промышленных холдингов // Вестник СГСЭУ. 2006. № 14 (3).
5. Махметова А.Е. Методология развития персонал-маркетинга на промышленных предприятиях // Вестник СГСЭУ.
2009. № 4 (28).
удк 657.1:658.1 В.А. Гафиатуллин
ПЛП НЛГЛПГГГППГППЛ ШПГШПШПЛЛ
□л □□□□□□□:□□□□ пиша шиша
В статье раскрывается сущность контроллинга на промышленном предприятии. Предложены четыре подхода к рассмотрению сущности и содержания контроллинга: как функции управления, как части процесса управления, как элемента организационной структуры и как комплекса деятельности.
Ключевые слова: контроллинг, управление, промышленное предприятие, понятие, сущность.
V.A. Gafiatullin
MAJOR FEATURES OF CONTROLLING AT INDUSTRIAL ENTERPRISES
The paper deals with the essence of controlling at industrial enterprises. The author identifies four approaches to the notion and essence of controlling: as a management function, as an element of management process, as an element of organizational structure, and as a complex of management activities.
Key words: controlling, management, industrial enterprise, definition, essence.
Особенности современного развития промышленных предприятий определяются тем, что динамично меняющаяся окружающая среда становится постоянным источником новых возможностей и рисков, в связи с чем менеджмент принимает управленческие решения в условиях высокой степени неопределенности, а также ограниченности свободы действий. Следствием становится снижение эффективности управленческой деятельности. Для успешного функционирования товаропроизводителя в условиях динамичного и агрессивного его окружения особую важность приобретает внедре-
ние в теорию и практику менеджмента организационных основ и инструментов контроллинга.
Несмотря на то что это явление имеет в мировой хозяйственной практике уже длительную историю, в настоящее время еще не сложилось единой точки зрения на сущность, статус и функции контроллинга на предприятии.
На промышленных предприятиях зарубежных стран контроллинг широко используется в управлении предприятием, в то время как в России данное явление не получило широкого распространения [9, а 459]. В каче-
стве причин, сдерживающих применение контроллинга на российских промышленных предприятиях, можно выделить: различные толкования концепции контроллинга, отсутствие способов адаптации зарубежной практики контроллинга к российской действительности, не-проработанность организационных механизмов и методического обеспечения внедрения контроллинга, недостаточное теоретическое обоснование путей со -вершенствования системы управления отечественных товаропроизводителей на основе контроллинга. Для разрешения этих проблем необходимы большая систематизация, полнота и точность описания контроллинга как области экономических знаний.
Российские и зарубежные ученые трактуют контроллинг и как концепцию системного управления и способ мышления менеджеров [5, с. 1], и как подсистему управления, координирующую подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения [12], и как часть системы управления, призванную служить гарантом поддержания способностей менеджмента к управленческому реагированию [1], и как систему управления достижением конечных результатов деятельности организации [11, с. 11], и как инструмент управления [2, с. 162], и как систему инструментов для поддержки основных функций управления [13, с. 11], и как управленческую функцию: либо планирования, либо контроля, либо интегральную учетно-контрольную. В зависимости от вида обслуживаемых управленческих решений ряд ученых выделяют оперативный и стратегический контроллинг [5, с. 137]. Кроме того, в литературе выделяются контроллинг функциональных объектов (процессов, ресурсов, результатов) по видам данных объектов □ контроллинг затрат, риск-контроллинг, контроллинг маркетинга и т.д., реструктуризационный (или перспективный) контроллинг [3, с. 50].
Представляется оправданным применение четырех подходов к выявлению сущности и содержания контрол -линга: рассмотрение его как части функции менеджмента, как части процесса управления, как элемента организационной структуры и как комплекса деятельности.
Раскрывая сущность контроллинга как функции менеджмента (первый подход), следует учитывать интегрированный характер последнего. В зависимости от степени разложения процесса управления на отдельные функциональные области будет определяться в конечном счете и место контроллинга в системе управ -ления промышленным предприятием. При этом необходимо иметь в виду что отдельные стадии, функции управления иногда могут быть пропущены или объединены либо может быть изменена последовательность их применения [6, с. 144]. В связи с этим границы функциональных областей не могут быть четко определены, обусловливая размытость функции «контроллинг □.
В научной литературе контроллинг рассматривают как функцию поддержки управления предприятием, включающую в себя сбор, подготовку, обработку, перераспределение информации; планирование, ориентированное на достижение целевых показателей; контроль достижения цели; другие управленческие ме -роприятия [2, с. 162 □ 164].
Следует отметить, что чем меньше дифференциация функций менеджмента, тем обширнее и весомее задачи контроллинга. Например, если функция планирования получает организационное оформление в виде специализированного отдела, контроллинг обес-
печивает лишь консультационно-методическую поддержку процесса планирования; в противном случае контроллинг исполняет функцию планирования на промышленном предприятии и становится ответственным за ее результаты.
Контроллинг позволяет наилучшим образом интегрировать в соответствии с поставленными перед предприятием целями следующие направления управленческой деятельности: планирование, контроль и регулирование, учет, информационно-аналитическое обеспечение. Благодаря контроллингу становится возможным так управлять учетно -аналитическими и контрольно-коррек-тирующими процессами, чтобы в максимальной степени исключить ошибки, просчеты и неблагоприятные отклонения как в настоящем, так и в будущем, создавая тем самым заслон для сохранения промышленным предприятием экономического и финансового благополучия. Позитивное влияние контроллинга на реализацию управленческого процесса обусловливается его функциональной предназначенностью, заключающей -ся в информационно-аналитическом обеспечении и поддержке менеджмента товаропроизводителя. Как отмечают А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фаль-ко, в функции контроллинга входят создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации [5, с. 9 □ 10]. Контроллинг способствует координации процессов планирования, контроля, адаптации и ориентирован на поддержку процессов принятия решений. Своеобразным итогом исполнения контроллингом своей функции можно считать ориентацию деятельности всех уровней управленческой иерархии промышленного предприятия на достижение заданного целевого общеорганизационного результата (прибыли).
О контроллинге как части процесса управления (второй подход) можно говорить, допуская его трактовку в широком смысле слова, т.е. признавая, что он конгруэнтен управлению производством [8]. В подсистеме уп -равления производством следует различать управля -ющую и управляемую составляющую. Управляющая подсистема в соответствии с этапами процесса управления должна структурно формироваться из подсистемы планирования и контроля, подсистемы информационного снабжения, подсистемы организации.
Говоря о конгруэнтности контроллинга управляющей системе, следует подразумевать скорее соответствие (в смысле причастности, принадлежности), чем совпадение. Нельзя забывать о поддерживающем характере контроллинга для управления. Контроллинг способствует обеспечению функционирования и развития предприятия в условиях перманентного изменения внешней и внутренней среды, быстрой и менее болезненной адаптации к переменам, чтобы, несмотря на неблагоприятное течение событий, добиться выхода на определяемые стратегической целесообразностью рубежи. В этом аспекте Р Манн и Э. Майер отмечают, что «контроллинг □ это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей предприятия, позволяющая избежать неожиданностей и своевременно включить красный свет, когда экономике предприятия угрожает опасность, требующая принятия мер □ [8, с. 20 □ 21].
Посредством координации и интеграции функционирования подразделений и служб предприятия, ориентируя их деятельность на достижение системы целей товаропроизводителя, контроллинг обеспечивает
повышение эффективности управления предприятием. В этом аспекте Э. Майер отмечает, что контроллинг позволяет интегрировать традиционный учет, планирование, маркетинг в рамках отдельного предприятия в единую систему управления [7]. В данной системе четко определены цели предприятия, принципы управления, способы достижения поставленных целей [10, с. 9 □ 15].
Контроллинг координирует, интегрирует и направляет деятельность всей системы управления промышленным предприятием на выполнение заданных целей, осуществляет «управление управлением», объединяет в единую систему учет, анализ, планирование и контроль, организацию информационных потоков.
Понимание сущности контроллинга как элемента организационной структуры (третий подход) базируется на рассмотрении его как самостоятельной организационной единицы. Институциональный аспект контроллинга охватывает вопросы организации службы или отдела контроллинга. Предпосылками создания этого штаба или отдела являются систематический анализ финансовоэкономической деятельности организации и ее подразделений, налаженный управленческий учет, регулярное планирование (стратегическое и оперативное), наличие нормально функционирующей информационной системы. Основными факторами, оказывающими влияние на институализацию контроллинга, являются организационная структура и размер промышленного предприятия. Влияние рассматриваемого фактора приведено в таблице. Контроллинг должен быть таким образом встроен в организационную структуру промышленного предприятия, чтобы обеспечить возможность последовательной и полной реализации своих функций и задач в рамках всех структурных единиц товаропроизводителя.
Рассмотрение контроллинга как структурного элемента организации актуализирует проблему создания комплексного механизма координации, который, как отмечает И. Гусева, призван обеспечить бесперебойность, не-
прерывность, согласование целей, функций менеджмента и контроллинга, их интеграцию в единое целое [4, с. 88 □ 91]. Усилия контроллинга в рамках координационного аспекта направлены на совершенствование отношений коммуникации между подразделениями для налаживания оптимального взаимодействия всех уровней управ -ления, на имплементацию и дальнейшее адекватное развитие систем планирования, учета и контроля.
Поскольку генеральной целью контроллинга является обеспечение долговременного успешного функционирования промышленного предприятия на рынке, контроллинг, выполняя роль координатора, задействует инструменты наблюдения за внешней и внутренней средой. Организуя на систематической основе наблюдение и анализ за состоянием внешней и внутренней среды промышленного предприятия, контроллинг снабжает менеджмент информацией, позволяющей своевременно реагировать на будущее развитие событий , когда негативные последствия изменившейся ситуации еще могут быть устранены. Наличие «следящей» и «оповещающей» систем делает контроллинг функционирующим безотказно при наличии дестабилизирующих факторов развития товаропроизводителя.
Контроллинг как комплекс деятельности (четвертый подход) предполагает определение его многофункциональной сущности, что требует разработки каталога типичных задач, к которым можно отнести учет, поддержку планирования, контроль, информационное и консультационное обслуживание принятия управленческих решений.
Внедрение контроллинга на отечественных промышленных предприятиях обеспечит совершенствование и последующую перестройку существующей на них системы управления за счет интеграции анализа, планирования , контроля в единую систему ориентированную на постановку и достижение целей долговременного экономического и финансового благополучия. В
Организационное оформление контроллинга на промышленном предприятии
Тип организационной структуры Размер предприятия Организационное оформление контроллинга
Линейно-фун кциональная Малые, средние предприятия Служба контроллинга не выделяется. Главный контроллер - финансовый директор (за -меститель по экономике). Ряд обязанностей контроллера выполняют сотрудники плано -во-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела. Возможен аутсорсинг контроллинговых операций
Линейно-фун кциональная Средние, крупные предприятия Служба контроллинга выделяется. Контроллинг как штаб формируется при высшем ор -гане управления, подчиняясь организационно либо генеральному директору, либо ЛПР, ответственному за сектор ^Контроллинг и финансып. Возможные варианты организации службы контроллинга: в соответствии с функциями контроллинга, в соответствии с функциональными областями деятельности, в соответствии с финансовой структурой (центрами ответственности)
Дивизиональная Средние, крупные В управляющей компании создается центральная служба контроллинга. В дивизионах, подразделениях формируются адекватные децентрализованной организации службы контроллинга. Возможны линейный или штабной способ организации службы контроллинга. При линейной организационной форме возможны два варианта: административное подчинение дивизионального контроллера руководителю подразделения, а функцио -нальное □ центральному контроллеру либо полное (административное и функциональное) подчинение дивизионального контроллера руководителю отделения. При штабной организации контроллер выступает внутренним консультантом при соответствующем уровне управления
Матричная Средние, крупные Служба контроллинга формируется. Ее иерархию формируют центральный контроллер (центральная служба контроллинга), дивизиональные контроллеры и контроллеры проектов. Дивизиональные контроллеры административно и функционально подчиняются руководителю конкретного продуктового направления. В полном подчинении у дивизиональных контроллеров находятся функциональные контроллеры. Контроллеры проектов функционально подчинены центральному контроллеру, а линейно □ руководителю проекта
рамках этой системы будет осуществляться координация деятельности различных служб и подразделений для налаживания оптимального взаимодействия всех уровней управления в организации. Благодаря задействованию Пследящей □ системы контроллинг позволяет своевременно изменять стратегическую линию поведения промышленного предприятия, корректировать цели и способы их достижения до проявления разрушительных последствий воздействия неблагоприятных факторов, последовательно воплощать принципы, реализовывать функции и решать задачи, направленные на обеспечение долговременного успешного функционирования товаропроизводителя на рынке.
В заключение отметим, что система управления, сложившаяся на российских промышленных предприятиях, испытывает острую потребность в механизме, способном оценить применяемые методы и технологии управ -ления, их соответствие изменяющимся условиям внешней и внутренней среды предприятия. Менеджмент все больше нуждается в помощниках, способных предсказать, что может случиться, оказать консультационную и аналитическую поддержку процессу принятия управленческих решений. В этих условиях значение контроллинга как подсистемы управления заметно возрастает, требуется дальнейшая разработка его организационных и методических основ с учетом специфики хозяйствования отечественных промышленных предприятий.
1. Ананькина С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как система управления предприятием. М.: Юнити,1998.
2. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб., 2006.
3. Глухова Н.Н. Моделирование системы оперативного контроллинга // Вестник СГСЭУ. 2010. №2 (31).
4. Гусева И. Менеджмент и контроллинг в системе управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2009. №3.
5. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 2003.
6. Керимов В.Э. Современные системы и методы учета и анализа затрат в коммерческих организациях. М.: Эксмо, 2005.
7. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / пер. с нем.; под ред. С .А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 1993.
8. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / пер. с нем. Ю.Г, Жукова; под ред. и с предисл. В.Б. Ивашкевича. М.: Финансы и статистика, 2004.
9. Ревуцкий Л.Д. О современном состоянии контроллинга предприятий и основных направлениях его рационализации // Аудит и финансовый анализ. 2009. №1.
10. Скляр Е.Н., Зверкович И.О., Хрычикова Т.Д. Теоретические основы формирования системы интегрированного контроллинга на промышленном предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №2.
11. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я / пер. с нем.; под ред.МЛ. Лукашевича и Е.Н.Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2003.
12. Хорват П. Концепции контроллинга / пер. с нем. М.: Альпина, 2009.
13. Шигаев А.И. Контроллинг. Стратегии развития предприятия. М.: Юнити, 2008.
удк 338.436 С.Г. Глухов
ЕАППП □ ГШПГАППГШШГП Р ППШ ГАГПП1Т
ЛГПГПП □ПГГГЛПГГПГПГПП ПГГЛПГППП ШСЮШАППП
В данной статье освещаются проблемы развития сельскохозяйственных потребительских кредитных кооперативов первого уровня (СПКК) Саратовской области и, в частности, рассматриваются слабые и сильные стороны системы кредитной кооперации области. В качестве одного из путей развития этой системы предлагается проект создания представительств СПКК первого уровня в удаленно расположенных населенных пунктах на примере ВСПКК «Альтернатива^ Вольского района Саратовской области.
Ключевые слова: сельскохозяйственный потребительский кредитный кооператив, кредитная коопе-рация, система кредитной кооперации, представительство СПКК, фонд финансовой взаимопомощи.
S.G. Gluhov
LAUNCHING REPRESENTATIVE POINTS AS A WAY TO DEVELOP AGRICULTURAL CREDIT COOPERATION SYSTEM
The paper highlights challenges of agricultural credit cooperatives development in the Saratov region. The author considers strengths and weaknesses of regional credit cooperation system. As a way to develop this system the author suggests creating representative points in remote communities citing as an example credit cooperative «Altern ativaQ
Key words: agricultural consumer cooperative, credit cooperation, system of credit cooperation, fund of financial assistance.
Развитие малого и среднего предпринимательства в России является одним из важнейших направлений общего экономического развития страны. В связи с ростом объемов производства сельскохозяйственной про-
дукции в личных подсобных хозяйствах (ЛПХ) и крестьянско-фермерских хозяйствах (К(Ф)Х) встает проблема поиска финансовых средств, а также ее переработки и реализации, которая может быть разрешена путем
