Организационно-методические основы создания системы бюджетирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 657.47:622

Организационно-методические основы создания системы бюджетирования

В статье рассматривается процесс создания системы бюджетирования, который способствует оптимизации финансовых потоков на предприятии.

Ключевые слова: бюджетирование; план; предприятие; управленческий учет.

The article considers the process of budgetary creation, which helps to optimize firm's cash flows.

Key words: budgeting, plan, firm, management accounting

В настоящее время в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. От уровня информационного обеспечения отдельных подразделений и служб зависит эффективное управление производственной деятельностью предприятия.

Как показывает практика, предприятия, которые имеют сложную производственную структуру, нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, с помощью которой оптимизируются затраты, финансовые результаты, принимаются правильные управленческие решения.

Но часто перед руководством предприятия возникают значительные затруднения. Это объясняется отсутствием на предприятии стратегии и финансово-экономических целей. В результате планирование отодвигается на второй план, уступая место решению текущих дел.

Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления. Следовательно, планирование или бюджети-

рование, должно выходить на первый план в работе предприятия.

Этапы бюджетного управления

При постановке на предприятии бюджетного управления выделяются следующие этапы:

— анализ имеющейся модели предприятия;

— формирование финансовой структуры предприятия;

— формирование бюджетной структуры предприятия;

— формирование управленческой учетной политики предприятия;

— постановка бухгалтерского и управленческого учета;

— определение методики планирования и финансово-экономического анализа;

— разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей [3, с. 29].

Анализ имеющейся модели предприятия — это один из наиболее важных этапов постановки бюджетного управления, при оценке которого целесообразно применять правило Парето: 20% усилий дают 80% результата, остальные 80% усилий — лишь 20% результата.

Коньшина

Ольга

Алексеевна

канд. экон. наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учет, анализ, аудит» ФГБОУ ВПО «Кемеровский технологический институт пищевой промышленности» E-mail: brick_69@ mail.ru

Зотов Виктор Петрович

д-р экон. наук, профессор, академик РАЕН, зав. кафедрой «Бухгалтерский учет, анализ, аудит» ФГБОУ ВПО «Кемеровский технологический институт пищевой промышленности» E-mail:

economica5104@ yandex.ru

Как показывает практика, предприятия, которые имеют сложную

производственную структуру, нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, с помощью которой

оптимизируются

затраты,

финансовые

результаты,

принимаются

правильные

управленческие

решения

Необходимо отметить, что в ряде случаев постановка системы бюджетного управления может повлечь изменения в организационной структуре предприятия.

Заканчивается этап формированием календарного внедрения. Так как процесс постановки бюджетного управления может занимать довольно продолжительное время, необходимо закрепить сроки выполнения каждого этапа за конкретным исполнителем и зафиксировать желаемые результаты каждого этапа.

Для построения бюджетов структурных подразделении компании необходим анализ организационной структуры предприятия. Финансовая структура делит организацию по центрам финансовой ответственности, что позволяет отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета более объективно диагностирует состояние компании [5, с. 6].

Центры финансовой ответственности

Так как бюджетное управление осуществляется по центрам финансовой ответственности (ЦФО), то оно подразумевает:

1) центры прибыли — структурные подразделения, от которых в большей степени зависят определяющие прибыль элементы — объем продаж, продажные цены, переменные и постоянные издержки. Руководители данных центров договариваются о процентном распределении результатов деятельности.

Контролируемые доходы ЦФО зависят от объема и характера операций, контролируемых центром. В доходы включается весь спектр возникающей выручки:

• выручка основного производства;

• торговая выручка от продажи покупных товаров;

• выручка вспомогательного производства;

• выручка обслуживающих производств и хозяйств;

• выручка от арендных операций и уступки прав на интеллектуальную собственность;

• выручка от продажи валютных ценностей и финансовых инструментов;

• выручка от продажи имущества.

В контрольно-аналитических целях выручка от продажи может подразделяться на товарные группы, виды деятельности, секторы рынка. Возможна группировка выручки по договорам с покупателями, проектам, объектам выполнения работ, дилерским конторам, отделам самого центра доходов и по другим основаниям, необходимым для контроля и оперативного управления.

Бюджет центра прибыли представляет собой комплекс из трех бюджетов: доходов, издержек и прибыли. В табл. 1 приводится плановый бюджет прибыли на квартал с разбивкой по месяцам

Плановые статьи 1, 2, 4 заполняются на основании бюджета доходов и сметы издержек, составляемых по центру прибыли;

2) центры инвестиций — подразделения, внедряющие новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Они финансируются из бюджета предприятия;

3) центры затрат — расходные подразделения организации, обслуживающие центры прибыли, которые финансируются за счет расходов центров прибыли;

4) центры доходов, которые образуется в сбытовых и торговых подразделениях, несущих ответственность за доходы от продаж по своим подразделениям или даже сегментам рынка. Но на них нельзя возложить ответственность за прибыль, так как издержки производства и

Таблица 1

Бюджет центра прибыли

Показатели На квартал В том числе по месяцам

I II III

1. Выручка от продажи 2. Прямые издержки производства: материальные на оплату труда прямые накладные расходы 3. Изменение остатков готовой продукции 4. Переменные коммерческие издержки 5. Маржинальный доход (1-2 + 3-4)

сбыта товаров формируются в других центрах ответственности, слабо зависящих от центра доходов. Издержки на содержание такого центра небольшие и не сопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют.

Распределение ответственности

После проведения детализация управления осуществляется распределение ответственности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений [1. с. 134]. При децентрализации управления менеджер может принимать более оперативные решения, и их деятельность становиться более мотивированной, так как они отвечают за результат. Но в то же время не исключена возможность принятия менеджером некомпетентного решения. Для решения данной проблемы необходимо внедрение сбалансированной системы показателей, подразумевающей проведение следующих мероприятий:

— формирование ЦФО, определение ответственных по каждому ЦФО;

— установление соответствий между структурными единицами, ЦФО и направлениями деятельности предприятия;

— разработка положений о финансовой структуре предприятий.

Принятие положения о бюджетной структуре предприятия

На этапе бюджетного управления разрабатываются формы бюджетов, определяются показатели аналитического учета, отражаются принципы стандартизации бюджетных форм. Конечным результатом данной работы является положение о бюджетной структуре предприятия, которое включает:

— определение имеющихся внешних и внутренних бюджетных форм и дополнительных требований к ним;

— установление видов бюджета;

— определение взаимосвязи между бюджетами и ЦФО.

Условия, необходимые для внедрения системы бюджетирования

Для внедрения системы бюджетирования, предприятие должно выполнить следующие условия:

1) иметь методологическую базу разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

2) разработать систему управленческого учета, регистрирующую факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления контроля и анализа сводного бюджета.

3) использовать в процессе бюджетирования программно-

Финансовая структура делит организацию по центрам финансовой ответственности, что позволяет отслеживать потоки денежных средств

и контролировать источники возникновения доходов

и расходов. Такая детализация учета более объективно диагностирует состояние компании

Бюджет центра прибыли представляет собой комплекс из трех бюджетов: доходов, издержек и прибыли

технических средств для повышения оперативности обработки информации, контроля и анализа исполнения бюджета.

Выработка сводного операционного бюджета

В сводный бюджет входят результаты текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Центральной формой данного бюджета является сводный операционный бюджет, который состоит из бюджета продаж, бюджета производства, бюджета готовой продукции, бюджета постоянных расходов, бюджета закупок. Выходной формой сводного операционного бюджета является бюджет доходов и расходов, на основе анализа которого принимаются управленческие решения.

Сводный операционный бюджет включает следующие этапы:

1) составление прогнозного объема продаж на бюджетный период по каждому виду продукции. В зависимости от прогнозного объема продаж планируется производственная программа, структура и величина запасов;

2) разработка производственной программы и целевого уровня запасов готовой продукции;

3) определение потребности в основных материалах;

4) установление прямых затрат труда;

5) определение потребности во вспомогательных материалах;

6) составление бюджета основных материалов;

7) составление бюджета общепроизводственных расходов;

8) калькуляция затрат и коммерческих расходов;

9) составление бюджета постоянных расходов;

10) расчет плановой цены реализации по видам продукции;

11) составление прогнозного отче-

та о финансовых результатах.

Проблемы, возникающие при внедрении на предприятии системы бюджетирования

Внедрение на предприятии системы бюджетирования — это сложный и длительный процесс, требующий нескольких итеграций и нацеленный на получение конечного положительного результата. Внедрению на предприятии системы бюджетирования мешает:

— отсутствие четких стратегических целей;

— неверное определение решаемых задач;

— неправильный выбор менеджера проекта;

— отсутствие единой нормативной базы и терминологии;

— неверное определение ЦФО.

И если на предприятии нет методики постановки бюджетного управления, то внедрение системы бюджетирования может оказаться неудачной [1 с. 23].

Применение трансфертного ценообразования

Рассмотрим трансфертное ценообразование угольного холдинга ОАО «Угольная компания «Кузбассуголь», в состав которого входят несколько отдельных юридических лиц, занимающиеся добычей угля. Продажа угля проводиться головной компанией по рыночным ценам. Шахты, добывающие и поставляющие уголь головной организации, находятся в неравнозначных условиях. Себестоимость добываемого угля на шахтах в силу технологических причин разная. Имеются шахты добывающие минимум угля, но вынужденные сохранять коллектив, следовательно себестоимость угля на таких шахтах превышает возможную рыночную цену. Но имеются шахты которые добывают уголь по более низкой себестоимости, что при возможной

продаже угля на сторону по рыночным ценам позволяет и получать прибыль. Какую ценовую политику выбрать при продаже угля головной организации?

Согласно российскому налоговому законодательству налогоплательщик реализует товар по удобной для него цене, так как для целей налогообложения принимается цена товаров, работ, услуг, указанная сторонами сделки, и пока не доказано обратное, предполагается, что эта цена соответствует уровню рыночных цен». Предприятия — участники холдинга подвергаются дополнительному контролю за правильностью применений цен ст. 20 НК РФ. Но если цена товара отклоняется более чем на 20% от рыночных цен на однородные товары, то налоговый орган может вынести решение о доначислении налога и пени.

В связи с этим можно сделать вывод, что при организации продаж между юридическими лицами наиболее эффективным является смешанное трансфертное ценообразование, при котором одна из границ цены определяется как рыночная цена, скорректированная на базовые показатели качества угольной продукции, другая же определяется методом затратного ценообразования, и в дальнейшем, в зависимости от задач холдинга, производится корректировка, причем итоговая цена может колебаться в пределах от 80 до 100% от рыночной цены.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что для обеспечения процесса бюджетирования необходимо создать центры планирования, центры возникновения затрат, центры финансовой ответствен-

ности, внедрить систему составления операционного бюджета для анализа прибылей, издержек.

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности предприятия и необходимость внешнего финансирования, обнаружить «узкие» места в управлении и принятии необходимых управленческих решений.

Литература

1. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: перевод с англ.: учебное пособие для вузов / К. Друри. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. 783 с.

2. Калашникова И. А. Определение внутренних цен на продукцию на предприятиях консолидированного типа / И. А. Калашникова, С. А. Помитов // Проблемы экономики и организации производства в машиностроении: Межвуз. сб. науч. трудов. Воронеж. гос. техн. университета, 2007. С. 147-152.

3. Китайгора Т. А. Методические основы внедрения системы бюджетирования на угольных предприятиях /Т. А. Китайгора // Российское предпринимательство. 2008. № 6. С. 109-112.

4. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая от 31.07.1998 № 146-ФЗ, вторая от 05.08.2000 № 117-ФЗ (с изм. и доп.).

5. Фалько С. Г. Контроллинг — национальные особенности: российский и американский опыт / Фалько С. Г., Носов В. М., Кейт А., Левин Л. Ф. // Контроллинг. 2009. № 1.

После проведения

детализация

управления

осуществляется

распределение

ответственности

между

менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений