CC BY
152
ся в системе контроллинга для обеспечения эффективности работы. Потребители, конкуренты выдвигают перед ними требования постоянной готовности к изменениям рынка, системы же контроллинга помогают быстро и рационально реагировать на эти изменения. Пользуясь подобным инструментом предприятие способно за срок от полутора до пяти лет выйти на уровень эффективного управления всеми своими структурами. Контроллинг показывает себя с лучшей стороны при принятии любого управленческого решения. Время интуиции в управлении закончилось. Пришло время четко обоснованных решений.
Внедрение системы контроллинга на предприятия не только открывает возможность выявления отклонения фактических показателей от плановых, но и своевременно их корректировать. Инновационность системы контроллинга состоит в том, что он помогает владеть управленческой ситуацией в любой момент времени и принимать решения в кратчайшие сроки. Это позволяет на самой ранней стадии идентифицировать возможные риски и принимать меры по их устранению своевременно.
Любой руководитель компании стремится, чтобы она имела высокий статус не только на местном уровне, но и на общероссийском, а еще лучше - международном. Своевременное внедрение в практику финансового планирования, контроллинга помогает быстрее достичь подобных целей. В России используются специальные программы, предназначенные для организации эффективного управления компанией любой сферы деятельности, поскольку они обычно базируются на самых современных научных разработках в области управления.
Для реализации задач финансового управления и принятия оптимальных решений на практике все шире применяется многомерный анализ с использованием перекрестных таблиц и кластерных программ. Для контроля самых критичных показателей деятельности предприятия применяются оценочные караты. Используются типовые методики планирования, учета и анализа, которые дополняются и уточняются в зависимости от потребностей конкретного предприятия.
Предприятия, внедрившие подобные современные системы управления, не просто контролируют и планируют свои затраты, но и обеспечивают повышение эффективности использования всех видов ресурсов. Они получают возможность минимизировать потери на каждом их этапов внедрения контроллинга (в движении товарных потоков, в производстве, маркетинге, логистике и т.д.), выявлять приоритетные направления использования финансовых ресурсов, а также пути экономии по каждой статье затрат. В результате уменьшается себестоимость производимой продукции и растёт прибыль предприятия [9, 176].
ЛИТЕРАТУРА
1. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: ЮНИТИ, 1998.
2. Дейли А.Ш. Контроллер и контроллинг. М.: Финансовая газета, 1997.
3. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит. 1994.
4. Карминский А.М. Информатизация бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1997.
5. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. М.: 1998.
6. Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.М. 1998.
7. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М.: Финансы и статистика, 1993.
8. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. М.: Финансы и статистика.1995.
9. Уткин Э.А. Контроллинг: российская практика. М.: Финансы и статистика. 1998.
ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИИ В ЦЕЛЯХ
совершенствования тактического финансового менеджмента
НА КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
КРАВЦОВА Н.И.
Ростовский государственный экономический университет, кафедра налогов и налогообложения,
кандидат экономических наук, профессор, e-mail: finmenedg@mail.ru.
Бюджетирование в экономике России - один из наиболее эффективных методов управления финансами. Рассмотрим методологию бюджетирования, а также проблемы, возникающие при формировании бюджетов коммерческих предприятий.
Ключевые слова: система бюджетирования; управление финансами; бюджетные модели; центры финансовой ответственности.
Коды классификатора JEL: G 31
В условиях рыночной экономики в России бюджетирование, являясь одним из наиболее эффективных методов управления финансами, позволяет добиться оперативно-тактических целей деятельности коммерческого предприятия. Развитие стратегического и тактического финансового менеджмента при-
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
вело к необходимости новых подходов к бюджетированию. Оперативное финансовое планирование - это важнейший инструмент эффективного и сбалансированного функционирования организации, поэтому финансовым менеджерам важно не только запланировать свою деятельность, но и достичь намеченных показателей. Система бюджетирования обладает способностью реагировать на изменение внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность коммерческого предприятия. Процесс регулирования основывается, во-первых, на анализе ситуации, во-вторых - на внесении корректировок в бюджеты. Причиной сложностей, возникающих при внедрении полноценного финансового планирования, является характер тех целей, которые ставят перед собой их руководители и собственники. Чаще всего в этом качестве выступает прибыль. Но руководство не всегда отдаёт себе отчёт в том, о какой прибыли идет речь: валовой, операционной, балансовой, чистой и т. д. Прогноз должен быть сформирован с учетом показателей ликвидности, сбалансированности финансовых потоков, а также финансовой устойчивости.
Сложность проблемы заключается в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные показатели. Поэтому управление финансами и финансовое планирование - это всегда поиск баланса, то есть оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей. Набор последних у разных компаний может быть неодинаков. Всё зависит от целей и задач в области финансов, которые ставит перед собой руководство того или иного предприятия. Методология формирования бюджетов должна предусматривать возможность внесения изменений в связи с возникновением форс-мажорных ситуаций, необходимо иметь проработанный механизм проведения как регулярных, так и экстренных корректировок бюджетов [6].
Если компания представляет собой крупную холдинговую структуру, где ее подразделения являются самостоятельными юридическими лицами и участвуют в цепочке создания добавленной стоимости (возможно, с использованием системы трансфертных цен), то возникает задача консолидации бюджетов подразделений в консолидированные бюджеты предприятия. Причем сложная структура распределения собственности и большое количество внутригрупповых операций значительно усложняют эту процедуру. В этом случае консолидация, будучи очень важным элементом системы бюджетирования, влияет своим решением на всю его методологию. Это необходимо учитывать на самых ранних стадиях процесса.
Напомним, что бюджет является оперативным финансовым планом, составленным, как правило, в рамках до одного года (с поквартальной или помесячной разбивкой показателей), он отражает поступление и расходование денежных средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике в основном используют два его вида - операционный и финансовый [6].
Бюджеты, разрабатываемые на предприятии, в совокупности составляют бюджетную модель, являющейся самым важным элементом, поскольку именно она определяет сложность всей системы бюджетирования. От того, насколько качественно будет разработана бюджетная модель, зависит срок и стоимость внедрения системы, а также возможность последующего ее расширения. Она представляет собой взаимосвязанную совокупность всех бюджетов компании вместе с правилами и процедурами их формирования и включает в себя:
- систему бюджетов, представляющую описание взаимосвязей как между разными бюджетами, так и между отдельными статьями внутри одного бюджета;
- аналитические измерения бюджетов с указанием соответствующих каждому бюджету центров финансовой ответственности (ЦФО) в финансовой структуре предприятия;
- иерархическую организацию аналитических измерений, представляющую собой способы группировки позиций измерения в позиции более высокого уровня. От выбора одного или нескольких способов группировки компании будет зависеть используемая методология планирования бюджетов. В частности, выбор группировки по продавцам фактически означает, что компания принимает решение планировать свои бюджеты в разрезе отдельных продающих подразделений (магазинов или отдельных менеджеров), которые будут формировать свои собственные бюджеты продаж;
- методологию формирования, консолидации, утверждения, корректировки, контроля и анализа бюджетов компании в рамках утвержденных бюджетных форм.
Среди моделей бюджетного планирования можно условно выделить три основных типа - это планирование бюджетных статей, объемов и прироста бизнеса.
Самая простая модель - это планирование статей баланса и финансового плана (его также называют отчетом о прибылях и убытках). Планирование, как правило, ведется в разрезе центров финансовой ответственности, а затем выполняется процесс консолидации. В планах может дополнительно использоваться аналитика по продуктам и клиентам. Для автоматизации такой модели достаточно применения стандартных офисных программ - МS Ехсе1, электронная почта. Простота такой модели обеспечивается тем, что практически вся логика расчета исходных данных для планирования значений статей находится вне системы автоматизации.
Следующая по сложности бюджетная модель - это планирование объемов бизнеса. Дополнительно к вышеназванным планам вводятся специализированные планы продаж, затрат, планы проектов. Эти планы, в отличие от планового баланса и финансового плана, содержат наряду с финансовыми и нефинансовые показатели, такие как объемы привлеченных и размещенных средств, количество закупаемой техники и т. д. Структура этих планов сложнее: это уже не иерархия статей, а целый ряд специализированных таблиц, карточек и списков.
Планирование бизнес-деятельности предприятия при помощи бюджетов продаж позволяет обеспечить требуемую его детализацию и точность. Альтернативный способ - это планирование объемов бизнеса относительно клиентов и клиентских групп. При таком подходе используются ресурсные и доходно-расходные показатели с возможной детализацией по продуктам. Выбор способа планирования продаж - по продуктам или клиентам - зависит от ориентации предприятия в сторону розничного пли корпоративного бизнеса.
При планировании текущих расходов и инвестиций необходимо обеспечить согласованную работу ЦФО различного типа: филиалов, бизнес-подразделений, обеспечивающих подразделений, сметообразующих и инвестиционных центров. Сложность заключается в том, что результаты планирования одних ЦФО являются исходной информацией для планирования бюджетов других или влияют на их планы в значительной мере.
Рассмотренная модель бюджетного планирования содержит множество взаимосвязанных таблиц, списков, карточек, заявок, нормативно-справочной информации. Ее реализация с применением средств малой автоматизации возможна, если информации немного. Однако, при значительном количестве статей, ЦФО, продуктов и клиентов, применение промышленных систем становится неизбежным.
Самой сложной моделью с точки зрения реализации является планирование прироста бизнеса, которое заключается в расчете прироста ресурсов, доходов и расходов и потоков платежей в результате заключения новых договоров и сделок. Помимо факта прошлого периода по статьям баланса и финансового плана, дополнительно требуется подробная информация о заключенных договорах и сделках с целью расчета дисконтированных потоков платежей в горизонте планирования [5].
Как правило, бюджетная модель каждой компании уникальна, и ее разработка является одной из основных задач при внедрении системы бюджетирования. К наиболее значимым факторам, определяющим бюджетную модель, мы относим прежде всего финансовую модель и определяющие ее внутренние бизнес-процессы; размер компании; ее отраслевую специфику и информационные потребности менеджмента; а также стратегические цели, краткосрочные задачи и соответствующие целевые показатели, которые, в свою очередь, должны отражаться в бюджетах компании.
Несмотря на то, что многие рассматривают бюджетные формы как один из основных элементов бюджетной модели и системы бюджетирования в целом, вид бюджета (а именно это и отражает бюджетная форма) не имеет особого значения при ее разработке. В автоматизированных системах возможности представления бюджета определяются главным образом функциональностью используемого программного обеспечения. Поэтому в них конкретный вид бюджета (используемая бюджетная форма) полностью определяется самим пользователем в зависимости от его потребностей и тех аналитических измерений, которыми обладает бюджет.
При разработке бюджетной модели необходимо, прежде всего, учитывать не вид бюджетных форм, а взаимосвязи между бюджетами, а также правила и последовательность формирования, определяемую методологией формирования бюджетов компании. Если компания занимается одним или несколькими видами бизнеса, ее бизнес-процессы находятся в отлаженном состоянии, в этом случае порядок формирования, согласования и утверждения бюджетов, как правило, единственный. Если же компания представляет собой конгломерат различных видов деятельности, то разработка бюджетной модели в значительной мере усложняется. Это происходит из-за того, что процедуры формирования бюджетов (а также сам их состав) разных видов деятельности существенно отличаются. Поэтому приходится учитывать специфику различных видов деятельности при формировании единой бюджетной модели компании.
Финансовая структура является основой системы бюджетирования, от которой зависит успешность ее функционирования и представляет собой совокупность ЦФО, каждый из которых отвечает за определенный финансовый результат. Количество и состав ЦФО зависят от сложности выстраиваемой системы и финансовой стратегии предприятия, взаимосвязь которых представлена в табл. 1.
Таблица 1
Формирование центров финансовой ответственности в зависимости от финансовой стратегии [2]
ЦФО Стратегия Показатель
Инвестиции Поиск и распределение инвестиций. Анализ окупаемости инвестиций Объем инвестиций. Окупаемость инвестиций
Центр прибыли Максимизация прибыли Чистая прибыль Затраты
Центр маржинального дохода Увеличение дохода. Экономия переменных затрат Доход. Переменные затраты
Центр дохода Увеличение дохода Доход. Объем продаж. Затраты
Центр затрат Экономия затрат Переменные затраты. Постоянные затраты.
Взаимодействие подразделений, приводящее к формированию согласованных и проверенных на обоснованность бюджетов уже на нижних уровнях управления, дает возможность повысить точность и скорость подготовки бюджетов всей компании. Кроме того, при таком подходе, когда подразделения видят и
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
ощущают свое непосредственное влияние на процесс формирования бюджетов, значительно повышается уровень мотивации подразделений к участию в процессах бюджетирования.
Первой и зачастую самой основной задачей при создании методологии бюджетирования является формирование бюджетов компании. На основании бюджета продаж, потребности в сырье и материалах (запасах), а также плана выпуска продукции определяется производственная программа. Ее данные используются для расчета необходимой производственной мощности, требуемых объемов материальных, а также кадровых ресурсов. Цикл формирования завершается расчетом основных бюджетов компании: бюджета доходов и расходов, движения денежных средств, инвестиционного бюджета и баланса.
Наиболее эффективная схема формирования бюджетов строится на взаимодействии с системой ключевых показателей компании, в качестве которых выступают планируемая сумма чистой прибыли и уровень рентабельности продаж. Достижения запланированных финансовых результатов деятельности являются теми целевыми ориентирами, в соответствии с которыми бюджеты сначала должны быть сформированы, а затем и исполнены. Кроме того, при разработке методологии формирования бюджетов необходимо также учесть, что процедуры формирования годового и месячного бюджета могут существенно отличаться [4].
Рассмотрим функционирование системы бюджетирования на примере торгового предприятия, занимающегося реализацией печатной продукции. Решение о необходимости внедрения системы бюджетирования было принято в 2005 г. В условиях конкуренции, сложившейся на российском рынке печатной продукции, важнейшей задачей финансовой службы компании стало создание инструмента управления и оптимизации затрат, а также планирования потребности и контроля за движением денежных средств с помощью автоматизированной системы бюджетного управления.
Внедрение системы позволило производить финансовое планирование для управления затратами и их оптимизацией; повысить финансовую прозрачность бизнеса; сформировать базу статистических данных для последующего финансового планирования; консолидировать финансово-экономическую отчётность; производить оперативный расчёт эффективности принимаемых финансовых решений; а также наладить контроль за ликвидностью бизнеса.
Для реализации проекта была создана матричная структура, состоящая из консультантов, обеспечивающих консалтинговые функции в ходе проекта и исполнителей - специалистов, самостоятельно выполняющих отдельные участки проекта. В соответствии с проектом, инициированным аналитическим отделом, в 2005 г. начала работу группа бюджетирования. Генеральный бюджет на предприятии состоит из следующих документов: сводных показателей; отчета о движении денежных средств; финансовых результатов деятельности; бюджета общих и административных расходов; бюджета расходов по статьям затрат; прогноза продаж в розницу.
Финансовое планирование на предприятии связано с составлением прогнозных показателей финансовой деятельности. Рассмотрим сводные показатели деятельности предприятия на 2009 г. В соответствии с составленным бюджетом, товарооборот предприятия в 2009 г. составит 474 467 917 руб. из которых 263 224 000 придется на розничную торговлю, а 211 243 917 - на оборот по договорам комиссии. Согласно представленному плану валовый доход составит 117 027 280 руб., из которых 108 082 000 руб. придется на розничную торговлю, а именно периодическую печать (81 б35 275 руб.), табак (3 976 075 руб.) и прочую продукцию (21 293 725руб.).
Расходы в плане представлены по статьям затрат: на оплату труда и отчисления с заработной платы в фонды; материалы (тара, упаковка, ГСМ, запчасти, строительные материалы); расходы по транспортировке продукции и типографские расходы, а также ремонт и обслуживание киосков; коммунальные услуги, электросвязи; арендная плата за землю, киоски и здания; налоги, командировочные расходы, страхование имущества; аудиторские, юридические и нотариальные услуги и пр. Исходя из планируемой выручки и затрат, прогнозируемая прибыль может быть следующей (табл. 2.):
Таблица 2
Планируемые показатели прибыли предприятия на 2009 г., руб.
Наименование показателя 6 мес. 2009г., руб. Конец 2009г.. руб.
Прибыль от продаж 13 408 202 20 239 333
Рентабельность продаж 8% 7%
Операционные доходы и расходы -168 000 -336 000
Внереализационные доходы и расходы -2 100 000 -4 200 000
Прибыль до налогообложения 11 140 202 15 703 333
Налог на вмененный доход 1 200 000 2 400 000
Налог на прибыль 450 000 900 000
Чистая (нераспределенная) прибыль 9 490 202 12 403 333
Рентабельность продаж (по чистой прибыли) 6% 4%
Предприятие за 2009 г. получит чистую прибыль в размере 12 млн 403 тыс. руб., а рентабельность продаж составит 4%, причем доходы распределены неравномерно, более 75% чистой прибыли придется на 1-е
полугодие 2009 г. Анализ показал, что рентабельность продаж ожидается невысокой (4%), это потребует от предприятия принять соответствующие меры.
Согласно отчета о движении денежных средств предприятия за 2009 г. поступления от операционной деятельности планируются в размере 508 494 935,8 руб., из них от компаний Холдинга - 22 420 216,8 руб., а поступления от прочих контрагентов - 486 074 719,0 руб.
Бюджет доходов и расходов, являющийся также одним из основных на предприятии, формируется на основе операционных бюджетов путём группировки статей по группам доходов и расходов. На основе этого бюджета можно определить прогнозный результат деятельности в планируемом периоде. Расчёт производится исходя из планируемых поступлений денежных средств, расчётного бюджета производства, а также предусмотренных накладных и коммерческих расходов. Данные предоставляются подразделениями предприятия исходя из планируемой потребности в денежных средствах и статистики расходов прошлых периодов.
В 2009 г. в компании планируются расходы денежных средств по нескольким направлениям (табл.3.).
Таблица 3
Бюджет расходования денежных средств предприятия за 2009 г., руб.
Показатель Значении, руб.
1. Расход денежных средств по расчетам с контрагентами, персоналом и бюджетом 498 630 423,5
2. Расходы денежных средств на основные средства и капитальные вложения 3 708 072,0
2.1. Расходы денежных средств на приобретение основных средств и капвложений у контрагентов вне Холдинга 3 708 072,0
2.2. Оплата зданий, объектов недвижимости и киосков 3 340 000,0
2.3. Оплата транспортных средств 250 000,0
2.4. Оплата вычислительной и оргтехники 118 072,0
3. Деньги в пути (разница между приходом и расходом месячного оборота) 2 000 000,0
4. Чистый денежный поток 8 156 440,3
Принципиальным моментом составления данного бюджета является отказ от бухгалтерского метода распределения условно-постоянных и коммерческих издержек, и переход на управленческие методики их распределения. Покупная стоимость продукции в розничной торговле в 2009 г. составит 180 912 000 руб., а возврат печатной продукции планируется произвести в размере 20 617 000 руб. Исходя из планируемой выручки и произведенных расходов, валовый доход по видам продаж в 2009г. составит 117 027 280 руб., в т
ч. услуги по подписке (608 220 руб.), розничная торговля (108 082 000 руб.), карты оплаты (5 937 060 руб.), услуги по аренде (384 000 руб.), прочее (2 016 000 руб.).
Планирование прибыли - составная часть оперативного финансового планирования. Его объектом являются элементы балансовой прибыли, в первую очередь от реализации продукции. Основа расчётов прибыли - планируемый объём продаж (планируемая выручка), в соответствии с которым определяется производственная программа и полная себестоимость реализуемой продукции.
Согласно сводным показателям деятельности предприятия на 2009 г. товарооборот составит 474 467 917 руб., а валовый доход - 117 027 280руб. В соответствии с полученными доходами и произведенными расходами предприятие в 2009г. планирует получить валовую прибыль в размере 42 596 553руб., чистая прибыль предприятия по плану должна составить 12 403 333руб. Составленные бюджеты показали, что предприятие в плановом периоде должно работать прибыльно, рентабельно и не иметь кассовых разрывов.
По итогам исполнения бюджетов за год необходимо проводить анализ достижения результатов, и в случае необходимости корректировать бюджеты будущих лет. Повторяя описанный выше процесс бюджетирования ежегодно, директор получает четкое и ясное видение того, на каком этапе развития находится компания в настоящий момент и что предстоит сделать для выполнения поставленных стратегических целей [3]. Контроль за исполнением бюджетов поможет руководителю определить значение контрольных показателей для эффективности работы подразделений, выяснить продуктивно ли использовались все материальные, финансовые и денежные ресурсы, а также принять управленческое решение и сделать прогноз на будущее [1].
В современных условиях финансовые менеджеры, внедряющие систему бюджетирования. сталкиваются с определенными трудностями. Существуют типичные причины, ведущие к снижению эффективности бюджетного планирования на коммерческих предприятиях. Типовые проблемы бюджетного планирования на российских предприятиях можно разбить на следующие блоки: проблемы бюджетирования как инструмента управления; регламентации бюджетного планирования; финансового моделирования системы бюджетного планирования; финансовой структуризации предприятия; организации участников процесса бюджетирования; проблемы постановки бюджетного планирования. Все эти проблемы взаимосвязаны между собой, поэтому для того, чтобы найти пути решения, они должны рассматриваться в комплексе. Наиболее негативными факторами, влияющими на процесс бюджетного планирования на предприятии являются: несогласованность бюджетов предприятия, игнорирование изменений внешнеэкономических условий, недостаточно точное составление бюджетов и ряд других.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Типичной ошибкой будет при разработке системы бюджетирования начинать проект внедрения с разработки бюджетных форм, тратя на это большую часть времени. В автоматизированной системе бюджетирования бюджеты вообще не привязаны к формам, и пользователь может сам выбирать наиболее удобные для его работы в зависимости от конкретной ситуации.
Для участников бюджетного процесса важно однозначное понимание формирования показателей и процедур. Взаимодействие между участниками бюджетного процесса должно быть максимально простым и понятным. Сложность в схемах обмена информацией влечет за собой невозможность проконтролировать процесс, поэтому при разработке системы бюджетного планирования необходимо ориентироваться на доступность контроля за процессом.
Таким образом, в современных условиях бюджетное планирование является одной из прогрессивных систем оперативного финансового планирования, и, соответственно, требует большого внимания со стороны руководства российских предприятий. На основе изложенного можно сделать вывод, что для успешного и эффективного функционирования системы бюджетного планирования на предприятии требуется соблюдение следующих условий. Во-первых, необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей, подразделений. Во-вторых, необходима интеграция бюджетного планирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес-процессов. В-третьих, для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес-единицами предприятия. В-четвертых, увязка бюджета со стратегией, эффективная автоматизация процесса. Преодоление данных проблем путем организации гибкой системы бюджетного планирования на российских предприятиях приведут их к наиболее эффективному финансовому планированию.
Результаты выполнения бюджетных показателей представляют собой базу для оценки деятельности руководителей подразделений и компании. Вовлечение большего количества сотрудников предприятия в процесс планирования и контроля позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Контроль в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путём их нормирования.
Компания должна принять решения по следующим вопросам:
- каковы минимальный и максимальный периоды планирования;
- каково основное направление бюджетирования («сверху-вниз», «снизу-вверх» или их комбинация);
- какие методы формирования бюджетов (на основе нормативов, фактических данных прошлых периодов или формирование бюджетов «с нуля») будут применяться;
- планирует ли компания использовать концепцию «гибкого бюджета» при формировании и анализе бюджетов;
- испытывает ли компания потребность в проведении процедуры консолидации бюджетов и, соответственно, необходимо ли использование соответствующих принципов планирования (планирование операций между подразделениями компании в разрезе контрагентов внутренне го оборота);
- планирует ли компания использовать скользящее бюджетирование;
- необходима ли многовалютность.
Таким образом, разработка финансовой структуры является тем этапом, от которого во многом зависит успех всего проекта и который должен быть завершен в первую очередь. Но еще до разработки финансовой структуры компания должна принять ряд важных решений, касающихся основополагающих принципов работы системы. Данные принципы, оставаясь неизменными на протяжении длительного времени, будут обеспечивать стабильную работу всей системы и будут давать возможность сопоставления и анализа бюджетов разных периодов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Башловкина Н.Н. Формирование и исполнение бюджетной политики промышленного предприятия // Финансы и кредит. 2007. № 4. С. 59-61.
2. Житкова Е.Л. Внедрение системы бюджетирования на предприятии как основа его интеграции в систему индикативного планирования региона// Финансовый менеджмент, 2007. № 5. С. 83-97.
3. Кислов,Д. Заповеди и мудрости финансового планирования // Финансовый менеджер, 2007. № 5. С. 49-51.
4. Ларин А. Проблемы постановки системы бюджетирования на российских предприятиях // www.ludidela.ru
5. Чаусов В. Финансовое планирование: эволюция технологии и инструментов // Банковские технологии, 2007. № 6. С. 22-26.
6. Чурин А. В. Как заставить систему бюджетирования работать // Финансовый менеджмент, 2007. № 2. С. 28-47
