CC BY
25
МЕНЕДЖМЕНТ : В : ГОРНОМ : ::::::::::
Промышленности
© Д.Г. Даянц, Н.А. Ибрагимова,
2000
УДК 622.272:658:338.45
Д.Г. Даянц, Н.А. Ибрагимова
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПОДЗЕМНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА
Г
АО «Мосметрострой» - это ведущая горностроительная организация, осуществляющая: строительство метрополитена и различных подземных сооружений «под ключ»: освоение подземного пространства, промышленное и гражданское строительство: реконструкция домов, особняков, строительство МКАД, подземных переходов в Москве.
Метростроение обладает рядом технологических и организационных особенностей, которые делают его непохожим на другие виды строительства или горного производства.
Постоянно меняющиеся горногеологические условия, изменение рабочего места во времени и в пространстве, неопределенность, разнородность технологических процессов -все это требует высокой профессиональной подготовки, глубоких знаний, а также большой мобильности, способности быстро и правильно принимать решения при наличии риска. Во-первых, необходимо отметить огромные объемы выполняемых работ и их высокую стоимость. Одолеть строительство подобного рода могут лишь крупные города с населением не меньшей млн. человек, такие как Москва, Санкт-Петербург, Киев, Нижний Новгород, Екатеринбург, Ереван, Баку и др. Во-вторых, работники требуют к себе особого отношения, так как. если их не будут устраивать условия работы, то они примут решение об
уходе и организация может потерять квалифицированный и опытный персонал. Важно отметить, уникальность и ценность кадрового состава работников ГАО (Мосметрострой». Несмотря на нестабильность финансирования, устаревшую технику, необеспеченность рабочими местами и неполную занятость, персонал прилагает максимум усилий для строительства новых линий метро. В-третьих, подземное строительство характеризуется высокой сложностью проведения подземных работ в большом городе, требованием сохранности архитектуры городского массива и требует высокого качества работ, исключающих какие-либо погрешности и провалы.
В метростроении создан мощный кадровый потенциал руководителей, специалистов, инженерно-
технических работников и квалифицированных рабочих разных специальностей. Нестабильность финансирования объектов сказывается на несвоевременной выплате заработной платы работникам отрасли, что приводит к повышению уровня текучести кадров. Поэтому сохранение уникального коллектива (потен-циала организации) является важнейшей задачей кадровой службы и руководства.
В связи с этим, в организациях подземного строительства ГАО «Мосметрострой» проводилось выборочное обследование среди руководителей высшего и среднего звеньев управления с целью выявления фактического использования их потенциала. В процессе исследований ис-
пользовались различные методы сбора информации: наблюдение, опрос, анкетирование, собеседование, интервьюирование, контент-анализ.
По субъективным оценкам: руководители высшего звена управления используют лишь 60% делового потенциала, а руководители среднего звена управления используют в среднем 50% потенциала. В результате недоиспользования своих потенциальных возможностей работник сметается неудовлетворенным как морально, так и материально, что приводит его к размышлениям о переоценке ценностей и возможности реализовать их в другой организации, а вследствие этого повышается показатель текучести кадров. Анализ движения руководителей высшего и среднего звеньев управления выявил, что в среднем время пребывания руководителем в одной должности фактически составляет 3-3,5 года. Выделено девять типовых схем продвижения по служебной лестнице. На основании данных анализа можно сформулировать закономерную особенность, состоящую в слабости мотива-циопного механизма активизации экономического поведения работников, отсутствие принципов, стратегий, а главное системы мотивированного стимулирования в организациях обуславливает неэффективность управления трудовыми ресурсами (неполное использование потенциальных возможностей).
Таким образом, анализ кадрового потенциала руководителей высшего и среднего звеньев управления показал, что в ГАО «Мосметрострой» происходит недоиспользование делового потенциала, и это свидетельствует о том, что применяемые методы работы с персоналом в организациях подземного строительства не соответствуют современному уровню развития сектора подземного строительства, приводят к неэффективному использованию руководящих кадров и потере ценнейшего кадрового потенциала, в связи с этим, предлагается качественно новый подход в управлении - персонал-маркетинг (далее ПМ), действующий в системе кадрового менеджмента.
Подсистему ПМ необходимо рассматривать на базе кадрового менеджмента, который представляет со-
Л®1
бой единство трех взаимосвязанных элементов социально-экономической СИС1СМЫ: профессионально кимис1 ситные кадры, осуществляемые ими процессы управления персоналом и используемая систематизированная совокупность теоретических знаний и практического опыта, призванных обеспечить реализацию намеченных кадровой стратегией целей.
ПМ представляет собой непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей работников в соответствие с потребностями рынка труда. Особенность, проявляющаяся в склонности к повторению циклических процессов можно использовать в целях повышения эффективности и производительности труда работников.
Функционирование подсистемы ПМ целесообразно в условиях краткосрочных экономических циклов с продолжительностью 3,5 года, в пределах которых действуют мотивационные циклы и решаются задачи прогнозирования тенденций развития, кадрового планирования, организации и управления с целью предотвращения и гашения последствий кризисных ситуаций.
Использование экономического принципа акселерации, состоящего в возрастании спроса на высококвалифицированные, профессиональные кадры приведет к многократному увеличению спроса на качество и высокий уровень образования персонала и повысит конкурентоспособность работников на рынке труда. Подсистема ПМ рассматривается как:
• комплекс чрезвычайных мер по выводу организаций из стадии кризиса в переходный период российской экономики;
• рыночная функция персонала, то есть выгодная продажа своего «товара» работником работодателю;
• комплексный и системный подход в управлении персоналом на предприятиях подземного строительства.
ПМ позволяет максимально адаптироваться к изменяющимся рыночным отношениям в условиях конкуренции: это относится как к организации в целом, так и к каждому работнику.
ПМ отличается доступностью, высокой скоростью освоения, эффективностью использования. ПМ открывает перед каждым работником доступ к управлению своим профессиональным мастерством, позволяет самостоятельно контролировать и регулировать степень продвижения по служебной лестнице.
Долгосрочная стратегия ПМ должна строиться на предпосылке ускоренного внедрения инноваций, что предъявляет значительно более высокие требования к качеству персонала. Стратегия ПМ предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Подсистема ПМ позволяет не только прогнозировать, но и эффективно управлять деловым потенциалом личности, основываясь на законах экономико-мотивационной цикличности.
Подсистема ПМ как новый научный подход к управлению персоналом эффективен при использовании экономического принципа акселерации, рыночных механизмов управления, оперативности принятия решений, синхронизации экономико-
мотивационных циклов и способствует максимизации использования делового потенциала кадров,
Управление персоналом посредством ПМ соответствует сложившейся ситуации переходного периода, свободного предпринимательства, конкурентоспособности и роли человеческого фактора в экономике.
Индивидуум - как объект изучения и управления обладает особым качеством -необычайной динамичностью и способностью к постоянным изменениям, Совершенствование и адаптация человека к нововведениям является основным фактором развития личности. ПМ учитывает динамику развития работника, с тем, чтобы управлять его трудовым потенциалом
Разработанный алгоритм подготовки и принятия кадровых решений (рис. 1.) предусматривает разработку кадровых стратегий, соответствующих прогнозированному состоянию наступления периодов потенциальной мобильности работников среднего звена управления, реальному состоянию организации, его экономическому и финансовому благополучию. А также позволяет управлять процессами внутри организации и влиять на трудовую мотивацию, принимать своевременно управленческие решения с целью эффективного использования делового потенциала работников управления организаций подземного строительства.
Алгоритм помогает вырабатывать множество решений; каждое конкретное решение зависит от набора потребностей работника, таких как: достаточность заработной платы, справедливость заработной платы, желания постановки новой задачи, желания продолжать обучение, желания продвижения по службе, использования потенциала.
Алгоритм подготовки и принятия решений в подсистеме персонал-маркетинга
Анализ спектра потребностей и диагностики мотивации работников среднего звена управления в организациях подземного строительства необходимо проводить не реже 1 раза в год (или 3 раза в течение краткосрочного экономико-мотивационного цикла продолжительностью 3,5 года), так как именно от удовлетворения потребностей и мотивации работника зависит эффективность работы организации в целом. Управленческие воздействия, направленные на усиление трудовой мотивации работников, следует осуществлять таким образом, чтобы эффект от их применения не только окупал затраты на их реализацию, но и приносил прибыль. Таким образом, первоначально проводится оценка результатов труда и оценка деловых качеств работников, подлежащих плановой аттестации. Для проведения аттестации создается экспертная группа, которая проводит оценку, анализ потребностей и диагностику мотивации работников среднего звена управления.
Одновременно с проведением аттестации работник субъективно дает оценку результатам своего труда и анализирует весь спектр потребностей, проводит
диагностику мотивации. Совпадение оценок организации и работника - это пример в управлении персоналом по методике ПМ, так как какое бы решение ни было принято работник будет готов к вынесенному вердикту.
В итоге проведенной деловой оценки, оценки результативности и анализа спектра потребностей работников управления с учетом реальной ситуации и конкретных возможностей организации принимается управленческое решение (повышение в должности, повышение заработной платы, делегирование дополнительных полномочий и т. д.). Процесс принятия решения организацией тщательно прорабатывается, выбирается из множества вариантов самое оптимальное с учетом конкретных возможностей. Нестабильность финансирования в организациях подземного строительства не представляет возможным в полной мере осуществлять материальное стимулирование работников управления, а предполагает в большинстве ситуаций принятие решений не материального характера, а морально стимулирующие. В ходе проведенного исследования было выявлено, что для работников среднего звена управления
материальный фактор имеет не первостепенное значение. Организация может принимать сразу несколько решений, и, напротив, может не принимать никаких решений, в зависимости от сложившейся ситуации в организации и состояния объекта управления, работоспособности работника, его ожиданий и т. п.
Таким образом, после принятия какого-либо решения работник среднего звена управления, как объект управления может находиться в следующих состояниях: стабилизация и рост удовлетворенности трудом, рост неудовлетворенности трудом, изучение рынка труда, возникновение кризисной ситуации, поиск путей выхода из кризиса, осознанное желание уволиться, самоанализ, переоценка ценностей, поиск путей повышения удовлетворенности трудом.
Стабилизация и рост удовлетворенности трудом, соответствующие началу нового мотивационного цикла, является условием роста результативности труда работника. Поиск путей выхода из кризиса предполагает принятие своевременных мер работником управления, способствующих успешному переходу работников на новый экономико-
Л®1
мотивацион-ный цикл: повышение заработной платы, выплата премий, повышение в должности и т. п. Удовлетворенность трудом работника является функцией его субъективного восприятия заработной платы и прочих факторов производственной среды. Анализируя и сопоставляя совокупность материальных и моральных вознаграждений и совокупность физических, умственных, временных затрат, работник оценивает степень достаточности и справедливости вознаграждения, и эта оценка непосредственным образом определяет: удовлетворенность трудом, а следовательно, и результаты деятельности. Самоанализ, переоценка ценностей у работника происходит при падении удовлетворенности трудом. Происходящее переосмысление возможностей и потребностей влечет за собой переоценку справедливости получаемого за труд вознаграждения и формирования нового уровня достаточности доходов. Основанием для переоценки служит не столько событийная, сколько временная структура (например, пребывание в одной должности без каких-либо изменений более 3.5 лет). Продвижение по службе, как правило, положительно влияет на морально-психологическое состояние работника, способствует укреплению его репутации. Пребывание в одной должности не должно превышать трех с половиной лет, так как, если руководитель долго находится в одной должности, то усиливается влияние на него
неформальных отношений, вырабатывается консерватизм мышления, появляется склонность к стандартному поведению и инертность, притупляется тяга к обновлению знаний. Также чреваты негативными последствиями и постоянные перемещения, то есть чрезмерная подвижность кадров. Поэтому при невозможности продвижения по вертикали следует применять ротацию и «обогащение» труда.
В итоге работником проводится субъективный анализ совокупности материальных стимулов и мотивации высшего уровня и принимается решение с учетом принятого решения организацией. Таким образом, работником может быть принято одно из трех основных решений:
• принятие решения об уходе;
• продолжение работы в ожидании изменений;
• принятие решения о концентрации внутреннего потенциала.
Разработанный алгоритм позволит кадровым службам эффективно решать задачи управления персоналом за счет интенсификации использования делового потенциала работников среднего звена управления.
Разработанный алгоритм предлагается внедрять в практику управления в виде компьютерной программы, которая бы использовалась кадровыми службами или персональными отделами, проводящими аттестацию работников среднего звена управления по методике ПМ. При
практическом применении программа накапливала бы базу данных решений по возможным практическим ситуациям и выдавала бы возможные варианты решения с выделением оптимального в каждой конкретной ситуации с учетом реальных возможностей организации.
Таким образом, разработаны методика персонал-марке-тинга и алгоритм подготовки и принятия кадровых решений в организациях подземного строительства, в которых четко определены функции руководителя и работника, что упрощает принятие управленческих решений в сложных ситуациях. Разработанный алгоритм принятия кадровых решений в организациях подземного строительства может быть применен для практического использования в секторе подземного строительства и может быть рекомендован к применению на промышленных предприятиях различного профиля при условии учета отраслевой специфики и соответствующей адаптации.
Методика ПМ актуальна, так как способствует выявлению факторов влияющих как на удовлетворенность, так и на неудовлетворенность трудом работников, способствует повышению внутреннего потенциала руководителя, целенаправленно ведет к концентрации внутреннего потенциала в век жесткой конкуренции и «естественного отбора».
Даянц Джульетта Гургеновна докчор экономических наук, професор кафедры «Ор-кшизация и управление в юрной промышленносш» МП У.
Ибрагимова Надежда Александровна аспирашка кафедры «Оршнизация и управление в юрной промышленносш» МГГУ.
