CC BY
303
УДК 331.2
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ КОМПЕНСАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Г алкина Юлия Евгеньевна
Муромский институт (филиал) Владимирского государственного университета
кандидат экономических наук, доцент, e-mail: galkin_aa.lan@mit.ru
Аннотация. Переход от общественного характера производства к товарному требует перехода к рыночной системе организации оплаты труда. В сущностном плане это означает, что от распределения по труду, то есть от формирования заработной платы как доли в совместном продукте, необходимо перейти к формированию заработной платы как цены рабочей силы. В связи с этим возникает необходимость формирования и реализации адекватной новым реалиям компенсационной системы оплаты труда, направленной на создание именно рыночного механизма управления заработной платой, который сформирует ее как цену рабочей силы на рынке труда и обеспечит оптимальное сочетание интересов работодателей, работников и государства, а также его поддержание.
Ключевые слова: компенсационная оплата труда, компоненты компенсационной оплаты труда, «стратегический» персонал,
«функциональный» персонал, методика реализации компенсационной оплаты труда.
Galkina Julia Evgenevna
DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF COMPENSATION PAYMENT TO THE ENTERPRISE
Abstract. The transition from the social nature of production to commodity requires a transition to a market system of the organization wages. In essential terms, this means that the distribution of labor, ie, on wage formation as a share of the joint product, you must go to the formation of wages as the cost of labor. In this connection there is need to create and implement appropriate new realities of compensatory wage system, aimed at creating a market mechanism is control wages, which will build it as the price of labor in the labor market and provide an optimal combination of the interests of employers, employees and the state, as well as to maintain it.
Key words: compensatory payment, the components of the compensation payment, "strategic " personnel "functional" staff, implementation of the compensation method of payment.
Актуальность работы определяется противоречием, возникшим между существующей практикой организации оплаты труда на промышленных предприятиях и требованиями к ее организации в условиях рыночных отношений в России.
В связи с этим возникает необходимость формирования и реализации адекватной новым реалиям компенсационной системы оплаты труда, направленной на создание именно рыночного механизма управления заработной платой, который сформирует ее как цену рабочей
силы на рынке труда и обеспечит оптимальное сочетание интересов работодателей, работников и государства, а также его поддержание, что обусловливает актуальность исследования.
Компенсационная система оплаты труда - система, в основу которой положен принцип определения вознаграждения как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности.
Таким образом, действия предприятия должны быть направлены на построение компенсационной системы оплаты труда. Основные идеи ее таковы: жесткая зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и предприятия в целом, создание на этой основе “пульсирующего” фонда оплаты труда, оперативно
распределяющегося в пользу тех, кто быстрее и качественнее выполняет свой этап работ [6. С. 78].
Кроме того, проектируемая компенсационная система оплаты труда должна отвечать следующим требованиям:
- создавать предпосылки к формированию корпоративной культуры и корпоративной ответственности;
- способствовать разрешению «проблемного поля» предприятия;
- обеспечивать взаимосвязь системы оплаты труда с кадровой политикой предприятия;
- быть компонентной, что обеспечивает гибкость и адаптивность системы; позволять учитывать индивидуальные, профессиональные, личностные, деловые способности, типы трудовой мотивации каждого работника;
- устанавливать зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы подразделений или предприятия в целом, с учетом степени вклада каждого работника предприятия; обеспечивать систему мотивации сотрудников, участвующих в проектных группах;
- создавать возможность моделирования общего фонда оплаты труда сотрудника;
- создавать у работников «конструктивное напряжение», побуждающее их к повышению уровня оплаты на основе роста эффективности и качества собственной работы и работы предприятия в целом;
- предусматривать регулярный мониторинг оценки деятельности любого специалиста, связывая приоритетные функции с изменениями стратегии и тактики деятельности предприятия;
- привлекать персонал к стратегическим вопросам развития предприятия.
Схема формирования компенсационной оплаты труда и ее составляющих выглядит следующим образом:
ФОТ и К = К1 + К2 + КЗ + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП, (1)
где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций (предприятия, подразделений, сотрудников), а К1-К8 - компоненты компенсационной оплаты труда (таблица 1).
Табл. 1. Компоненты компенсационной оплаты труда
Виды выплат
Цель (назначение) выплаты
2 3
1 “Постоянная” часть оплаты труда Обеспечивает текущее функционирование, уровень выживаемости предприятия. Обеспечивает относительную стабильность коллектива, гарантию оплаты труда сотрудников при выполнении предприятием минимального плана. Стимулирует карьерный и должностной рост, устанавливает зависимость оплаты от рейтингов профессионала и менеджера, а также от установленных соотношений между фиксированной и переменной частями должностного оклада.
2 “Переменная” часть оплаты труда по измеряемым (твердым) критериям оценки деятельности Стимулирует рост экономических и финансовых показателей предприятия и его подразделений. Обеспечивает премирование сотрудников, результаты труда которых зависят от индивидуальных и других измеряемых критериев, в том числе результатов работы предприятия и его подразделений. Поддерживается системой критериев (объем выручки, доход, прибыльность и т. д.) и соответствующими индивидуальными коэффициентами с учетом специфики должности, особенностей и потенциала сотрудников.
3 “Переменная” часть оплаты труда по неизмеряемым (мягким) критериям оценки деятельности Обеспечивает выплаты всем или большинству сотрудников в случае выполнения оптимального плана предприятия. Является доступной альтернативой существующей практике премирования, основанной на субъективизме (интуиции, настроении, предвзятом либо слишком лояльном отношении к сотрудникам и т. д.). Позволяет осуществлять мягкое, цивилизованное депремирование в случае некачественного исполнения функциональных обязанностей. Обеспечивает и поддерживает корпоративность на предприятии.
4 “Проекты” Обеспечивает выплаты конкретным сотрудникам за участие в проектах, в работе временных целевых групп и т. д., а также стимулирует решение отдельных задач и разовых работ, выходящих за рамки основных обязанностей сотрудников. Формирует фонд оплаты для привлеченных специалистов, экспертов, консультантов и т. д.
5 “Выслуга лет. Рост качества жизни” Обеспечивает компенсационную политику предприятия по индексации уровня жизни персонала, конкурентные преимущества предприятия на рынке труда, функцию материального закрепления наиболее ценного, эффективного и перспективного персонала на основе установленных правил. Вводится в соответствии с требованиями законодательства и в зависимости от кадровой политики, финансовых возможностей и традиций
предприятия.
6 “Инициатив^’ Обеспечивает дополнительные возможности стимулирования активности, заинтересованности и творчества сотрудников как в рамках должностных обязанностей, так и вне таковых. Обеспечивает выплаты по факту получения экономической эффективности от внесенных идей и предложений. Способствует развитию предприятия.
7 “Надбавки. Персональные выплаты” Обеспечивает учет индивидуальных профессиональных и личностных особенностей руководителей и сотрудников (совмещение временных и постоянных функций, применение специальных знаний, навыков и умений, например, умение работать на компьютере).
8 “Штрафы и санкции” Играет профилактическую роль и обеспечивает предприятию компенсацию за нанесенные ему сотрудниками ущерб и потери (умышленные и неумышленные, прямые и косвенные и т. д.). Определяется законодательством и соответствующими процедурами и правилами предприятия.
П “Компенсационн ый пакет дополнительных льгот” Обеспечивает руководителям и сотрудникам компенсации, предусмотренные законодательством РФ и возможностями предприятия, в том числе в зависимости от достигнутых предприятием результатов. Обеспечивает обучение, развитие, социальную защиту и закрепление персонала, конкурентные преимущества на рынке труда.
“Резервный фонд” Обеспечивает ежемесячное или ежеквартальное резервирование средств по компонентам К5 (выслуга, рост качества жизни), К6 (инициативы), КП (компенсационный пакет). Является подстраховкой для предприятия в ситуациях форс-мажора, реорганизации и реструктуризации, слияния и ликвидации подразделений, планируемого сокращения и увеличения персонала.
Процессы, в которых участвует предприятие, разделяются на две группы: процессы функционирования и процессы развития.
Аналогичный подход может быть применен и к персоналу, если разделить его на функциональный и стратегический.
Деление на стратегических и функциональных сотрудников позволяет предприятию относительно легко изменять конфигурацию своего персонала в соответствии с требованиями рынка.
Главная цель деления персонала на стратегический и функциональный - это увеличить роль стратегических направлений деятельности предприятия столь необходимых в условиях рыночной экономики. При этом решаются следующие задачи:
- сделать предприятия адаптивным к условиям рыночной экономики;
- обеспечить кадровое наполнение стратегических направлений деятельности предприятия;
- освоить стратегическое мышление руководителями предприятия;
- решить вопросы подготовки стратегического персонала предприятия;
- обеспечить стабильное развитие предприятия в условиях рыночной экономики;
- улучшить использование мотивационных механизмов труда;
- более рационально использовать финансовые ресурсы, направленные на работу с персоналом;
- закрепить высокопрофессиональных специалистов и руководителей за предприятием;
- создать еще один мотивационный механизм профессионального роста специалистов.
Для деления персонала на стратегический и функциональный необходимо определить достаточно четкие критерии и технологию
отбора. Отбор должен быть гласным и находиться под контролем общественности. В качестве критериев отбора могут быть следующие:
- ключевая роль в разработке и реализации стратегии предприятия;
- знание ноу-хау предприятия; активная позиция, занимаемая по отношению к интересам предприятия;
- высокая квалификация; выдающиеся заслуги в создании и развитии предприятия; значительные идеи, предложенные за последний год с целью развития предприятия;
- пороговое значение стажа работы (не менее 3-5 лет) - [4. С. 27].
По отношению к функциональному персоналу предприятие
должно ориентироваться на получение определенного качества результатов труда по ценам, не превосходящим рыночные для каждой из групп работников. При этом оплачиваться должна в первую очередь не квалификация работника, а именно получение определенных результатов, то есть гарантированная часть оплаты может быть минимальной, а основная часть выплачиваться по достижению установленных целей. Проблема закрепления функционального персонала, как правило, не ставится, а обучение и развитие сотрудников осуществляется в рамках, необходимых для выполнения обязанностей. Основным долгосрочным стимулом для функциональных работников должна является возможность перехода в категорию стратегических при соблюдении критериев, принятых на предприятии.
Универсальный подход в сфере заработной платы одинаково пагубен как для развития отдельного сотрудника, так и всего
персонала и предприятия в целом [5. С. 62], поэтому для каждого «стратегического» или «функционального» работника необходимо использовать “свои” компоненты. При этом для определения заработка достаточно двух-трех компонентов.
Оплата и стимулирование «стратегических» работников может складываться из следующих основных элементов:
- должностного оклада в зависимости от сложности, ответственности и значимости выполняемых работ;
- надбавок к окладу в зависимости от качества работы и индивидуальных особенностей работника, от стажа его работы на предприятии;
- стимулирующих выплат, в зависимости от результатов деятельности предприятия, подразделения и индивидуальной работы;
- индивидуализированного пакета дополнительных льгот.
Для «функциональных» работников система оплаты и стимулирования труда может иметь гораздо более простой вид:
- должностной оклад в зависимости от сложности, ответственности и значимости выполняемых работ;
- стимулирующие выплаты, прямо зависящие от результатов труда, достижения целей (товарооборот, доход, количество клиентов, экономия затрат и т. п.), возможны доплаты за качество и/или достижение более высоких результатов;
- компенсация издержек (может отсутствовать).
В целом модель компенсационной оплаты труда предприятия в отношении каждой должности или работника может выглядеть следующим образом (таблица 2).
Должность Компоненты компенсационной политики:
К1 К2 К3 К4 К5 К6 К7 К8 КП
Г енеральный директор + + + - + - - + +
Г лавный инженер + ++ + + +- +- - + +
Заместители директора + + - - - +- - + +
Руководитель проектов + - + ++ - +- + + +
Менеджер по продажам + ++ + - - +- - + +
Коммерческий агент + +++ + - - +- - + +
Г лавный бухгалтер + - + - + +- + + +
Секретарь + - + - - +- - + +
Уборщица + - - - - - - + +
*Количество «+» характеризует важность данного показателя для данной должности.
Таким образом, создается многокомпонентная система оплаты и стимулирования труда с учетом специфики рынка, предприятия и индивидуальных особенностей персонала. Денежные средства, направляемые на человеческие ресурсы, в этом случае имеют жесткую целевую направленность. В то же время работники предприятия находятся в некотором «конструктивном напряжении», заставляющем их думать об уровне оплаты и соответственно о повышении эффективности и качества собственной работы и эффективности деятельности предприятия в целом.
«Компонентный» подход необходимо экономически обосновать и просчитать. «Компонентный» подход является необходимой частью обеспечения компенсационного фонда, а бюджет - его достаточной частью. Целесообразно установить предельные значения фондов оплаты труда по работникам, подразделениям и предприятию в целом, исходя из моделируемых показателей в сечениях минимального,
оптимального, оптимистического плана, а также в рамках и за пределами этих граничных состояний. При этом внедрение данного подхода не означает автоматическое привлечение дополнительных средств, но требует компетентности работников для реализации оценки работников, определения высшим руководством и главными специалистами предприятия стратегических и тактических целей и в целом более эффективного использования имеющихся ресурсов.
Для того чтобы модель была более объективной, целесообразно подключить к ее разработке менеджеров службы персонала, финансового директора, специалистов отдела труда и заработной платы, консультантов и т. д. Это позволит, например, уже на стадии найма - в ходе собеседования с соискателями - проинформировать их о компенсационной оплате труда в рамках предлагаемого рабочего места. В этом случае предприятие, имеющее сбалансированный «компенсационный пакет», получит дополнительные преимущества на рынке труда.
Методика реализации компенсационной оплаты труда на промышленных предприятиях, включающая ряд этапов, представлена в таблице 3.
Первым этапом является создание инфраструктуры для внедрения системы, что позволяет обеспечить успешное внедрение компенсационной системы, реализовать комплексный подход, который создает уверенное и стабильное развитие предприятия и обеспечивает синергетический эффект в процессе внедрения системы.
На втором этапе проводится разработка компенсационной оплаты труда.
На третьем этапе осуществляется сопровождение (поддержание) компенсационной оплаты труда с целью ее успешного функционир ования.
Конкретные рекомендации по реализации компенсационной оплаты труда используются в ОАО «Муромский завод радиоизмерительных приборов» (таблица 4).
Первый этап реализации компенсационной оплаты труда начинается с разработки философии управления предприятием, которая включает миссию предприятия, рыночные принципы функционирования, корпоративную культуру.
Табл. 3. Этапы реализации компенсационной оплаты труда на промышленных предприятиях
___________________________Этапы (мероприятия)_____________________________
________Первый этап. Создание инфраструктуры для внедрения системы_________
1. Разработка философии управления предприятием, включающая миссию предприятия,
рыночные принципы функционирования, корпоративную культуру_______________
2. Разработка современной системы распределения полномочий (положения о подразделениях и должностные инструкции), опирающейся на современные принципы и методы управления
и обеспечивающие необходимую гибкость системы управления_________________
3. Исследование мотивационных механизмов на предприятии (изучение потребностей, мотивов и стимулов, мотивационного профиля)
с помощью проведения анкетирования_______________________________________
4. Определение официальной политики деления персонала на «стратегический» и «функциональный»
и создание первоначальной части «стратегического» персонала______________
5. Проведение оценки каждого рабочего места,
с применением предложенной в работе схемы________________________________
6. Определение проблемных полей предприятия.
Составление списка основных проблем и задач,
решение которых необходимо для развития предприятия______________________
________Второй этап. Разработка компенсационной системы оплаты труда_______
7. Обучение руководящего состава и служб управления персоналом
современным мотивационным механизмам и принципам,________________________
а также основам компенсационной оплаты труда_____________________________
8. Разработка официальной системы базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения)
на основе определения внутрифирменных ценностей должностей и рабочих мест________________________________________________________________________
9. Разработка переменной части денежного вознаграждения
в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда_______________________________________________________________________
10. Разработка официальной системы стимулирования труда «стратегического»
персонала___________________________________________________________________
11. Разработка системы социальных льгот эффективной социальной политики
предприятия_________________________________________________________________
Третий этап. Сопровождение (поддержание) компенсационной системы оплаты ____________________________________труда___________________________________
12. Введение ежегодной аттестации всех работников предприятия с целью повышения заработной платы
и разработка необходимой для этого документации__________________________
13. Разработка внутренних нормативных документов,
фиксирующих систему денежных вознаграждений персонала____________________
14. Консультационное сопровождение компенсационной системы оплаты труда
Табл. 4. Этапы реализации компенсационной оплаты труда в ОАО «Муромский заводрадиоизмерительных приборов»
Этапы (мероприятия) Исполнитель Источник финансирования Сроки выполнения
Первый этап. Создание инфраструктуры для внедрения системы
1. Разработка философии управления предприятием, включающая: - миссию предприятия; - рыночные принципы функционирования; - корпоративную культуру. 1.1. “Сценарий” проблемноориентированной игры «Разработка философии управления предприятием» («РФУП») 1.2. Подготовка приказа и проведение проблемноориентированной игры Руководители всех подразделений, служба управления персоналом, кафедра экономики и организации производства Муромского института (филиала) ВлГУ Себестоимость, прибыль 1 месяц 2 недели 1 месяц
«РФУП»
1.3. Обсуждение 2 месяца
философии управления
во всех подразделениях
предприятия
и разработка плана
внедрения
философии на
предприятии
1.4. Подготовка брошюры
«Философия управления
предприятием»
2. Разработка современной Руководители Себестоимость, От шести
системы распределения всех прибыль месяцев до
полномочий подразделений, одного года
(положения о служба
подразделениях управления
и должностных персоналом,
инструкциях), кафедра
опирающейся на экономики
современные принципы и и организации
методы управления производства
и обеспечивающей Муромского
необходимую гибкость института
системы управления (филиала) ВлГУ
3. Исследование Кафедра Прибыль 2 месяца
мотивационных экономики
механизмов и организации
на предприятии производства
(изучение потребностей, Муромского
мотивов и стимулов, института
мотивационного (филиала) ВлГУ
профиля)
с помощью
анкетирования
4. Определение Высшее звено Себестоимость 1 месяц
официальной политики управления
деления персонала (генеральный
на «стратегический» директор
и «функциональный» и
и создание функциональные
первоначальной части директора),
«стратегического» служба
персонала управления персоналом
5. Проведение оценки каждого рабочего места с применением предложенной в работе схемы Руководители всех подразделений, служба управления персоналом Себестоимость 1 год
6. Определение проблемных полей предприятия. Составление списка основных проблем и задач, решение которых необходимо для развития предприятия Главные специалисты, высшее звено управления (генеральный директор и функциональные директора) Себестоимость 3 месяца
Второй этап. Разработка компенсационной системы оплаты труда
7. Обучение руководящего состава и служб управления персоналом современным мотивационным механизмам и принципам, а также основам компенсационной оплаты труда Кафедра экономики и организации производства Муромского института (филиала) ВлГУ Прибыль 2 месяца
8. Разработка официальной системы базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменных ценностей должностей и рабочих мест Отдел мотивации труда (ОТиЗ), служба управления персоналом Себестоимость 6 месяцев
9. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда Отдел мотивации труда (ОТиЗ), служба управления персоналом Себестоимость 3 месяца
10. Разработка официальной системы стимулирования труда «стратегического» персонала Отдел мотивации труда (ОТиЗ), служба управления персоналом Себестоимость 3 месяца
11. Разработка системы социальных льгот эффективной социальной политики предприятия Служба управления персоналом, отдел мотивации труда (ОТиЗ) Себестоимость 3 месяца
Третий этап. Сопровождение (поддержание) компенсационной системы оплаты труда
12. Введение ежегодной аттестации всех работников предприятия с целью повышения заработной платы и разработка необходимой для этого документации Служба управления персоналом Себестоимость 4 месяца
13. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежных вознаграждений персонала Отдел мотивации труда (ОТиЗ) Себестоимость 3 месяца
14. Консультационное сопровождение компенсационной системы оплаты труда Кафедра ЭиОП Муромского института (филиала) ВлГУ Прибыль До двух лет
«Формирование рыночной философии управления - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников, что создает благоприятный имидж, оказывает воздействие на достижение целей организации и повышает авторитет фирмы в деловом мире. Современный менеджмент рассматривает философию управления фирмой как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных работников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность фирме» [2. С. 2].
Разработка философии управления проводится с помощью проблемно-ориентированной деловой игры «РФУП». Последовательность разработки приведена в табл. 7. В игре участвует всё высшее звено управления, среднее и низовое звено управления, специалисты и активные передовые рабочие.
Комиссия, созданная руководством предприятия, обобщает полученные материалы и на их основе разрабатывает единый проект философии управления, который обсуждается во всех подразделениях предприятия. Окончательный вариант проекта детально рассматривается на совещании у генерального директора и принимается за официальную концепцию.
Вторым мероприятием при реализации первого этапа внедрения компенсационной оплаты труда является разработка современной системы распределения полномочий (положения о подразделениях и должностные инструкции), опирающиеся на современные принципы и методы управления и обеспечивающие необходимую гибкость системы управления.
На предприятии проводится обучение руководителей и специалистов современным принципам разработки положений о подразделениях и должностных инструкций и разрабатывается современная система распределения полномочий, которая также базируется на новой философии управления. В положении о подразделениях и должностных инструкциях обязательно определяются цель деятельности каждого подразделения и работника, закладываются современные методы и принципы управления, определяются критерии оценки выполнения возложенных на
подразделение функций. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций связана с новым наполнением деятельности подразделений и отдельных должностей. Положения о подразделениях и должностные инструкции должны обеспечить гибкость системы распределения полномочий и адаптацию к изменяющейся стратегии фирмы, ее внутренней и внешней среде.
Исследование мотивационных механизмов проводится с помощью анкетирования с целью разработки наиболее адекватной системы оплаты труда.
Четвертым мероприятием первого этапа внедрения компенсационной оплаты труда является определение официальной политики деления персонала на «стратегический» и «функциональный» и создание первоначальной части
«стратегического» персонала.
На действующем предприятии, в котором уже сложились категории персонала, удобным и законным по ТК РФ способом для изменения системы является аттестация персонала. Количество стратегического персонала должно определяться стратегическими задачами предприятия, финансовыми возможностями и наличием инициативных и высокопрофессиональных специалистов. Особенно важно не торопиться с количеством на начальном этапе. Важнейшим фактором здесь является качество стратегического персонала, а не количество. Количество «стратегического» персонала по существующим источникам составляет примерно 15-20 % персонала предприятия.
Проведение оценки каждого рабочего места осуществляется с использованием специальной методики оценки каждого рабочего места, которая приведена выше. Таким образом, по данной схеме оценивается непосредственно каждое рабочее место на предприятии (таблица 5).
Табл. 5. Распределение должностей работников ОАО «МЗ РИП» по категориям и квалификационным разрядам
Основная категори я работник ов Квалификационная группа Средн ее значе ние коэф фици ента сложн ости труда Квалиф икацион ный разряд
1 2 3 4
Вспомогательный обслуживающий персонал 1,0 I
Сдельщики, повременщики основных и вспомогательных цехов и участков (1-й, 2-й, 3-й разряды) 1,4 II
1. Рабочие Сдельщики, повременщики основных и вспомогательных цехов и участков (4-й, 5-й разряды) 1,9 III
Сдельщики, повременщики основных и вспомогательных цехов и участков (6-й разряд и выше), бригадиры 2,5 IV
2. Техники и служащие Основных и вспомогательных цехов и участков 1,4 II
3. Специали сты всех направлен ий БС, ОГМет, ВВО, здравпункт, ЖСО, ОТД, БЭП, редакция, БНТИ, ОСБ, АХО, диспетчеры, бухгалтеры основных и вспомогательных цехов 1,9 III
ООТиТБ, ОС, ОРЧП (ОК), ОКК, ОКиК, ОМТС, бухгалтерия, старшие инспекторы ВВО и ОСБ, экономисты основных и вспомогательных цехов, ЛН, ОГЭ, ОГМ, ОГК, ОГТ, СУОК, ОТК, КИС, БГО, ЭГО, ОИХ, ГКИ, лаборатория станков с ЧПУ, технологи, мастера основных и вспомогательных цехов и участков 2,5 IV
Старшие бухгалтеры и начальники секторов бухгалтерии, ведущие специалисты и начальники бюро СКТБ, ведущие специалисты и начальники бюро КО оснастки, начальники бюро лаборатории станков с ЧПУ, ведущие технологи, начальники участков и бюро основных и вспомогательных цехов и участков, ПДО, ОМ, ФСО, ПЭО, ДЮО, ОАСУП, ОМТ (ОТиЗ), ОЦБ 3,2 V
4. Руководит ели и заместите ли руководит елей Руководите ли БС, ОГМет, ВВО, здравпункт, ЖСО, ОТД, БЭП, Редакция, БНТИ, ОСБ, АХО 2,5 IV
ООТиТБ, ОС, ОРЧП (ОК), ОКК, ОГЭ, ОГМ, ОГК, ОГТ, СУОК, ОТК, КИС, БГО, ЭГО, ОИХ, ГКИ, ОМТС, зам. нач. ОКиК, ЛН, Лаб. станков с ЧПУ, основные и вспомогательные цеха и участки 3,2 V
Бухгалтерия, нач. ОКиК, ПДО, ОМ, ФСО, ПЭО, дЮо, ОАСУП, ОМТ (ОТиЗ), ОЦБ 3,8 VI
5. Г лавные специалист ы Главные специалисты, директора производств, заместители главного инженера 4,2 VII
6. Заместите ли Заместители генерального директора 4,6 VIII
генерально го директора
7. Г лавный инженер Главный инженер (технический директор) 5,5 IX
8. Генеральної й директор Генеральный директор 6,0 X
Примечание. СУОК - служба управления обеспечения качества; ОТК - отдел технического контроля; КИС - контрольно-испытательная станция; ЛН - лаборатория надежности; БГО - бюро гарантийного обслуживания; ЭГО - эксплуатационно-гарантийный отдел; ОГЭ - отдел главного энергетика; ОГК - отдел главного конструктора; ОГТ - отдел главного технолога; ОИХ - отдел инструментального хозяйства; ООТиТБ - отдел охраны труда и техники безопасности; ОС - отдел строительства; ОГМ - отдел главного механика; ОГМет - отдел главного метролога; ОТД - отдел технической документации; БС - бюро стандартизации; БНТИ - бюро научно-технической информации; ОМТС - отдел материально-технического снабжения; ОКиК - отдел комплектации и кооперации; ФСО - финансово-сбытовой отдел; АХО - административно-хозяйственный отдел; ПЭО - планово-экономический отдел; ОМТ (ОТиЗ) - отдел мотивации труда (отдел труда и зарплаты); ГКИ - группа контроля исполнения; БЭП - бюро экспортных поставок; ДЮО -договорно-юридический отдел; ОЦБ - отдел ценных бумаг; ОАСУП - отдел автоматизированной системы управления производством; ПДО - планово-диспетчерский отдел; ОРЧП (ОК) - отдел развития человеческого потенциала (отдел кадров); ОКК - отдел корпоративной культуры; ОМ -отдел маркетинга; ОСБ - отдел службы безопасности; ЖСО - жилищно-социальный отдел; ВВО -внутренняя военизированная охрана.
Оценка производственной деятельности конкретного работника основана на системе баллов. При этом определяются два ключевых фактора: рейтинг профессионала и рейтинг менеджера. Для анализа каждого рабочего места разработан классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.
Состав критериальных показателей отбирался в результате подробного изучения трудовых процессов, организационных, социальных и психологических факторов, влияющих на
результативность работы людей, занятых выполнением самых разнообразных функций. Важно отметить, что состав этих показателей подвижен. Он может дополняться, уточняться и совершенствоваться с изменением конкретной ситуации.
Определение проблемных полей предприятия, составление списка основных проблем и задач, решение которых необходимо для развития предприятия является шестым мероприятием первого этапа внедрения компенсационной оплаты труда.
В ходе интервьюирования представителей высшего звена руководства и специалистов и проведения проблемноориентированной игры «РФУП» выявляются ключевые проблемы предприятия.
Вторым этапом реализации компенсационной оплаты труда является разработка официальной системы базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменных ценностей должностей и рабочих мест; переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда; официальной системы стимулирования труда «стратегического» персонала; системы социальных льгот эффективной социальной политики предприятия.
В целях сопровождения (поддержания) компенсационной системы оплаты труда (третий этап реализации компенсационной оплаты труда) планируется следующее: введение ежегодной аттестации всех работников предприятия с целью повышения заработной платы и разработка необходимой для этого документации; разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему
денежных вознаграждений персонала; обучение сотрудников кадровой службы технологии оптимизации и совершенствования компенсационного пакета предприятия, проводимое специалистами кафедры экономики и организации производства Муромского института (филиала) ВлГУ; консультационное сопровождение компенсационной системы оплаты труда, осуществляемое кафедрой экономики и организации производства Муромского института (филиала) ВлГУ.
За счет внедрения компенсационной системы оплаты труда на предприятии может быть достигнут экономический и социальный эффект.
Ожидаемый экономический эффект по результатам проведенного в работе прогноза при увеличении интегрального показателя выполнения требований компенсационной оплаты труда на 10 % сверх максимального значения признака-фактора выражается в росте средней рентабельности производственной деятельности на 11 % (от
0,28 до 0,31) и средней прибыли в расчете на одного работника на 21 % (от 20,64 до 25,00 тыс. р./чел.) - [1. С. 183].
Ожидаемый социальный эффект от внедрения компенсационной системы оплаты труда выражается в росте уровня удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности (справедливой оплатой труда, возможностями для развития личности, приятными условиями работы), улучшении климата в коллективе, изменении ценностной структуры, снижении текучести кадров и т. д.
Основным результатом внедрения компенсационной системы становится реализация стратегии предприятия. Это доказывает, что
компенсационная система оплаты труда является эффективным инструментом управления промышленным предприятием.
Список литературы:
1. Галкина, Ю.Е. Оценка эффективности компенсационной
системы оплаты труда / Ю.Е. Галкина // Наука и образование в развитии промышленного потенциала и социально-экономической сферы региона: сб. тезисов докладов научно-практ. конф.,
посвященной 50-летию МИ ВлГУ - Муром: Изд.- полиграфический центр МИ (ф) ВлГУ, 2007.- 252 с.- С. 183.
2. Катков, В.М. Философия управления фирмой и ее структура / В.М. Катков // Объединенный научный журнал.- 2001.- № 22.- С. 2-9.
3. Козлов, О. Разработка эффективных формул стимулирования персонала / О. Козлов // Консультант директора.- 2001.- № 19.- С. 28.
4. Куприянова Т., Растимешин В. Мотивация труда персонала в современных коммерческих организациях / Т. Куприянова, В. Растимешин // Консультант директора.- 2000.- № 22.- С. 27.
5. Щукин, В. « Переменный оклад», или почему зарплатные схемы подчас не адекватны бизнес-целям / В. Щукин // Человек и труд.- 2001.- № 9.- С. 62.
6. Щукин, В. «Пульсирующий» фонд оплаты труда, или почему будущее - не за твердыми окладами, а компенсационными схемами / В. Щукин // Человек и труд.- 2001.- № 8.- С. 78.
