CC BY
35
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
А.Б. Паронян
Paronyan A.B. Organizational and economical mechanism for forming the system of balanced indicators for controlling the value of an enterprise. The article suggests the organizational and economical mechanism for forming the effective system for controlling the indicator of value of an enterprise on the basis of a system of balanced indicators.
Практика управления компанией на основе оценки роста ее стоимости за последнее время претерпела значительные качественные изменения. На смену бессистемному периодическому определению рыночной стоимости предприятия пришел ряд показателей стоимости, позволяющий говорить о трансформации системы управления стоимостью в систему управления показателем стоимости предприятия.
Построение системы управления показателем стоимости (СУПС) предприятия включает в себя два главных этапа. Первый - выбор наиболее адекватно поставленным целям и имеющейся информации показателя стоимости предприятия. Второй - создание системы своевременных и достоверных факторов, влияющих на изменение выбранного показателя стоимости. При внедрении системы управления показателем стоимости предприятия необходимо уделить особое внимание нефинансовым факторам стоимости, оценивающим эффективность инвестирования в нематериальные активы (торговую марку, репутацию, персонал).
Мы предлагаем положить в основу СУПС две разные концепции. С одной стороны, это концепция управления, нацеленная на управление показателем стоимости предприятия, с другой - система сбалансированных показателей (ССП). Обе эти концепции возникли почти одновременно и на сегодняшний день считаются одними из самых популярных концепций в мире бизнес-инноваций. ССП появилась как результат исследования различных методов оценки эффективности деятельности, когда авторы концепции выявили, что только финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности организации. Система управления
на основе показателей стоимости появилась как результат развития концепции управления, нацеленного на создание стоимости. Несмотря на успех в мире бизнес инноваций, у рассматриваемых концепций есть ряд недостатков. Для ССП можно выделить следующие недостатки:
• система показателей может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия;
• отсутствует ответственность за общий результат;
• более ориентирована на управление активами, а не на их финансирование.
Недостатками концепции управления стоимостью на основе конкретного показателя стоимости являются:
• жесткая связь вознаграждения и показателя стоимости может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации;
• система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведет к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура;
• более ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.
Наряду с указанными недостатками, каждая из концепций имеет очевидные достоинства. Преимущество ССП состоит в ее целостности и системности, она не требует наличия специальных знаний в области финансов и прикладной экономики. Управление, основанное на конкретном показателе стоимости, имеет другое преимущество - математическую точность.
Объединяя положительные стороны обеих концепций, можно получить эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями и снижением недостатков каждой концепции в отдельности. На рисунке 1 мы представляем трансформированную ССП Нортана и Коплана в стоимостноориентированную систему сбалансированных показателей, направленную на мониторинг и управление показателем стоимости предприятия. В такой системе рост показателя стоимости предприятия избирается в качестве общей стратегической цели, а ССП в качестве основного инструмента управления, нацеленного на создание стоимости. Основные функциональные проекции предлагаемой системы были названы: ФИНАНСЫ, КЛИЕНТЫ, ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ И ИННОВАЦИИ, ПЕРСОНАЛ: РЕСУРСЫ И РАЗВИТИЕ. КФУ - это факторы, оказывающие наибольшее влияние на выбранную
стратегическую цель. КПЭ - это показатели, оказывающие максимальное влияние на выбранные КФУ. Рядом с системой в овалах на рисунке представлена логическая структура построения нашей СУПС на основе ССП.
Эффективность предлагаемого нами интегрирования системы сбалансированных показателей и управления, нацеленного на создание стоимости, также подтверждена практикой управления предприятий. Эти инструменты используют вместе такие компании как AT&T в США и Boots Pls в Великобритании, объединение Grupo Bal в Мексике. Каждая из названных фирм использует собственный показатель стоимости и структуру ССП и по-своему интегрирует выбранный показатель в эту структуру.
Для разработки и внедрения СУПС на основе ССП в деятельность предприятия мы предлагаем процессную модель построения, представленную на рисунке 2.
УВЕЛИЧЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ СТОИМОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ФИНАНСЫ
КФУ КПЭ План Факт
КЛИЕНТЫ
КФУ КПЭ План Факт
ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ И ИННОВАЦИИ
КФУ КПЭ План Факт
ПЕРСОНАЛ: РЕСУРСЫ И РАЗВИТИЕ
КФУ КПЭ План Факт
Произойдет увеличение показателя стоимости предприятия
И финансовые показатели предприятия улучшатся
Тогда клиент будет доволен
Í
Эффективно осуществляющий свою производственную деятельность
Если у нас есть грамотный персонал
Рис. 1. Стоимостноориентированная система сбалансированных показателей, направленная на мониторинг и управление показателем стоимости предприятия
Наименование этапа
Ответственная группа
Содержание этапа
Разработка (корректировка) ССП
Главная группа.
Состав: топ-менеджмент.
Зона ответственности: стратегия компании.
Участие в СУПС: разработка и принятие стратегии компании.
Взаимодействие:
с собственниками компании
Выбор показателя стоимости ^
Определение функциональных проекций и критических факторов успеха (КФУ)
Определение ключевых показателей эффективности (КПЭ)
Внедрение ССП
Рабочая группа.
Состав: менеджеры среднего звена.
Зона ответственности:
бизнес компании.
Участие в СУПС: получение, анализ и презентация информации
Взаимодействие:
_________с топменеджерами_________
Подготовка бизнеса и персонала
Формирование ССП-карт предприятия и структурных подразделений
Внедрение и автоматизация ССП
Мониторинг ССП и анализ деятельности предприятия
Группа мониторинга и анализа.
Состав: рядовые менеджеры.
Зона ответственности: собственные функциональные обязанности.
Участие в СУПС:
сбор и анализ информации
Взаимодействие:
с менеджерами среднего уровня
Мониторинг КПЭ
Анализ достижения целевых значений и выявление причин отклонения
Управление знаниями и дальнейшее обучение
Рис. 2. Процессная модель разработки, внедрения и функционирования СУПС на основе ССП
Для эффективного функционирования СУПС необходимо связать имеющиеся подсистемы системы управления предприятием с внедряемой СУПС. Можно выделить следующие основные подсистемы, составляющие систему управления предприятия:
1. Корпоративное управление стратегией.
2. Система бюджетирования.
3. Система мотивации и управления персоналом.
4. Система менеджмента качества.
С каждой из них СУПС может по-своему взаимодействать, не исключая необходимости существования той или иной подсистемы. Мало того, СУПС сама по себе органично вписывается в общий ряд с рассматриваемыми нами подсистемами управления.
Большинство финансовых аналитиков признают, что система сбалансированных
показателей - один из наиболее эффективных инструментов для достижения стратегических целей компании. Сегодня у менеджеров российских предприятий есть шанс эффективно управлять стоимостью компаний, используя ССП. Такое внедрение позволит грамотно управлять не только текущим, но и будущим значением показателя стоимости предприятия, сделав стоимость предприятия не только предметом фискальных интересов государства, но и объектом стратегического планирования мониторинга и управления. Анализ возможности построения СУПС конкретного промышленного предприятия на основе ССП позволил выявить принцип успешного построения такой системы, реализованный нами на рисунке 3 в виде зеленого коридора.
у' Стратегия компании
Использование ССП как инструмента / должна быть четко ^ сформулирована Привязка эффектив-
1 создания корпоративной \ ( ности ССП к количе- \
стратегии у— Менеджмент предпри- V ству показателей
^ / ятия лично принимает \
/ Отсутствие ' V участие в работе над у системой Система / показателей \
^^^проектной команды^^^ Предприятие строит ( собственную ССП ) не актуализируется
Замена / всех инструментов ' 1 управления на ССП Правильно выделены { ключевые показатели \ V эффективности у Самостоятельная ( разработка ] V и внедрение ССП у
^ Привязка внедрения N.
( ССП к существова- Постоянная взаимо-
Х^^^^^нию ЕКР-систем^^^^/ 1 связь ССП с другими \ V подсистемами системы у управления
Неэффективная СУПС
Рис. 3. Принцип «зеленого коридора» при построении СУПС на основе ССП
Принцип зеленого коридора заключается в том, что для успешного построения и внедрения СУПС на основе ССП необходимо обязательное соблюдение следующих условий:
1. Стратегия компании должна быть четко сформулирована.
2. Менеджмент предприятия должен лично принимать участие в работе над созданием СУПС.
3. Предприятию необходимо строить собственную ССП.
4. Необходимо правильно выбрать КПЭ.
5. Постоянная взаимосвязь ССП с другими подсистемами системы управления.
Соблюдение данных рекомендаций является необходимым, но не достаточным условием построения эффективной СУПС. Наряду с факторами успешного построения СУПС, нами были выявлены факторы, снижающие эффективность построения СУПС:
1. Отсутствие проектной команды.
2. Система показателей не актуализируется.
3. Использование ССП как инструмента создания эффективной корпоративной стратегии.
4. Замена всех инструментов управления на ССП.
5. Неверное определение количества КПЭ.
6. Привязка внедрения ССП к существованию БКР-систем.
7. Самостоятельная разработка и внедрение ССП.
Использование (игнорирование) подобных факторов при построении ССП в целях управления стоимостью предприятия ведет к созданию неэффективной СУПС.
Построение стоимостноориентирован-
ной системы сбалансированных показателей дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, пере-
водящий стратегию компании по повышению показателя стоимости предприятия в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Управление предприятием, нацеленное на приращение показателя стоимости, с помощью предлагаемой СУПС позволит менеджменту фокусироваться на факторах,
создающих ценность компании в долгосрочной перспективе, включая нефинансовые показатели, показывающие эффективность основных бизнес-процессов, и раскрывать показатели, используемые руководством в процессе управления для представления внешним пользователям.
Поступила в редакцию 25.06.2006 г.
РЕИНЖИНИРИНГ КАК СПОСОБ ВЫЖИВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ЖЕСТКОЙ КОНКУРЕНЦИИ
Е.И. Дмитриева
Dmitrieva E.I. Reengineering as a way of plant survival under conditions of keen rivalry. The article reveals the aim of reengineering: to reduce the expenses a great deal, to create the basis for business extension, to come over to a better level of technology and to provide their preparedness for automated control system applying. All the factors in the aggregate will allow most of our domestic plants survive and increase their competitiveness.
Существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов уже никого не удивляют. Стремясь выжить в конкурентной среде, предприятия вынуждены прикладывать все больше усилий для управления изменениями, и для того, чтобы полностью отвечать сегодняшнему дню, им необходима смена базовых принципов собственной организации: переход от ориентации на функциональные составляющие к ориентации на процессы.
В последнее время в России, да и во всем мире проблема выбора подхода к реорганизации деятельности хозяйствующих субъектов приобретает особую актуальность. В условиях резко и часто непредсказуемо меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы быстрота (и адекватность) реакции системы управления предприятия, точность и эффективность операций экономических субъектов приобретают особую значимость. Считается, что в таких условиях при осуществлении масштабной реорганизации хозяйствующих субъектов наиболее эффективен подход реинжиниринга, в последнее время достаточно широко обсуждаемый в различных изданиях, посвященных вопросам управления. Реинжини-
ринг, по сути задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения ее бизнес-процессов и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели, должен
и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям.
В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, предприятия должны образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, т. е. наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя. Это - основной тезис книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе», адресованной, прежде всего, предпринимателям и управляющим. С помощью многочисленных примеров, взятых из реальной жизни, авторы показывают, что конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих корпораций авторы предлагают реинжиниринг бизнеса, который, по их мнению, для новой революции в биз-
