CC BY
25
Библиографический список
1. Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.forecast.ru/default.aspx.
2. Шальнева В.В., Блажевич О.Г. Система антикризисного финансового управления предприятием // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. -2020. -- № 1 (50). - С. 37-46.
3. Барашьян В.Ю., Бондарева С.А. Пути совершенствования антикризисного финансового менеджмента в условиях нестабильности внешней среды // Экономические проблемы России и региона: ученые записки. - Ростов н/Д: Издательско-полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ), 2019. -Вып. 24. - С. 287.
4. Садекова Л.Р., Павлова И.В. Использование инструментов налогового регулирования для повышения финансовой устойчивости российских компаний // Актуальные проблемы экономики, учета, аудита и анализа в современных условиях: сборник научных работ студентов, аспирантов и профессорско-преподавательского состава по итогам Национальной научно-практической конференции / под ред. М.В. Петровской,
B.З. Чаплюка, Л.Н. Сорокиной. - М., 2018. - С. 391-399.
5. Умерова С.Д., Рзун И.Г. Основы антикризисного финансового управления предприятием // Научные меридианы - 2019: сборник материалов XI Международной научно-практической конференции / под общ. ред. И.Г. Рзун, Н О. Старковой. - М., 2019. -
C. 162-165.
УДК M21
Bibliographic list
1. Center for macroeconomic analysis and short-term forecasting [Electronic resource]. - Access mode: http://www. forecast.ru/default.aspx.
2. Shalneva V.V., Blazhevich O.G. The system of anti-crisis financial management of the enterprise // Scientific bulletin: finance, banks, investments. - 2020. -No. 1 (50). - Pp. 37-46.
3. Barashian V.Y., Bondareva S.A. Ways of improving anti-crisis financial management in conditions of instability of the external environment // Economic problems of Russia and the region: scientific notes. - Rostov n/D: publishing and printing complex of the Russian State Economic University (RINH), 2019. - Issue 24. -P. 287.
4. Sadekova L.R., Pavlova I.V. Using tax regulation tools to improve the financial stability of Russian companies // Actual problems of economics, accounting, audit and analysis in modern conditions: collection of scientific works of students, graduate students and teaching staff following the results of the National Scientific and Practical Conference / Edited by M.V. Petrovskaya, V.Z. Chaplyuk, L.N. Sorokina. - 2018 .- Pp. 391-399.
5. Umerova S.D., Rzun I.G. Fundamentals of anti-crisis financial management of an enterprise // Scientific meridians - 2019: collection of materials of the XI International scientific and practical conference / Under the general editorship of I.G. Rzun, N O. Starkova. - 2019. -Pp. 162-165.
Салтанова Т.А., Седых Ю.А. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА TQM
Аннотация
Значимость TQM определена его влиянием на качество жизни и успешное развитие общества. Механизм TQM носит комплексный характер и содержит множество аспектов. Одним из таковых является формирование рациональной организационной
структуры фирмы, которая позволяет полно использовать возможности производителя для успешной деятельности в области разработки, производства и сбыта производимого продукта. Конечной целью является максимальное удовлетворение потребительских предпочтений.
В статье рассмотрены современные трансформации функциональной структуры управления фирмой. В качестве наиболее перспективной представлена структура с ориентацией на бизнес-процессы, предполагающие достижение конкретного измеримого результата. Выбор для практической реализации той или иной структуры управления определяется конкретными условиями деятельности и стоящими перед фирмой целями и задачами, соответствующими критериями эффективности функционирования. Целесообразность выбора и условия применяемости организационных форм управления требуют дальнейшего изучения.
Ключевые слова
Всеобщее управление качеством, механизм управления качеством, организационная структура, менеджмент процессов.
JEL: D23
Saltanova Т.А., Sedykh J.A.
ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF THE FIRM WITH A FOCUS ON TQM
Annotation
The significance of TQM is determined by its influence on the quality of life and the successful development of society. The TQM mechanism is complex and contains many aspects. One of these is the formation of a rational organizational structure of the company, which allows full use of the manufacturer's capabilities for successful activities in the development, production and marketing of the manufactured product. The ultimate goal is to maximize customer satisfaction.
The article deals with modern transformations of the functional structure of company management. The most promising structure is presented with a focus on business processes, involving the achievement of a specific measurable result. The choice for the practical implementation of one or another management structure is determined by the specific conditions of activity and the goals and objectives of the company, which correspond to the criteria of functioning efficiency. The expediency of the choice and the conditions for the applicability of organizational forms of management require further study.
Keywords
Total quality management, quality management mechanism, organizational structure, process management.
Введение. Рассматривая внедрение всеобщего менеджмента качества (TQM) в практику хозяйственной деятельности фирмы, нельзя обойти вниманием такое актуальное направление, как формирование оптимальной структуры управления, соответствующей
миссии, целям, задачам, особенностям и условиям ее функционирования. TQM -это стратегическое направление, определяющее не только стратегию, но и тактику поведения фирмы в условиях конкурентной борьбы на занимаемом рыночном сегменте. Простота и универ-
сальность стратегии TQM позволяет ориентировать разработку, производство и сбыт производимого продукта на удовлетворение растущих потребительских запросов покупателей. Безусловно, это длительный процесс, требующий значительных усилий и финансовых вложений, который направлен на реформирование всех процессов, реализуемых фирмой, перестройку системы взглядов на структуру управления. Цель представленного исследования - рассмотреть трансформацию или формирование новой организационной структуры фирмы, ориентированной на ведение TQM и процессное управление.
Материалы и методы. Исследование базируется на сочетании методов, применяемых как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне (абстрагиро-
вание, анализ и синтез, индукция и дедукция и др.).
Результаты. Всеобщий менеджмент качества можно рассматривать как философию поведения организации, которая позволяет на основе совершенствования практики управления и стремления к качеству производимого продукта достичь качества всего процесса деятельности. TQM - всеобщий менеджмент качества - нацелен на достижение высокого уровня качества всей работы на основе качества производимого продукта. Качество продукции рассматривается как основа всеобщего качества, что можно отразить в виде пирамиды (рис. 1).
Базовый механизм управления качеством продукции представлен контролем соответствия качества продукции и сопровождающего сервиса.
Всеобщее качество
Качество фирмы
Качество производства
Качество продукта
Рисунок 1 - Пирамида качества [1, с. 112]
Требуемое качество продукта достижимо при условии качественного выполнения работы, которое определяется на основе контроля качества технологических процессов, своевременного выявления брака, обеспечения необходимого организационно-технического уровня производства, требуемых условий труда, принятия обоснованных управленческих решений, применения системы планирования. Качество работы фирмы определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Отметим, что качество фирмы, базирующееся на качестве продукта и качестве производ-
ства, во многом определяется мнением покупателя. Механизм управления на данном уровне представлен всеобщим менеджментом качества - TQM, ориентированным на рыночные методы управления качеством, предполагающие наиболее полное удовлетворение запросов потребителя.
TQM позволяет получить стратегические преимущества, предполагающие революционные преобразования, значительные усилия, изменение системы взглядов на поведение фирмы. Осознание фирмой необходимости реализации TQM упирается в барьеры, указанные на рисунке 2.
А
Ограниченное понимание со стороны руководства необходимости внедрения TQM
ТА
Слом сопротивления TQM внутри организации
ТА
TQM представляется как управленческая кампания с временными рамками
ТА
Представление TQM как чисто статистическое, а не как управленческое мероприятие
Рисунок 2 - Барьеры при реализации TQM
Первый барьер представляет собой ограниченность руководящего звена в понимании необходимости совершенствования процессов управления качеством. Второй - преодоление сопротивления изменениям внутри самой фирмы. Третий - не следует рассматривать совершенствование управления качеством как кампанию, которая проводится в рамках очередного управленческого решения и не имеет стратегической перспективы. Четвертый - процесс управления качеством представляется как чисто статистическое мероприятие, не относящееся к управлению.
Основные причины, которые определяют необходимость для фирмы внедрения TQM, заключаются в следующем:
• повышении уровня доходности;
• расширении занимаемого рыночного сегмента;
• сохранении рыночных позиций, выживании фирмы, преодолении агрессии со стороны конкурентов;
• моральном аспекте, повышении самосознания работников, формировании атмосферы удовлетворенности своим трудом, имидже фирмы.
Указанные причины и препятствия в реализации TQM вызывают изменения в стиле управления персоналом, реакции работников на стиль управления и методы внедрения решений в практику хозяйственной деятельности. На содержание представленных преобразований оказывает значительное влияние организационная структура, ее соответствие стратегическим целям фирмы.
Целесообразность и согласованность действий руководства на различных управленческих уровнях и сотрудников фирмы в целом отражается орга-ниграммой, которая представляет взаимосвязи подразделений и должностных единиц, направленность на конечный результат предприятия, устранение дублирования и нерациональности выполняемых функций.
Классические органиграммы выстроены для поиска оптимального соотношения между централизованной и децентрализованной схемой управления, например функциональная (штабная) организационная структура. Совершенствование систем управления, инновационный подход спровоцировали появление проектной структуры управления, которая наиболее востребована в сфере высоких технологий (HiTech). Однако для устойчивого массового производства проектная структура управления неприменима, поскольку группы, входящие в ее состав, создаются на временной основе для решения проектных задач, а после достижения требуемого результата распадаются.
Следующая организационная структура, которая также появилась сравнительно недавно, - внедрение нововведений. Инновационные преобразования, внедрение новой продукции вызывают необходимость постоянного внимания и контроля со стороны функционального руководства. Но чрезмерная занятость «текучкой» не позволяет обеспечить такой подход в полном объеме. Поэтому создаются рабочие группы, в функции
которых вменены: введение в производства нового продукта, нововведения в технику и технологию и др. Особенность рассматриваемой структуры -разделение перспективных и текущих задач. Группа нововведений занята разработкой и реализацией инновационных задач, например внедрение нового продукта. Она действует с момента начала реализации до момента достижения результативных показателей проекта. Полная реализация проекта предполагает его передачу одной из рабочих групп (структурное подразделение фирмы). Рабочие группы решают текущие организационные и производственные задачи. Новая организационная форма характеризуется высокой гибкостью, хорошо себя зарекомендовала в условиях фирм, ведущих крупное производство продукта с длительным жизненным циклом и отличающихся достаточной устойчивостью. Помимо преимуществ, данную структуру отличают следующие недостатки: недостаточно слаженное взаимодействие, дублирование ресурсов между инновационными и рабочими группами; проблемы взаимосвязей с внешней средой фирмы [2].
Большей рациональностью во взаимодействии проектных и рабочих групп отличается матричная структура управления, для которой характерно параллельное выполнение функций проектными и функциональными подразделениями при решении поставленных задач. Также в состав проектных групп включаются функциональные управленцы различных иерархических уровней, что позволяет сформировать дополнительные горизонтальные и диагональные связи между подразделениями, входящими в организационную структуру. Специалисты из проектных групп по мере завершения проекта переходят в функциональные отделы, обеспечивая стабильность и квалификационный уровень трудового коллектива. Следует отметить, что, несмотря на преимущества,
получаемые от увеличения числа горизонтальных и диагональных связей, это неизбежно приводит к дезорганизации механизма управления. Следовательно, большинство проблем функционирования матричной структуры можно разрешить, лишь достигнув четкости и слаженности ее механизма. Хорошо зарекомендовавшим себя вариантом матричной структуры является структура, в основе формирования которой лежат бизнес-единицы. Степень самостоятельности бизнес-единицы позволяет более быстро реагировать на изменения предпочтений покупателей, рыночной ситуации, повысить финансовую результативность хозяйственной деятельности.
Представленные классические ор-ганиграммы частично выделяют функциональную структуру фирмы, вызывающую затраты и создающую добавленную стоимость, и не отражают: поведение потребителя; продукт, который продвигается на рынок; схему разработки, производства, сбыта продукта. Недостаточно представлена зависимость «потребитель ^ производство ^ финансовый результат». Чаще всего несогласованность возникает в местах сопряжения функциональных подразделений: недостаток и недостоверность предоставляемой информации, рост остатков продукции, увеличение затрат и сложность их идентификации по подразделениям.
Обсуждение. В качестве наиболее перспективной для данных условий рассматривается структура с ориентацией на бизнес-процессы [3]. Бизнес-процесс целенаправлен на достижение конкретного измеримого результата.
При переходе к процессной ориентации назначаются ответственные за организацию - собственники (менеджеры) бизнес-процессов, которые наделяются полномочиями и всей полнотой ответственности за ход исполнения процесса. После введения процессной
ориентации и назначения владельцев структурная схема фирмы изменяет свой традиционный вид. Предлагается либо блок-схема с обозначением только отделов, либо блок-схема с обозначением только процессов. Возникает иерархия бизнес-процессов и их владельцев. Блок-схема процессной ориентации структуры управления фирмой отражена на рисунке 3.
Радикальная переориентация структуры управления фирмой на действующие процессы и процессы модернизации в разработке, производстве и сбыте продукта позволяет достичь принципиально новой их организации согласно технологическим возможно-
стям и требованиям рынка. Определяющими критериями становятся «продукция» или «ориентированная на рынок производительность». Улучшения должны обязательно согласовываться с менеджментом во избежание проявления возможных рисков.
Недопустима формальная реорганизация структуры предприятия. Без аналитического исследования сложившихся для фирмы проблем, существующей схемы управления, изменившихся требований со стороны потребителя, выдвинутых ранее целей и задач невозможно планировать новые процессы, формулировать новые требования, цели и задачи.
Руководитель
сотрудник процесса сотрудник процесса сотрудник процесса
владелец процесса
Разработка продукции
владелец процесса Развитие персонала
владелец процесса Послепродажное обслуживание
сотрудник процесса
сотрудник процесса
с отрудник процесса
Рисунок 3 - Организация по бизнес-процессам с их владельцами [3, с. 30]
На основании проведенного анализа рассматривается необходимость реформирования действующей организационной структуры применительно к новым процессам или возможность создания новой структуры, более полно отвечающей стоящим перед фирмой
требованиям, целям, задачам и реалиям современного экономического положения [4].
Поскольку фирма постепенно проходит путь от функциональной структуры к структуре, ориентированной на процессы, возможно проявление
промежуточных форм организации. На рисунке 4 отражено предполагаемое поступательное движение в направлении указанной ориентации фирмы на процесс.
Последовательный переход от одной промежуточной модели управления
к другой характеризуется нарастанием формальных полномочий собственника (менеджера) бизнес-процессов, повышением степени его ответственности, снижением количества точек пересечения и, как следствие, количества конфликтных ситуаций.
Модель функциональной специализации
Штатная или директивная модель
Модель ориентации на процесс
Направление ориентации на приоритет процесса
Рисунок 4 - Переход к модели управления фирмой, ориентированной на процесс [2]
Переосмысление функций управления приводит к тому, что менеджеру процесса вменяется распределение не только материальных, но и финансовых ресурсов. Функциональные подразделения рассматриваются как центры (пулы), команды специалистов, обеспечивающие выполнение услуг и наличие знаний и навыков, которые не могут предоставить команды, непосредственно осуществляющие процесс, ответственность их не разделяется [5].
Заключение. В настоящее время руководство большинства фирм видит в приоритете ориентацию на становление всеобщего управления качеством. TQM рассматривает предлагаемые изменения в организационной структуре в качестве своей составляющей.
Представленные выше структуры управления всеобщий менеджмент ка-
чества может использовать в практике хозяйственной деятельности фирмы, нацеленной на удовлетворение потребностей клиентов.
Выдвинутые инициативы по реформированию структуры управления не применяются изолированно. TQM, интегрируя внутриорганизационные изменения, позволяет повысить эффективность исполнения всех бизнес-функций, а не только производственных процессов.
Результативность применения каждой из представленных разновидностей структур управления определяется не столько их достоинствами и недостатками, сколько условиями практической реализации, соответствием целям и задачам, критериям эффективности, которые избраны фирмой.
Проведение изменений в организационной структуре фирмы обеспечит вовлечение в этот процесс персонала, обсуждение и продвижение идей TQM на всех уровнях иерархии управления фирмой. Комплексное улучшение деятельности всех структурных подразделений нацелено на проявление результативности деятельности фирмы в стратегической перспективе.
Целесообразность выбора той или иной организационной формы должна определяться с позиций TQM, что требует дальнейшего исследования в данной области.
Библиографический список
1. Управление качеством процессов и продукции: в 3 кн. Кн. 1: Введение в системы менеджмента качества процессов в производственной, коммерческой и образовательной сферах: учебное пособие / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, Е.С. Мищенко и др.; под ред. д.т.н., проф. С.В. Пономарева. - Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2012 - 240 с.
2. Определение понятия TQM (Total Quality Management) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://helpiks. org/7-34526.html.
3. Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: пер. с англ. С.В. Ариничева / науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с. - (Практический менеджмент).
4. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми,
системами и процессами: пер. с англ. -10-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2020. - 417 с.
5. Деловой портал «Управление производством», TQM (2020) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.up-pro.ru.
Bibliographic list
1. Quality management of processes and products: in 3 books. Book 1: Introduction to quality management systems of processes in industrial, commercial and educational spheres: textbook / S.V. Po-nomarev, S.V. Mishchenko, E.S. Mish-chenko and others; ed. Doctor of technical sciences, prof. S.V. Ponomarev. - Tambov: Publishing house of FGBOU VPO «TSTU», 2012. - 240 p.
2. Definition of the concept of TQM (Total Quality Management) [Electronic resource]. - Access mode: https://helpiks. org/7-34526.html.
3. Bjorn A. Business processes. Improvement tools: per. from English. S.V. Arinicheva / scientific ed. Yu.P. Adler. - M.: RIA «Standards and Quality», 2003. - 272 p. - (Practical Management).
4. Deming W.E. Way out of the crisis. A new paradigm for managing people, systems and processes: per. from English. -10th ed. - M.: Alpina Publisher, 2020. -417 p.
5. Business portal «Production management», TQM (2020) [Electronic resource]. - Access mode: www.up-pro.ru.
