CC BY
27
Салтанова Т.А.,
к.э.н., доцент кафедры «Инновационный менеджмент и предпринимательство», РГЭУ (РИНХ) г. Ростов-на-Дону, Россия E-mail: saltanova-tatiana@mail. ru Митина И.А.,
к.э.н., доцент кафедры «Государственное, муниципальное управление и экономической безопасностью», РГЭУ (РИНХ) г. Ростов-на-Дону, Россия E-mail: mirinayao31@yandex.ru Челышева Э.А.,
к.э.н., доцент кафедры «Экономическая теория и менеджмент», МПГУ г. Москва, Россия E-mail: elvira. chelish@yandex. ru
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ TQM И BPR В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
JEL classification: M21
Аннотация
Цель. Цель представленного исследования - обосновать возможности эффективного ведения бизнес-процессов, повышения конкурентоспособности фирмы на основе межфункционального взаимодействия TQM и BPR.
Структура/методология/подход. Перестройка бизнес-процессов - сложный многозадачный процесс. Состыковать две концепции «непрерывное совершенствование» и «радикальное совершенствование» -достаточно непростая задача. Однозначная ориентация на одну или другую сталкивается с множеством проблем. В статье представлены возможности межфункционального соотношения данных компонентов управления качеством в повышении эффективности ведения бизнес-процессов. Определены общность и различия TQM и BPR, влияние на деловую среду функционирования фирмы. Складывающиеся закономерности определены с использованием общенаучных методов исследования. В ста-
тье отражены основные положения общего управления качеством (TQM) и реинжиниринга бизнес-процессов (BPR).
Результаты. Результат проведенного исследования - определение целесообразности перехода к стратегии, основанной на разумной комбинации TQM и BPR. Указана необходимость совершенствования бизнес-процессов в современной деловой среде с ориентацией на радикальные преобразования, базирующиеся на значительных инновационных и инвестиционных вложениях.
Практические последствия. Исследования отразили, равнозначность и ценность инструментария, как TQM, так и BPR, направленных на успешную реализацию инициатив обеспечивающих устойчивое положение фирмы на занимаемом сег-ментерынка. Область применения -управление бизнес-процессами, преследующее повышение производительности и качества, формирование состояния устойчивой конкурентоспособности фирмы.
Оригинальность/значение. Агрегирование TQM с BPR представлено как основа повышения величины и скорости достижения результативных значений и создания существенных преимуществ для бизнеса на длительную перспективу. Межфункциональное взаимодействие TQM и BPR трансформирует систему ценностей фирмы из защитной в продуктивную.
Ключевые слова: общее управление качеством, реинжиниринг, бизнес-процессов, бенчмаркинг, производительность.
T.A. Saltanova, I.A. Mitina, E.A. Chelysheva
CROSS-FUNCTIONAL INTERACTION BETWEEN TQM AND BPR IN IMPROVING THE EFFICIENCY OF BUSINESS PROCESSES
Annotation
The purpose of this research is to substantiate the possibilities of effective business processes, increasing the competitiveness of the company based on the cross-functional interaction of TQM and BPR.
Rebuilding business processes is a complex multitasking process. Combining the two concepts of «continuous improvement» and «radical improvement» is not an easy task. Unambiguous orientation to one or the other faces many problems. The article presents the possibilities of cross-functional correlation of these components of quality management in improving the efficiency of business processes. The commonality and differences of TQM and BPR, the impact on the business environment of the company are determined. The emerging patterns are determined using General scientific research methods. The article reflects the main provisions of General quality management (TQM) and business process reengineering (BPR).
The result of the study is to determine whether it is appropriate to switch to a strategy based on a reasonable combination of TQM and BPR. The need to improve business processes in the modern business environment with a focus on radical transformations based on significant innovation and investment investments is indicated.
The research reflected the equivalence and value of tools, both TQM and BPR, aimed at the successful implementation of initiatives that ensure the firm's stable position in the occupied market segment. The field of application is business process management, which aims to increase productivity and quality, and form a state of stable competitiveness of the company.
Aggregation of TQM with BPR is presented as the basis for increasing the value and speed of achieving results and creating significant business benefits for the long term. The cross-functional interaction of TQM and BPR transforms the company's value system from protective to productive.
Keywords: general quality management, reengineering, business processes, benchmarking, productivity.
Введение
Достижение определенного бизнес-результата представляет бизнес-процесс как совокупность взаимообусловленных бизнес-задач. Их непрерывное совершенствование продиктовано необходимостью
обеспечения конкурентоспособного состояния фирмы. Удовлетворение растущих потребностей потребителя в более качественных товарах и услугах возможно достигнуть за счет межфункционального соотношения общего управления качеством (TQM) и реинжиниринга бизнес-процессов (BPR). Довольно часто всеобщее управление качеством «называют философией, а реинжиниринг - методологией». [1]
Целью представленного исследования является обоснование возможности эффективного ведения бизнес-процессов, повышения конкурентоспособности фирмы на основе межфункционального взаимодействия TQM и BPR.
Применение TQM интегрирует виды деятельности, все бизнес-функции организации на тактическом и стратегическом уровне; позволяет обеспечить полную гарантию качества, комплексное повышение его уровня.
Всеобщее управление качеством рассматриваем как способ, с помощью которого реализуется управление организацией, предполагающий высокий уровень качества для каждого уровня организационной структуры и ориентированный на более полное удовлетворение требований потребителя. TQM (Total Quality Management) рекомендован, когда применение норм выработки как метода управления становится неэффективным, когда возникает необходимость адаптировать классический операционный менеджмент к вариантам изменения внешнего окружения фирмы.
В сравнении с TQM концепция BPR молода. Термин введен в 90-х годах в статье Т. Давенпорта и Дж. Шорта [2], а наиболее широкое распространение концепция BPR получила после публикации работы М. Хаммера, Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» [1]». Реинжиниринг (BPR) определяют как радикальную перестройку реализации бизнес-процесса на основе повышения результативности его основных параметров и характеристик. При этом учитывается: оптимизация затрат, повышение уровня производительности и качества продукции, широта ассортимента и качество
предоставления сервисных услуг. Следовательно, применение BPR приводит к значительному повышению производительности и эффективности. Введение реинжиниринга рекомендовано в случае необходимости крупных изменений, а это всегда сопровождается присутствием значительных рисков. Поэтому возможно обратиться к текущим мерам по улучшению производственного процесса.
«Реинжиниринг и полное управление качеством (TQM) не являются ни идентичными, ни противоречивыми; они являются взаимодополняющими» [1]. Прослеживается тенденция к синтезу TQM и BPR [3, 4]. Присутствуют черты, которые их объединяют и которые их разграничивают.
Объединяет TQM и BPR:
- оба контролируют ход бизнеса, ориентированный на улучшение качества;
- инициируются на институциональном уровне управления;
- ориентированы на стратегическое, а не на краткосрочное повышение производительности процессов и функционирования соответствующих структурных подразделений фирмы;
- реализация обоих предполагает более высокую эффективность в сравнении с текущей позицией;
- оба ориентированы на то, что итоговая позиция - удовлетворение или предвосхищение ожиданий потребителя.
Основные различия TQM и BPR:
1. Процесс ведения TQM практически не завершается, он эволюционирует. Процесс проведения BPR завершается достаточно быстро по мере реализации предусмотренных мер.
2. Реинжиниринг предполагает радикальные и быстрые изменения, которые нуждаются в постоянном контроле руководящего звена. Преобразования в результате TQM более замедленны относительно реинжиниринга, сопровождаются постоянными корректировками, последовательно реализуются без особого контроля со стороны руководства фирмы, предполагают демократический стиль управления ведением бизнеса.
3. Радикальные изменения BPR, например в дизайне или улучшении рабочих процессов, проводятся в ограниченные сроки. TQM рассматривает динамические изменения бизнеса.
4. Достижение прорывных показателей и дискретных инициатив в реализации BPR сопровождается проявлением значительных рисков. TQM представлен как стратегия, направленная на выяснение и максимальное удовлетворение нужд потребителя и реализуемая в долгосрочной перспективе. Усилия, затрачиваемые на разработку соответствующей концепции, системы взглядов и их последующая реализация снижают возможные риски.
5. TQM предполагает работу в команде, участие всего персонала. Для развертывания BPR важно присутствие лидера, успешной реализации различных стилей лидерства, которая обусловлена конкретной ситуацией.
Материалы и методы
Исследование базируется на сочетании общенаучных методов, таких как анализ и синтез, дедукция и индукция, а также статистического метода, позволяющего выявить складывающиеся закономерности. Информационно-эмпирическую базу статьи представляют труды российских и зарубежных ученых по проблемам практической реализации TQM и BPR, данные репрезентативных научных исследований, информационный массив, представленный в открытой печати и Интернете.
Результаты и обсуждение
Разнообразие представленных различий достаточно широко, однако сходство более значимо и предполагает, что TQM и BPR возможно представить не как отдельные самостоятельные инструменты повышения производительности, а как континуум - модель, в которой исследуется совокупность процессов достижения качества производства при различных условиях внутреннего и внешнего воздействия. Основываясь на результатах исследования, проведенного исследовательской группой по инновациям, Университет Салфорд Манчестер, Великобритания (University Of Salford Manchester) [5], кривые TQM и BPR
представляют потенциально общее поведение, которое определено значениями коэффициента окупаемости инвестиций. По мере увеличения градиента каждой кривой риск также увеличивается, операционная, или «финансовая», прибыль уменьшается на величину требуемых инвестиций. Практика достижения более высокой результативности, как правило, основана на инновационных решениях, которые могут быть представлены новыми технологиями, повышением профессионализма персонала, инновационной продукцией и др. Важно, чтобы они были признаны потребителем и экспертами в данной сфере деятельности.
В целом при разработке и внедрении системы менеджмента качества речь идет в первую очередь об улучшении организации работы или ее реорганизации: «Менеджмент качества - это... организация процессов, а не реорганизация самого предприятия» [6]. Установим ключевые точки воздействия для достижения поставленных целей по улучшению качества. Улучшение процессов базируется на применении методов TQM или BPR. Возможность использования методов непрерывного улучшения или радикальной перестройки процесса определяется минимизацией величины затрат на их проведение.
Рисунок 1 - Воздействие непрерывного улучшения и реинжиниринга на улучшение качественных показателей процесса [7]
Проведенные практические изыскания показали (рис. 1), что при применении реинжиниринга достаточно часто наблюдают скачкообразное повышение показателей результативности процесса, возможна даже приостановка самого процесса на некоторое время. В деятельности хозяйствующего субъекта в первую очередь следует выделить область, в которой будут востребованы изменения. По нашему мнению, реализация самих изменений возможна с применением метода, который хорошо управляем в сложившихся условиях внутренней и внешней среды, обеспечит слаженность и
эффективность ведения внутренних процессов, ориентирует их на производство продукта, который будет востребован клиентами.
Получение конкурентных преимуществ основано на совокупности стратегических и тактических решений, которые позволяют улучшить работу или реорганизовать ее [8]. Одним из ключевых условий эффективности всеобщего управления качеством показана ориентация на международные стандарты, что предполагает не только усовершенствование производ-
ственного процесса, но и обеспечение исполнения стратегии фирмы, повышение параметров ее конкурентоспособности.
Повышению производительности способствует тип инновационных изменений, который вызван бенчмаркингом. Как инструмент совершенствования бизнеса, бенчмаркинг, базирующийся на принципах TQM [9], предполагает сопоставление и оценку деятельности фирмы с деятельностью компании-лидера в данной сфере. Проводится исследование сильных и слабых сторон лидера, изучаются методы и подходы в управлении, которые, будучи адаптированы к бизнес-практике фирмы-аутсайдера, позволят обеспечить грамотную постановку целей, задач и сформировать стратегию поведения, на основе которой достигается высокая результативность. Создавая дополнительную мотивацию (наглядное представление, как другие достигают высокой результативности), применение бенчмаркинга стимулирует персонал на достижение стратегических целей фирмы.
Межфункциональное взаимодействие TQM и BPR, усиление позиции фирмы в конкурентной среде достигаются с использованием культуры качества. Обучение и воспитание сотрудников требует продолжительных усилий, создания благоприятной социальной среды. Эта задача реализуется в долгосрочном периоде, требует значительных затрат времени и ресурсов [10]. Однако
Представленное соотнесение указанных принципов отражает соответствие экономической практики и положений TQM, ориентацию на стратегические параметры
все компенсируется за счет повышении значимости компании в бизнесе на основе:
- целенаправленного воздействия на поведение сотрудников, изменения их отношения к процессам реструктуризации, которые реализуются в компании;
- развития внутренних и внешних связей компании, адаптации к стратегии фирмы;
- процесс реструктуризации должен быть подготовлен: планирование и структурирование изменений;
- преодоления сопротивления переменам со стороны персонала: барьер для неграмотного менеджмента и неквалифицированных исполнителей;
- мотивации каждого сотрудника, формирования его индивидуальной стратегии, ориентированной на перемены, которые происходят в компании.
Подтверждение межфункционального взаимодействия TQM и BPR находит свое выражение в пирамиде принципов TQM, которая выстроена Г. Канжи. [11, 12]. Четырем фундаментальным принципам, лежащим в основании пирамиды, соответствуют пара основных концепций TQM (табл. 1). Содержание представленного соответствия рассмотрено В.А. Лапидус [13] и подтверждает обобщающий вывод, что каждый из заявленных принципов, размещенных в основании пирамиды, реализуется в реальное поведение фирмы при помощи пары соответствующих ему концепций.
развития, способствует эффективному проведению реинжиниринга деятельности фирмы.
Указанное в таблице 1 соответствие принципов и концепций, по нашему мне-
Таблица 1 - Соотнесение основных принципов и концепций TQM (по Г. Канжи)
Концепции Принципы
Цикл непрерывного улучшения Непрерывное улучшение
Удовлетворение потребителя Восхищение потребителя
Предотвращение возникновения новых проблем Непрерывное улучшение
Осуществление измерений Менеджмент на основе фактов
Внутренние потребители (как реальность) Восхищение потребителя
Командная работа Гуманистический менеджмент
Качество делают люди Гуманистический менеджмент
Любая работа есть процесс Менеджмент на основе фактов
Источник: [13]
нию, отражает рациональность межфункционального взаимодействия TQM и BPR, поскольку выражает то, что их объединяет: удовлетворение или предвосхищение ожиданий потребителя, контроль бизнес-процессов, ориентированных на улучшение качества, стратегическая концепция развития и повышение эффективности хозяйственной деятельности фирмы, создание соответствующей структуры управления, предполагающей активность и заинтересованность руководящего звена.
Выводы
Исследования отразили равнозначность и ценность инструментария как TQM, так и BPR, направленных на успешную реализацию инициатив, создающих конкурентные преимущества и обеспечивающих устойчивое положение фирмы на занимаемом сегменте рынка. Формирование достаточной конкурентоспособности фирмы рассматривается в качестве основной директивы в сегодняшней деловой практике создания бизнес-климата. Достижение устойчивого конкурентного преимущества фирмы может быть реализовано на основе интеграции полного управления качеством и реинжиниринга бизнес-процессов. Стремление TQM к постоянному улучшению качества продукции/услуг в стратегической перспективе возможно дополнить преимуществами использования информационных и телекоммуникационных технологий, которые реализуются с помощью BPR и способствуют повышению производительности. Оба подхода к управлению из-за различий в темпах, временных требованиях и инициативах по изменению достаточно часто воспринимаются как полная противоположность друг другу. Однако несомненно, что каждый из них в отдельности и в своем единстве направлен на повышение производительности и качества.
Общность TQM и BPR способствует их объединению при формировании управленческого подхода, который нацелен на «бесконечное улучшение качества» [1], для контроля хода бизнес-процессов. Повышение конкурентоспособности фирмы представлено как одна из главных целей системы всеобщего управления качеством.
Совместное влияние всеобщего управления качеством и реинжиниринга, ориентированность на клиента создают возможность получить конкурентное преимущество в различных сферах деятельности, отраслях, регионах. Ориентация на качество должна быть реализована для каждого сегмента бизнес-процесса, а не только на производственной стадии.
Безусловно, мы можем рассматривать TQM как консолидирующую концепцию успешного развития фирмы, которая в сочетании с перспективными идеями менеджмента, например, реинжиниринг, «точно вовремя» (JIT), «канбан», бенчмаркинг, структурирование функции качества (ОРО) и др., ориентирована на достижение высокого уровня качества ведения бизнес-процессов. Методы радикального, прорывного улучшения, такие как BPR, хорошо себя зарекомендовали в российской практике. Агрегирование TQM с BPR позволяет в условиях всей сложности бизнес-отношений определить в качестве основы для повышения производительности движение от активности к результату и повысить скорость и величину результативных значений. Следствие этого - система ценностей фирмы трансформируется из защитной в продуктивную.
Межфункциональное взаимодействие TQM и BPR создает существенные преимущества в бизнесе, универсально, рассчитано на длительную перспективу, требует значительных усилий в практической реализации и, как правило, значительных инвестиционных вложений вкупе с инновационными разработками.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperCollins Publishers, Inc., 2001.
2. Davenport Т.Н., Short J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990.
3. Davenport T. The New Reengineering. - Darwin, 2002, September.
4. Гуияр, Франсис Ж. Преобразование организации / Франсис Ж. Гуияр, Джеймс
Н. Келли; Гос. ун-т упр., Нац. фонд подгот. кадров. Пер. с анг. - М.: Дело, 2000. - 375 с.
5. Williams A., Davidson J.*, Waterworth S. and Partingto R. Design and Innovation Research Group, University of Salford, Manchester, KU Proc. Instn Mech. Engrs Vol. 217 Part B: URL: J. Engineering Manufacture B14201#IMechE2003 URL: http://www.reen-gine.ru/index.asp?Menu=3&Sub=4 (дата обращения 07.04.2020).
6. Плотников М.В. TQM: 14 базовых положений менеджмента на основе качества URL: http://www.elitarium.ru/2009/ 01/26/tqm_menedzhment_kachestva.html (дата обращения: 14.05.2020).
7. helpiks.org - Хелпикс.Орг. Определение понятия TQM (Total Quality Management) URL: https://helpiks.org/7-34526.html (дата обращения: 19.05.2020).
8. Русинова, Д.Ю., Воронова, М.С., Воронов М.П. Ориентация на потребителя - принцип всеобщего управления качеством // Научное обозрение. Экономические науки. - 2018. - № 2. - С. 11-17; URL: http://science-
economy.ru/ru/article/view?id=974 (дата обращения: 11.02.2020).
9. Chileshe N., Watson P., Maslow D., and Belokorovin, E. (2005) TQM Deployment: The Russian Experience // 21st Annual ARCOM Conference, 7-9 September 2005, School of Oriental and African Studies (SOAS), University of London, Association of Researchers in Construction Management, Vol. 1, pp. 201-214.
10. Баженова Е.С. Возможности и ограничения применения концепции Total Quality Management в практике управления зарубежными и отечественными компаниями // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/4267 (дата обращения: 13.09.2020).
11. Gopal K. Kanji, Mike Asher 100 Methods for Total Quality Management London, Great Britain, Sage Publications Ltd. Published: April 1996.
12. Gopal K. Kanji, Measuring Business Excellence (Routledge Advances in Manage-
ment and Business Studies) (Business Excellence and Total Quality Management (TQM) mo...) (Measuring Business Excellence) Routledge; 1 edition (9 Jun. 2015).
13. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - Нижний Новгород : Приоритет, 2008. - 431 с.
BIBLIOGRAPHIC LIST
1. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperCollins Publishers, Inc., 2001.
2. Davenport Т.Н., Short J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990.
3. Davenport T. The New Reengineering. - Darwin, 2002, September.
4. Gouillard, Francis J. Transformation of the organization / Francis J. Guiyard, James N. Kelly; State University of management, National Foundation for training. 1. Per. s Engl. -M.: Delo, 2000. - 375 p.
5. Williams A., Davidson J.*, Waterworth S. and Partingto R. Design and Innovation Research Group, University of Salford, Manchester, KU Proc. Instn Mech. Engrs Vol. 217 Part B: URL: J. Engineering Manufacture B14201#IMechE2003. URL: http://www.reengine.ru/in-dex.asp?Menu=3&Sub=4 (date of request 07.04.2020).
6. Plotnikov, M.V. TQM: 14 basic principles of quality-based management URL: http://www.elitarium.ru/2009/01/26/tqm_men edzhment_kachestva.html (date of request: 14.05.2020).
7. helpiks.org - Хелпикс.Орг. Definition of TQM (Total Quality Management) URL: https://helpiks.org/7-34526.html (date of request: 19.05.2020).
8. Rusinova, D. Yu., Voronova, M. S., Voronov M. P. customer orientation - the principle of universal quality management // Scientific review. Economics. - 2018. - No. 2. -Pp. 11-17; URL: http://science-econ-omy.ru/ru/article/view?id=974 (date of request: 11.02.2020).
9. Chileshe, N., Watson, P., Maslow, D., and Belokorovin, E. (2005) TQM Deployment: The Russian Experience // 21st Annual ARCOM Conference, 7-9 September 2005, School of Oriental and African Studies (SOAS), University of London, Association of Researchers in Construction Management, Vol. 1, pp. 201-214.
10. Bazhenova E. S. opportunities and limitations of applying the Total Quality Management concept in the practice of managing foreign and domestic companies // Economics and management of innovative technologies. 2014. No. 2 [Electronic resource]. URL:
http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/4267 (date of request: 13.09.2020).
11. Gopal K. Kanji , Mike Asher 100 Methods for Total Quality Management London, Great Britain, Sage Publications Ltd. Published: April 1996.
12. Gopal K. Kanji, Measuring Business Excellence (Routledge Advances in Management and Business Studies) (Business Excellence and Total Quality Management (TQM) mo...) (Measuring Business Excellence) Routledge; 1 edition (9 Jun. 2015).
13. Lapidus, V. A. universal quality (TQM) in Russian companies / V.A. Lapidus. - Nizhny Novgorod : Priority, 2008. - 431 p.
