CC BY
16
Р.Н. Хайруллин,
д.м.н., генеральный директор Межрегионального клинико-диагностического центра, г. Казань, Россия, e-mail: dr.kharu@gmail.com М.Н. Садыков,
к.м.н., министр здравоохранения Республики Татарстан, г. Казань, Россия, e-mail: minzdrav@tatar.ru
Р.В. Куприянов,
к.пс.н, доцент Казанского национального исследовательского технологического университета, психолог Межрегионального клинико-диагностического центра, г. Казань, Россия, e-mail: kroman1@mail.ru
ОПЫТ ТАТАРСТАНА ПО СНИЖЕНИЮ СМЕРТНОСТИ В РАМКАХ НАЦИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТА «ЗДРАВООХРАНЕНИЕ» НА ПРИМЕРЕ ПРОЕКТА КУРАЦИИ РАЙОННЫХ БОЛЬНИЦ
УДК: 614.2, 005.7 DOI: 10.21045/1811-0185-2021-2-10-18
Хайруллин Р.Н., Садыков М.Н, Куприянов Р.В. Опыт Татарстана по снижению смертности в рамках национального проекта «Здравоохранение» на примере проекта курации районных больниц (Межрегиональный клинико-диагностического центр, г. Казань, Россия)
Аннотация. В статье приведен анализ опыта организационно-методической работы проектного офиса МКДЦ по курации районов учреждений здравоохранения в муниципальных образованиях Республики Татарстан за 2019 г. в рамках Национального проекта «Здравоохранение». Представлена структура проектного офиса и описаны направления его деятельности. Отмечено, что в настоящее время существует дефицит управленческих компетенций у руководителей здравоохранения. Предложена методика развития управленческих компетенций на основе цикла Д. Колба. Представлены результаты анкетирования руководителей курируемых организаций. Сделан вывод, что выбранная МКДЦ форма работы позволяет построить конструктивный обмен опытом между руководителями районных больниц и дает им возможность отрефлексировать полученные результаты, что, в целом, привело к развитию управленческих компетенций и снижению уровня общей смертности в курируемых районах за 2019 г. в среднем на 8%. Проведенный корреляционный анализ результатов анкетирования показал, что для снижения смертности руководителю важно по-новому взглянуть на проблему снижения смертности и расставить приоритеты в деятельности у своих подчиненных. Новый взгляд, по мнению респондентов, возникает в ходе совместного взаимодействия и обмена мнениями руководителей и сотрудников организаций, участвующих в данном проекте по снижению смертности. Ключевые слова: лечебно-профилактические учреждения, курация, национальный проект, демография.
Введение
Национальный проект «Здравоохранение» на период с 2019 по 2024 годы направлен на обеспечение устойчивого естественного роста численности населения Российской Федерации и повышение ожидаемой продолжительности жизни до 78 лет к 2024 году и до 80 лет к 2030 году. Вопрос продолжительности жизни населения в России является актуальным. Согласно данным ООН, средняя продолжительность жизни в РФ составляет 72,4 года [1]. По этому показателю за 2019 год Россия находится на 109 месте среди 189 стран, участвующих в рейтинге [9]. В первой пятерке стран по продолжительности жизни расположены: Гонконг (84,7), Япония (84,6), Швейцария (83,6), Сингапур (83,5) и Италия (83,4) [9].
Считается, что руководитель организации на «80% определяет то, как будет выглядеть возглавляемая им организация, какие управленческие технологии изберет, какие в ней будут работать люди и какие поведенческие нормы будут преобладать» [4]. Следовательно, управленческая компетентность руководителей во многом определяет успешность достижения поставленных целей перед медорганизацией.
© Р.Н. Хайруллин, М.Н. Садыков, Р.В. Куприянов, 2021 г.
Менеджер №2
здравоохранения 2021
Проведенное Н.Н. Богдан в 2012 г. исследование руководителей в сфере здравоохранения показало, что «Опрошенные руководители не удовлетворены своей управленческой компетентностью, осознают потребность в развитии компетенций, связанных с овладением современными методами и технологиями управления...» [3]. Исследователь также отмечает, что «часть респондентов имеют нечеткие представления об управленческой деятельности и, как следствие, затрудняются установить приоритеты в деятельности руководителя» [3]. Не изменилась эта тенденция и в настоящее время, по мнению экспертов, проводивших в 2019 г. исследование кадрового потенциала московского здравоохранения: «на сегодняшний день наблюдается дефицит по-настоящему квалифицированных управленцев. При этом очевидно, что только медицинского образования для главного врача недостаточно» [13]. Результаты этих исследований согласуются с мнением других ученых: «Одна из актуальных проблем модернизации российского здравоохранения - недостаточный уровень управленческих и экономических знаний в среде руководителей медицинских организаций» [11], «Экспертами отмечается, что большинство руководителей среднего звена, традиционно считающихся кадровым резервом высшего руководства, не только обнаруживает явный недостаток управленческих знаний и опыта, но и отсутствие мотивации к построению карьеры» [5]. Опыт показывает, что правильная организация труда может значительно повысить производительность труда и снизить издержки [6, 7, 12].
Таким образом, существует противоречие между потребностями государства и общества в достижении национальных целей и уровнем управленческих компетенций руководителей. Решение этого противоречия возможно за счет развития управленческих компетенций. Наряду с традиционным, академическим обучением существуют и другие методы, направленные на развитие управленческого потенциала руководителя. Одним из таких методов является наставничество и один из его видов - курация.
Приказом МЗ РТ № 2156 от 26.09.2018 г. ГАУЗ «Межрегиональный клинико-диагностический центр» (МКДЦ) был назначен одной из трех медицинских организаций, которым было поручено организовать кураторскую работу в целях методического сопровождения процесса оказания медицинской помощи и оперативного контроля за деятельностью государственных учреждений здравоохранения в муниципальных образованиях Республики Татарстан с высоким уровнем смертности населения.
С момента начала проекта прошло почти 2 года, и за 2019 год были подведены промежуточные итоги работы над проектом. Ведущим результатом проекта явилось снижение в 2019 г., по сравнению с 2018 г. общей смертности в курируемых районах в среднем на 8%. В районах РТ, не участвующих в процессе курации, снижение общей смертности за указанный период в среднем составило 1,5%. Таким образом, можно констатировать, что курация принесла свои положительные результаты, поэтому целью данной статьи является анализ опыта организационно-методической работы проектного офиса МКДЦ по курации районов учреждений здравоохранения в муниципальных образованиях Республики Татарстан.
Материалы и методы:
анализ научной литературы, статистических данных деятельности МКДЦ и государственных учреждений здравоохранения в муниципальных образованиях Республики Татарстан за 2019 год, анкетирование участников проекта.
Организация работы в МКДЦ по проекту кураторской работы
В МКДЦ программа по снижению смертности от БСК была реализована на основе идеи консорциума. Консорциум (от лат. Consortium - соучастие, сообщество) - организационная форма временного объединения независимых предприятий и организаций с целью координации их деятельности. Как считает ряд авторов, для создания условий возникновения синергетического эффекта результативность деятельности инновационных наукоемких предприятий/учреждений может быть увеличена при создании интегрированных структур, ориентированных на достижение общей цели [8]. В данном случае целью создания медицинского консорциума было усиление взаимодействия учреждений здравоохранения РТ и интенсификация обмена опытом между центрами ВМП и районными больницами Татарстана с целью повышения эффективности работы первичного звена здравоохранения. В качестве координаторов консорциума были назначены центры ВМП как учреждения, находящиеся на конечном рубеже в цепочке оказания медуслуг. Эта позиция позволяет центру ВМП видеть перед собой всю технологическую цепочку оказания медицинской помощи в перспективе и дает возможность сформулировать требования к организациям, находящимся на ранних этапах оказания медицинской помощи.
с
#мс
№2 Менеджер
2021
В медицинский консорциум были объединены МКДЦ как центр ВМП и 5 районных больниц следующих населенных пунктов: Бавлы, Нурлаты, Мензе-линск, Муслюмово, Тетюши. При этом все районные больницы сохраняли самостоятельность в принятии решений и формировании путей снижения смертности от БСК. На базе МКДЦ был создан проектный офис по методическому руководству деятельности курируемых районов (рис. 1). За основу работы проектного офиса была взята методология вертикального контроля за реализацией национального проекта «Здравоохранение».
Деятельность проектного офиса осуществлялась по следующим направлениям:
1. Динамический мониторинг статистических данных
• Сбор и формализация показателей работы.
• Формирование рейтинга.
• Мониторинг организационной работы (оборудование, помещения, штаты).
• Мониторинг наличия препаратов для ТЛТ.
• Организация проведения ВКС.
• Анализ динамики показателей с поиском путей оптимизации.
2. Ведение регистров
• Раздел: Госпитальный регистр инсульта: заполнение регистров больных, перенесших ОНМК.
• Раздел: Посгоспитальный регистр инсульта: мониторинг работы кабинетов динамического наблюдения, мониторинг регистра «PortаVitа» пациентов вторичной профилактики инсульта.
• Раздел: Контроль регистра БСК в рамках требования национального проекта по льготному обеспечению лекарственных средств: мониторинг регистра препаратов.
3. Экспертный контроль
• Экспертиза ведения историй болезни и амбулаторных карт больных, перенесших ОНМК.
• Контроль лицензирования, аккредитации медицинских учреждений и штатного расписания.
• Мониторинг работы кабинетов динамического наблюдения.
• Мониторинг регистра «Рог1аУ^а» пациентов вторичной профилактики инсульта.
4. Методическое руководство
• Формирование проектов нормативных документов.
Рис. 1. Органограмма проектного офиса по методическому руководству деятельности курируемых районов.
енеджер № 2
здравоохранения 2021
• Формирование технических регламентов. 5. Обучение, организация и контроль
• Организация и контроль обучения новым технологиям в инсультологии.
• Внедрение новых технологий и тиражирование.
• Организация и подведение ежегодных итогов работы в рамках Республиканского семинара-совещания.
• Организация обучающих выездных конференций, мастер-классов по ведению больных с инсультом.
• Организация Республиканских тематических конференций.
Методика работы с руководителями курируемых районов
Особенностью карьеры большинства ныне действующих руководителей является то, что управленческие навыки они начинали осваивать опытным путем. Как пишет Н.Н. Богдан: «Достаточно частой характеристикой современных руководителей является то, что их управленческий потенциал развивался в условиях переходной экономики, многие процессы они осваивали не в академических условиях, а участвуя в реальной деятельности. С одной стороны, они прошли очень большой путь за короткое время, с другой - у них практически не было времени на переосмысление собственного опыта, на изучение соответствующих процессов в других условиях или другом контексте» [3]. Учитывая богатый практический опыт работы руководителей медорганизаций, с ними был использован метод «Обучение действием». Это способ индивидуального и организационного развития путем решения практических проблем (задач, не имеющих однозначного ответа). Согласно модели обучения, разработанной Д. Колбом, взрослые люди учатся через деятельность и мышление [2].
Процесс обучения состоит из 4 этапов (рис. 2):
1. Получение опыта (деятельность).
2. Мыслительные наблюдения: анализ, размышление над опытом (рефлексия).
3. Абстрактная концептуализация: синтез, выводы и планирование изменений.
4. Активное экспериментирование, применение выводов на практике (реализация плана).
Основное взаимодействие между руководителями медорганизаций было реализовано на основе видеоконференций. Практически работа с руководителями районных больниц строилась следующим путем:
1.
2.
Сбор оперативной информации о результатах текущей деятельности районной больницы и демографических показателей районов. Анализ и обсуждение полученных данных с сотрудниками МКДЦ и представителями других районных больниц.
3. Выработка решений в ходе совместных дискуссий о возможных путях изменения ситуации. Разработка документов и планов работ на основе обсуждения и внедрение их в деятельность курируемых организаций.
4. Анализ полученных результатов после внедрения изменений и корректировка планов и документов.
За счет единого подхода возник синергетический эффект, когда опыт каждого участника способствовал достижению общего результата - снижению уровня смертности населения. Чтобы оценить промежуточные результаты проекта, была разработана анкета и проведен опрос среди руководителей курируемых организаций.
Структура анкеты и методика опроса участников проекта
Анкета содержит 4 основных раздела:
1. Первый раздел оценивал изменения в деятельности медорганизации по снижению смертности населения. Оценивались результаты деятельности всей организации, изменения деятельности руководителя и его подчиненных.
2. Второй раздел оценивал когнитивную составляющую изменений. Респонденты оценивали,
с
#мс
Рис. 2. Модель обучения «Цикл Д. Колба»
№ 2 Менеджер
2021
насколько сильно изменились их представления о путях и методах снижения смертности в ходе проекта.
3. Третий раздел оценивал интенсивность взаимодействия участников проекта.
4. Четвертый раздел оценивал пользу обмена опыта в ходе взаимодействия участников консорциума.
Анкета включает в себя количественную оценку и качественную оценку достигнутых результатов. Для количественной оценки респондентам предлагались утверждения, каждое из которых он должен был оценить при помощи 10-балльной шкалы Ликерта. Для уточнения полученной количественной информации в анкете использовались открытые вопросы. В опросе участвовали руководители курируемых организаций. Опрос проводился в дистанционном формате, анкета заполнялась в письменном виде и отправлялась в проектный офис по электронной почте.
Результаты опроса
Средние значения по всем оцениваемым разделам находятся выше 5 баллов. Таким образом, в целом можно сделать вывод, что подавляющее большинство участников опроса положительно оценивают все составляющие проекта курации (таблица 1).
Рассмотрим более детально полученные ответы (рис. 3). Средняя оценка ответов респондентов на вопрос « Оцените достигнутые результаты проекта по снижению смертности от БСК в вашем районе за последний год.» составляет 7,6 баллов из 10 возможных, где 0 - не соответствуют ожиданиям, а 10 - превосходят ожидания. Полученные данные свидетельствуют, что большинство опрошенных оценивают достигнутые результаты выше своих ожиданий.
Средняя оценка ответов опрошенных руководителей на вопрос «Оцените, насколько сильно изменилась ваша деятельность»» составляет 6,2 баллов из 10 возможных, где 0 - это отсутствие изменений,
Таблица 1
Обобщенные результаты ответов респондентов на вопросы анкеты
Раздел анкеты Средний балл (от 0 до 10)
1- Общая оценка изменений в деятельности медорганизации 6,9
2. и Общая оценка когнитивных изменений (изменение представлений о приоритетах путях достижения поставленной цели) 6,0
3. Общая оценка интенсивности взаимодействия курируемых медорганизаций с МКДЦ 6,8
4. Общая оценка полезности взаимодействия участников проекта курации 8,6
Рис. 3. Диаграмма ответов респондентов на вопросы анкеты (средние значения по выборке).
енеджер № 2
здравоохранения 2021
а 10 - кардинальные изменения. Таким образом, можно сделать вывод, что под влиянием этого проекта произошли изменения в деятельности руководителя. Открытый вопрос позволил выявить специфику этих изменений: «Унас стал более системный подход при анализе различных данных (заболеваемость, болезненность, смертность), особенно в отношение БСК». «По представленным формам, разработанным МКДЦ, появилась возможность проведения контроля работы медицинского учреждения на всех этапах (от ФАПов, поликлиники, стационара)». «Больше внимания стало уделяться работе первичного звена, в т.ч. оказанию помощи сельским жителям». «Появилось новое решение по оптимизации работыI амбулаторно-поликли-нического звена». «Изменилась организация работы, внедрены элементы тайм-менеджмента, появилась большая систематизация совещаний с сотрудниками с оформлением протоколов».
Респонденты также оценили, насколько изменились их представления о путях и методах снижения смертности от БСК в ходе проекта за последний год. Средняя оценка - 5,6 балла из 10 возможных, где 0 - это отсутствие изменений, а 10 - кардинальные изменения. Полученные данные свидетельствуют о том, что в ходе проекта произошли некоторые изменения в представлениях о путях и методах снижения смертности от БСК. Более выраженные изменения произошли, по мнению руководителей, у их подчиненных. Средняя оценка - 6,4 балла из 10 возможных. Были получены следующие ответы на вопрос «В чем изменилась деятельность ваших подчиненных за последний год (какие внедрены изменения в деятельность вашей организации в рамках данного проекта)?»: «Произошло распределение зон ответственности в соответствии с принципами процессного управления, введение принципа единоначалия в организации ПМСП, значительный акцент на профилактику, реорганизацию работы кабинета медпрофилактики», «Увеличение патронажа пациентов старше 65 лет, с проведением подворных обходов и контролем АД», «Еженедельное проведение совместного развернутого разбора смертности с участковыми врачами. Проведение ежедневного утреннего рапорта с участием участковых врачей, врачей стационара, СМП с разбором запущенных случаев госпитализированных пациентов», «Регулярный анализ работы за определенный период с врачами участковой сети, представление своих данных коллегам и на ВКС с МКДЦ, расширился круг лиц, участвующих в анализе работы». Таким образом, можно констатировать, что проект послужил
развитию управленческих компетенций руководителей. Они на практике стали активно внедрять новые формы и методы руководства в отношении своих подчиненных.
Опрошенные оценили интенсивность взаимодействия с сотрудниками и подразделениями МКДЦ в 6,8 баллов из 10 возможных, где 0 - это недостаточная, а 10 - чрезмерная. Можно констатировать, что взаимодействие с МКДЦ носит интенсивный характер. По мнению респондентов, взаимодействие с МКДЦ дало им следующее: «Аналитическая работа по разбору назначеного лечения у скончавшихся пациентов совместно со специалистами МКДЦ и врачами участковой сети района», «Повышение уровня контроля за исполнением назначений средним медицинским персоналом», «Помощь в проведении аналитических и статистических исследований, помощь в организации взаимодействия с центрами ВМП», «Систематизация статистических данных», «Повышение уровня знаний и контроля врачей ЦРБ вовремя ВКС со специалистами МКДЦ», «Более глубокий подход к вопросам снижения смертности, профилактики таких заболеваний как БСК, онкология, смертность от внешних причин», «Понимание, в каком ключе можно эффективно проводить контроль за работой персонала», «Разбор КИЛИ». Можно сделать вывод что взаимодействие районных больниц с МКДЦ по проекту курации носит конструктивный характер. Об этом также свидетельствуют результаты ответов респондентов на вопрос: «Оцените, насколько полезным для вас был опыт и мнение сотрудников МКДЦ в ходе достижения поставленных целей?», средняя оценка составила 8,8 баллов. Этот уровень оценки является самым большим в данном опросе, что свидетельствует о высокой оценке роли МКДЦ в достижении поставленной цели. Пользу от опыта коллег (руководителей и их подчиненных) из других районов, которые выступали в ходе видеоконференций, респонденты в целом оценили в 8,4 баллов. Респонденты также высоко оценили пользу обмена мнениями в ходе видеоконференций. Средняя оценка составляет 8,6 балла. Можно сделать вывод, что выбранная МКДЦ форма курации районов позволяет построить конструктивный обмен опытом между руководителями районных больниц и дает им возможность отрефлексировать полученные результаты.
Проведенный корреляционный анализ результатов анкеты по методу ранговых корреляций Спирмена показывает, что существует статистически значимая обратная зависимость между уровнем общей смертности и ответами респондентов на ряд вопросов
с
#хс
№ 2 Менеджер
2021
анкеты (таблица 2). В целом, показатели общей смертности отрицательно коррелируют с большинством вопросов анкеты. Это означает, что чем ниже смертность в районе, тем выше оценки по большинству вопросов анкеты. Можно отметить 2 вопроса анкеты, которые имеют статистически достоверную связь с показателем общей смертности. Первый показатель - это самооценка результатов проекта по снижению смертности в районе (пункт 2 в таблице 2), имеет коэффициент корреляции -0,84 с показателем общей смертности в районе. Чем выше оценка по этому критерию, тем меньше смертность в районе. Это говорит об адекватной оценке опрошенных респондентов относительно достигнутых результатов.
Второй показатель касается степени изменений приоритетов в целях деятельности подчиненных (пункт 5 в таблице 2), имеет коэффициент корреляции -0,94 с показателем общей смертности в районе. Чем сильнее изменения в приоритетах деятельности у подчиненных под влиянием проекта курации, тем ниже смертность в районе. Интересно, что пункт 3 анкеты об изменении деятельности самого руководителя под влиянием проекта практически не связан с показателями общей смертности. Таким образом, можно сделать вывод, что для руководителя
важно не столько изменить свою деятельность, сколько изменить представления о приоритетах в деятельности у своих подчиненных. Другими словами, эффективность руководства можно связать с умением делегировать полномочия и влиять на подчиненных. В этой связи можно вспомнить расхожее определение менеджмента: «Менеджмент - это искусство делать работу чужими руками».
Показательно, что вопрос об изменении деятельности самого руководителя, по мнению респондентов, вообще не имеет сильных связей с другими параметрами (пункт 3 в таблице 2), а наибольшее количество связей с другими параметрами имеет вопрос об изменении представлений руководителя о путях и методах снижения смертности от БСК в ходе проекта (пункт 4 в таблице 2). Можно сделать предположение о системообразующем характере 4-го параметра. Другими словами, для изменения ситуации важно изменить представления о путях и методах достижения поставленной цели. Как видно из таблицы, эти изменения связаны интенсивностью взаимодействия с другими участниками данного проекта. Чем выше респондентами оценивался обмен опытом, интенсивность взаимодействия, тем сильнее менялись представления о путях и методах снижения смертности.
Таблица 2
Корреляция результатов анкетирования с показателем общей смертности в районах
зхо
змо £
зЯо
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Р.
1. Общая смертность на 1000 населения за 2019 г. 1.00 -0.84* 0.15 -0.70 -0.94* -0.65 -0.49 -0.41 -0.49
2. Оцените достигнутые результаты проекта по снижению смертности от БСК в Вашем районе -0.84* 1.00 -0.37 0.67 0.89* 0.74 0.36 0.18 0.36
за последний год.
3. Оцените, насколько сильно изменилась Ваша деятельность? 0.15 -0.37 1.00 0.12 -0.28 0.29 -0.07 0.26 -0.07
4. Оцените, насколько изменились Ваши представления о путях и методах снижения смертности от БСК в ходе проекта за последний год? -0.70 0.67 0.12 1.00 0.59 0.81 0.78 0.81 0.78
5. Оцените, насколько сильно изменились приоритеты в целях деятельности Ваших подчиненных? -0.94* 0.89* -0.28 0.59 1.00 0.56 0.46 0.28 0.46
6. Оцените интенсивность взаимодействия с сотрудниками и подразделениями МКДЦ. -0.65 0.74 0.29 0.81 0.56 1.00 0.28 0.36 0.28
7. Оцените, насколько полезным для Вас был опыт и мнение сотрудников МКДЦ в ходе достижения поставленных целей? -0.49 0.36 -0.07 0.78 0.46 0.28 1.00 0.93* 1.00
8. Оцените, насколько был Вам полезен опыт Ваших коллег (руководителей и их подчиненных) из других районов, которые выступали в ходе видеоконференций? -0.41 0.18 0.26 0.81 0.28 0.36 0.93* 1.00 0.93*
9. Оцените, в целом, насколько полезным был обмен мнениями в ходе видеоконференций для достижения поставленных целей? -0.49 0.36 -0.07 0.78 0.46 0.28 1.00 0.93* 1.00
Примечание: * - статистически значимая связь между параметрами р < 0,05
Менеджер № 2
здравоохранения 2021
Подводя итоги по анализу корреляционной матрицы, можно сделать вывод, что для снижения смертности руководителю важно по-новому взглянуть на проблему снижения смертности и правильно расставить приоритеты деятельности у своих подчиненных. Новый взгляд, по мнению респондентов, возникает в ходе совместного взаимодействия руководителей и сотрудников организаций, участвующих в данном проекте по снижению смертности.
Выводы
В целом все опрошенные отметили положительные изменения в деятельности курируемых медор-ганизаций под влиянием проекта курации районов, таким образом можно считать, что выработанная проектным офисом МКДЦ методология и форма реализации проекта показала себя эффективной. Участники проекта позитивно оценивают достигнутые результаты за 2019 г. Большинство опрошенных отмечают полезность взаимодействия с МКДЦ. Все
опрошенные отметили пользу видеоконференций и пользу совместного обсуждения вопросов и взаимодействия с сотрудниками МКДЦ. У опрошенных изменились представления о путях и методах снижения смертности от БСК в ходе проекта, изменились приоритеты в целях деятельности, и сместился фокус внимания руководителя: стало больше уделяться внимания вопросам участковой службы и амбулаторно-поликлинической службы в целом, в т.ч. с пациентами 3 группы здоровья. Это привело к изменениям в деятельности руководителя и подчиненных.
Подводя итоги, можно отметить, что методическое руководство МКДЦ деятельности курируемых районных больниц позволило повысить уровень развития управленческих компетенций руководителей больниц и методического обеспечения деятельности их организаций, что в целом привело к снижению уровня общей смертности в курируемых районах в среднем на 8%.
с
1. 2019. Human Development Index Ranking [Электронный ресурс]. URL: http://hdr.undp.org/en/ content/2019-human-development-index-ranking/ (Дата обращения: 10.12.2020).
2. Kolb D.A., Kolb A.Y. (2011). The Kolb Learning Style Inventory 4.0 [Электронный ресурс]. URL: https://leamingfromexperience.com/downloads/research-library/the-kolb-learning-style-inventory-4-0. pdf (Дата обращения: 10.12.2020).
3. Богдан Н.Н. Управленческие компетенции руководителей в сфере здравоохранения// Медицина и образование в Сибири. - 2012. - № 5. - С. 3.
4. Городнова А.А. Компетенции современного российского менеджера / А.А. Городнова // Системы управления и контроля в российских и европейских компаниях. - 2009. - № 9. - С. 57-62.
5. Кулагин А.В., Богдан Н.Н. Отношение к карьере руководителей сферы здравоохранения как фактор профессионального развития// Медицина и образование в Сибири. - 2014. - № 3. - С. 21.
6. Куприянов Р.В., Биктимирова О.Р., Жаркова Е.В., Хайруллин Р.Н. Опыт внедрения call-центра в деятельность бюджетной медицинской организации (на примере МКДЦ)// Менеджер здравоохранения. - 2017. - № 3. - С. 63-70.
7. Куприянов Р.В., Биктимирова О.Р., Зулькарнаева АР, Хайруллин Р.Н. Организация лечебного питания: аутсорсинг или своя служба питания? (опыт МКДЦ)// Менеджер здравоохранения. -2018. - № 3. С. 23-31.
8. Проектирование интегрированных производственно-корпоративных структур: эффективность, организация, управление/ С.Н. Анисимов, А.А. Колобов, И.Н. Омельченко и др. Под ред. А.А. Колобова, А.И. Орлова. - М., 2006. - 728 с.
9. Рейтинг стран мира по уровню продолжительности жизни. Гуманитарная энциклопедия: Исследования [Электронный ресурс] // Центр гуманитарных технологий, 2006-2020. URL: https://gtmarket. ru/ratings/life-expectancy-index/life-expectancy-index-info (Дата обращения: 10.12.2020).
10. Руководители медицинских организаций в контексте профессиональной управленческой компетентности [Электронный ресурс]. URL: https://www.zdrav.ru/articles/77455-rukovoditeli-meditsinskih-organizatsiy-v-kontekste-professionalnoy-upravlencheskoy?token=20405a3c-bcaa-1 1 a0-4c7d-2d01c3fea910&ttl=7776000&ustp=W (Дата обращения: 10.12.2020).
11. Руководители медицинских организаций в контексте профессиональной управленческой компетентности [Электронный ресурс]. URL: http://www.zdrav.ru/articles/practice/detail.php? ID=77455 (Дата обращения: 10.12.2020).
12. Хайруллин Р.Н., Куприянов Р.В. Организация труда клининговой службы в современной больнице (на примере МКДЦ)// Менеджер здравоохранения. - 2020. - № 3. - С. 23-30.
13. Ярашева А.В. Исследование кадрового потенциала московского здравоохранения// Московская медицина. - 2019. - № 3 (31). - С. 6-11.
•КС
№ 2 Менеджер
2021
UDC 614.2, 005.7
Khairullin R.N., Sadykov M.N., Kupriyanov R.V. Experience of Tatarstan in Reducing Mortality under the National Project "Health Care" as Exemplified by the Project of Supervision of District Hospitals (Interregional Clinic and Diagnostic Center, Kazan, Russia)
Abstract. The article analyzes the experience of organizational and methodological work of the ICDC project office on the supervision of health care facilities in the municipal entities of the Republic of Tatarstan in 2019 within the framework of the National Project "Health Care". The structure of the project office is presented and the areas of its activity are described. It is noted that to date there is a deficit of managerial competence among healthcare leaders. The methodology of managerial competence development based on the cycle of D. Kolb is proposed. The results of the questionnaire survey of managers of the supervised organizations are presented. The conclusion is drawn that the chosen work of ICDC permits a constructive sharing of best practices between the managers of district hospitals and gives them an opportunity to reflect on the attained results, which overall led to the development of managerial competence and reduction of total mortality in supervised districts in 2019 by an average of 8%. Conducted correlation analysis of the questionnaire results has shown that in order to decrease mortality, it is important for the manager to take a fresh look at the problem of mortality reduction and set priorities in the activities of his subordinate employees. According to the respondents, a fresh view emerges in the course of cooperative interaction and exchange of opinions between the managers and employees of the organization participating in this mortality reduction project.
Keywords: medical and preventive treatment facilities, supervision, national project, demography.
Здравоохранение-2021
ПРАВИТЕЛЬСТВО ГОТОВИТ «ПРОРЫВНЫЕ» МЕРОПРИЯТИЯ «ЗДОРОВОЕ ОБЩЕСТВО» И «ЭПИДЕМИОЛОГИЧЕСКИЙ ЩИТ СТРАНЫ»
Правительство изменит принципы создания документов стратегического планирования. Вместо привычных целевых показателей рабочие группы профильных министерств сформулируют «принципиально новые, «прорывные» мероприятия», которые принесут гражданам конкретные результаты. Разработку новой стратегии уже начали в Минздраве, Роспотребнадзоре и других ведомствах.
Минздрав разработает новую стратегию «Здоровое общество» в рамках фронтальной Стратегии социально-экономического развития России на 2024-2030 годы. В документе будут отражены «принципиально новые, «прорывные» мероприятия», следует из протокола совещания рабочей группы по разработке стратегий в социальной сфере «Новый общественный договор» (есть в распоряжении «МВ»), состоявшемся 1 февраля. Подлинность документа подтвердил источник, близкий к правительству.
«Официально стратегия будет написана в рамках разработки второй части плана по восстановлению экономики после пандемии», - сообщал «Коммерсантъ» со ссылкой на источники. «В него включены пять направлений, - уточнял The Bell, - «новая высокотехнологичная экономика», «агрессивное развитие инфраструктуры», «новый общественный договор», «клиентоцентричное государство» и «национальная инновационная система»».
Стратегия «Новый общественный договор» включает: цифровизацию здравоохранения, устойчивость к эпидемическим шокам, социальное казначейство и снижение уровня бедности, регулирование рынка труда в цифровую эпоху, международную интеграцию и миграцию.
Основные принципы нового подхода при разработке стратегий социального блока сформулировали председатель рабочей группы вице-премьер Татьяна Голикова и зам. министра экономического развития Полина Крючкова. Согласно протоколу совещания, их авторы должны раскрыть понятие «новый общественный договор» и предусмотреть конкретные результаты для граждан.
Из документа следует, что рабочая группа Минздрава под руководством министра Михаила Мурашко разработает проект стратегии «Здоровое общество». Отдельный план «Эпидемиологический щит страны» представит рабочая группа Роспотребнадзора, которой руководит главный санитарный врач Анна Попова. Кроме того, свои проекты «Народосбе-режение» и «Достойный уровень жизни» составит группа министра труда и соцзащиты Антона Котякова. За стратегию «Всестороннее развитие личности» отвечает группа под руководством министра просвещения Сергея Кравцова и министра культуры Ольги Любимовой.
Рабочая группа собирается раз в две недели, то есть состоялось уже несколько совещаний. «Новые документы стратегического планирования должны быть увязаны с уже существующими стратегиями», - отмечается в протоколе установочной встречи.
Ранее у правительства уже возникали проблемы с согласованием стратегических планов и конкретных мероприятий. Как сообщал «Медвестник», опубликованный в конце ноября прошлого года План мероприятий по реализации Стратегии развития здравоохранения до 2025 года эксперты отрасли раскритиковали за абстрактные формулировки, «белые пятна» и отсутствие четких, контролируемых показателей достижения поставленных целей.
Источники: «Коммерсант», «The Bell,», «Медвестник»
енеджер №2
здравоохранения 2021
