Организация лечебного питания: аутсорсинг или своя служба питания? (опыт МКДЦ) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Р.В. Куприянов,

к.пс.н., психолог Межрегионального клинико-диагностического центра, г. Казань, Россия, kroman1@mail.ru;

к.пс.н., доцент кафедры социальной работы, педагогики и психологии,

Казанского национального исследовательского технологического университета (КНИТУ),

г. Казань, Россия, kroman1@mail.ru О.Р. Биктимирова,

Начальник отдела административного обслуживания Межрегионального клинико-диагностического центра, г. Казань, Россия, biktimirova-l@mail.ru А.Р. Зулькарнаева,

и.о. начальника финансово-экономического отдела Межрегионального клинико-диагностического центра, г. Казань, Россия, alsou5@mail.ru Р.Н. Хайруллин,

д.м.н., генеральный директор Межрегионального клинико-диагностического центра, заслуженный врач Республики Татарстан, г. Казань, Россия, dr.kharu@gmail.com

ОРГАНИЗАЦИЯ ЛЕЧЕБНОГО ПИТАНИЯ: АУТСОРСИНГ ИЛИ СВОЯ СЛУЖБА ПИТАНИЯ? (ОПЫТ МКДЦ)

УДК 614.2, 005.7

Куприянов Р.В., Биктимирова О.Р., Зулькарнаева А.Р, Хайруллин Р.Н. Организация лечебного питания: аутсорсинг или своя служба питания? (опыт МКДЦ) (Межрегиональный клинико-диагностический центр, г. Казань, Россия)

Аннотация. В статье приведен анализ опыта организации лечебного питания в межрегиональном клинико-диагностическом центре (МКДЦ) г. Казани. Целью статьи является изучение условий и факторов эффективности аутсорсинга при организации лечебного питания в медучреждении. Материалы и методы: анализ научной литературы, изучение и анализ статистических данных деятельности МКДЦ за 2007-2016 гг. В статье рассмотрена специфика аутсорсинга лечебного питания, выделены причины перехода организаций на аутсорсинг и условия его эффективности. Предложены и апробированы два инструмента обратной связи с пациентами для оценки качества питания: мониторинг количества отходов и оценка удовлетворенности пациентов качеством питания. Проведен сравнительный анализ на основе данных показателей качества лечебного питания, приготовленного собственными силами МКДЦ и отданного на аутсорсинг. Показана эффективность используемых инструментов обратной связи для организации лечебного питания пациентов отделений нейрохирургии и неврологии. Выводы: аутсорсинг как подход к организации лечебного питания имеет право на свое существование, однако перед его применением следует провести всесторонний анализ рисков и выгод данного решения. Как показывает опыт МКДЦ, аутсорсинг лечебного питания не всегда является лучшим решением для медучреждения. Передача на аутсорсинг лечебного питания влечет за собой дополнительные риски, которые нужно снижать и которыми нужно управлять, что не всегда является возможным в нашей действительности. Опыт МКДЦ свидетельствует, что организация лечебного питания своими силами может быть конкурентоспособной в сравнении со специализированными сторонними организациями и кроме того имеет свои преимущества, т.к. существенно снижает риски. Ключевые слова: лечебное питание, организация лечебного питания, аутсорсинг лечебного питания, лечебно-профилактические учреждения.

Введение

В последнее время модным становится термин «аутсорсинг» (outsourcing), который произошел от сокращения английской фразы «outside resource using», что означает использование внешних ресурсов. Непосредственно сам термин «аутсорсинг»

© Р.В. Куприянов, О.Р. Биктимирова, А.Р. Зулькарнаева, Р.Н. Хайруллин, 2018 г.

_

W W

№3 Менеджер

2018 здравоохранения

(outsourcing) в научной литературе появился только в 1989 г., когда компания «Eastman Kodak» наняла внешние организации для создания и сопровождения своих систем обработки информации. В постсоветском пространстве данный термин стал использоваться во второй половине 90-х гг. В настоящее время аутсорсинг определяют как: «перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течении определенного времени по оговоренной цене» [9]. В последние годы интерес к аутсорсингу усилился с развитием «IT» - технологий. Во многом это связанно с высокими требованиями к квалификации сотрудников, которые необходимы для разработки программного обеспечения, и техническому обслуживанию процесса обработки данных. Однако основополагающим фактом перевода на внешний подряд IT-технологий, по нашему мнению, стала простота копирования и низкая стоимость передачи данных на большие расстояния, что позволило создавать рассредоточенные по миру центры разработки программного обеспечения. IT-технологии - это не единственный вид аутсорсинга, в литературе можно встретить описания разнообразных форм реализации данной методологии, например: кооперация; отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций; привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработка проекта); перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости; перевод технологически или экологически опасных этапов производства в страны, где эти работы не попадают под законодательные ограничения; обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешней фирмы и многое, многое другое... [1; 2; 10].

Несмотря на существующие утверждения о многочисленных преимуществах данного подхода современный руководитель сталкивается с дилеммой: что производить самим, а что покупать? Каждая компания по-своему отвечает на данный вопрос, и ответ зависит от множества факторов. Поэтому цель данной статьи - выявить условия и факторы использования аутсорсинга при организации лечебного питания в медицинской организации.

Материалы и методы

Анализ научной литературы, изучение и анализ статистических данных деятельности Межрегионального клинико-диагностического центра (МКДЦ) за 2007-2016 г.

Причины выбора компанией стратегии аутсорсинга

Как показывает анализ методологии аутсорсинга, ее суть заключается в отказе от самостоятельного выполнения некоторых этапов деятельности за счет передачи их поставщикам товаров, услуг и другим партнерам. Это очень распространенное явление в современном бизнесе, и в конечном итоге оно отражает общую тенденцию развития общества, основанную на разделении труда. Обобщая научную литературу, можно выделить следующие основные причины, побуждающие организацию использовать аутсорсинг:

Во-первых, основной причиной использования аутсорсинга является получение экономической выгоды. В качестве примера можно привести перенос производства в другую страну, где уровень оплаты труда ниже, чем в исходной стране. На основе данных Всемирной торговой организации, за последние 16 лет из США более 4 млн. рабочих мест переместилось за границу [5]. Экономическая выгода может основываться не только на дешевой рабочей силе, но и на низких налогах другой страны, более лояльном законодательстве в области экологии и т.д. Уменьшение количества рабочих мест вызывает опасения у руководства Америки.

1енеджер

здравоохранения

Дональд Трамп, как известно, сделал борьбу с аутсорсингом приоритетной задачей своей предвыборной кампании.

Во-вторых, аутсорсинг используется для экономии времени и ресурсов при выводе конкурентоспособного товара или услуги на рынок. Это происходит за счет привлечения высокотехнологических компаний в качестве аутсорсеров, и тем самым заказчик получает доступ к современным технологиям и готовые комплектующие для своего нового продукта. При этом у заказчика отсутствует необходимость значительных капвложений в освоение и развитие технологий. Особенно актуально это становится в настоящее время, когда скорость обновления технологий резко увеличилась. Новые технологии быстро устаревают, поэтому зачастую экономически их не выгодно осваивать, конечно, если это не касается «критических» технологий. Например, развитие 1Т-проектов в организации подразумевает наличие высококвалифицированного персонала с особыми видами компетенций. Формирование компетенций - долгий и затратный процесс, поэтому в некоторых случаях выгоднее и быстрее приобрести готовый продукт, чем разрабатывать свой.

В-третьих, аутсорсинг приводит к росту сотрудничества компаний из разных отраслей, что дает синергетический эффект в развитии бизнеса этих компаний. Создаются кобрен-динговые продукты, позволяющие увеличить объемы лояльных клиентов и снижающие риски вывода нового продукта на рынок.

Риски и условия эффективности аутсорсинга

Как известно, нет панацеи от всех болезней, так и аутсорсинг не всегда будет приводить компанию к успеху. Чтобы аутсорсинг стал эффективной стратегией, необходимы условия, в которых данная форма построения бизнеса будет эффективной. Особенность аутсорсинга в том, что это не разовая покупка товаров или услуг, этот метод опирается на длительные и взаимовыгодные отношения

между компаниями. Можно вспомнить 90-е годы прошлого века, распад СССР, когда все экономические связи между предприятиями были разрушены, что привело к коллапсу экономики и банкротству многих ранее устойчивых и успешных предприятий. Причины такого распада весьма разнообразны, среди них особо можно выделить отсутствие маркетинга и клиентоориентированности в деятельности советских предприятий, что вызвало сложности в формировании новых взаимовыгодных, устойчивых отношений между предприятиями и потребителями продукции и услуг. Следовательно, как только мы начинаем рассматривать аутсорсинг как систему взаимовыгодных отношений между организациями, появляется вопрос о возникающих рисках при построении данных отношений. Риски могут появиться относительно качества, регулирования, долгосрочное™ и надежности отношений между компаниями. Поэтому аутсорсинг может быть реализован в том случае, если существует возможность построения длительных и взаимовыгодных отношений, а возникающие риски невелики и, в идеале, суммарный риск ниже, чем при собственном производстве. Для этого необходимо наличие следующих условий:

Во-первых, наличие стабильности экономической среды, в которой осуществляется деятельность компании. Это связано с вероятностью возникновения экономических и политических рисков, которые могут привести аутсорсера к невозможности выполнить свои обязательства и разрушению сложившихся отношений. Крупные иностранные компании во многом работают на стабильном рынке, где отношения между поставщиками устойчивы и длятся десятилетиями. Модель аутсорсинга в этой системе работает очень хорошо, т.к. она позволяет снизить издержки и риски компаний, сосредоточить ресурсы на основных видах деятельности организации. Если же нет стабильности, то нет постоянства цены на рынке, и в долгосрочной перспективе происходит удорожание услуг аутсорсера, что делает сотрудничество невыгодным.

Менеджер

к 25 -

Во-вторых, необходима развитость рынка. Для передачи любого бизнес-процесса на аутсорсинг необходимым условием является наличие конкурентной среды. Это дает возможность найти оптимальное предложение по цене/качеству. Монополисты редко заботятся об обеспечении конкурентной цены на свои услуги. Кроме этого, развитый рынок подразумевает наличие некоторой истории существования компаний и фирм, которая приводит к тому, что на рынке есть достаточный выбор среди кандидатов на аутсорсинг и есть свои лидеры. В этом случае можно выбрать компанию, занимающую лидирующее положение в своей отрасли и дорожащую своей репутацией, так, чтобы можно было минимизировать риски некачественного выполнения работ. Если нет истории рынка, то нет критериев оценки удач-ности выбора аутсорсинговой компании.

В-третьих, необходимо постоянство свойств продуктов или услуг, передаваемых на аутсорсинг. Это связано с тем, что быстрое внедрение изменений требует времени на процедуру согласования изменений в контракте с аутсорсером, пересмотр цены и условий договора. Поэтому использование аутсорсинга затрудняет реализацию клиенториентирован-ной модели бизнеса, которая нацелена на высокую удовлетворенность потребителей продукции и предполагает быстрое реагирование на изменения в запросах клиентов. Увеличение количества этапов в цепочке передачи информации между конечным потребителем и производителем, связанных с аутсорсингом, может привести к увеличению рисков потери информации и нарушению обратной связи. Также усложнение системы, появление в бизнес-процессах организации дополнительных этапов может привести к увеличению рисков и сбоев в работе компании. Это связано с тем, что условия, прописанные в договоре, не гарантируют высокую готовность и мотивацию сотрудников аутсорсинговой компании в решении нестандартных ситуаций и задач, а также не гарантируют понимания специфики бизнеса клиента и рынка, на котором он

работает. Кроме того, современные требования Российского законодательства к заключению контрактов в бюджетной сфере предполагают проведение аукционов. С одной стороны, это затрудняет оперативное изменение условий контракта и смену аутсорсера, а с другой сложно заключать контракты на длительный срок, требуется регулярно проводить аукционы. Годовой бюджет не позволяет планировать с большим горизонтом, как следствие, идея долгосрочных взаимовыгодных отношений находится под угрозой.

В-четвертых, наличие высоких требований к качеству на каждом этапе производства. Входной контроль зачастую не может оценить соблюдение стандартов на всех этапах производства продукции аутсорсером, что может стать источником дополнительного риска. В этом смысле аутсорсинг - это отношения, построенные на доверии компаний друг к другу, большую роль здесь играет репутация компании, прозрачность и стабильность ее бизнеса, что не всегда возможно в настоящих условиях.

Таким образом, выбор организацией стратегии аутсорсинга зависит от ряда причин и условий. Поэтому в каждом конкретном случае использование аутсорсинга должен предвосхищать всесторонний анализ рисков и экономических выгод данного решения.

Специфика аутсорсинга лечебного питания

Лечебное питание - это один из инструментов лечения, которые использует врач, поэтому к организации питания в медицинской организации предъявляются особые требования, которые регулируются законодательством [8]. Согласно Федеральному закону «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», «лечебное питание является неотъемлемым компонентом лечебного процесса и профилактических мероприятий...» (№ 323-ф3, ст. 39.п.2.). Как пишет профессор Т.Ю. Гроздова, «согласно нормативным актам, изменение норм питания является нарушением лечения» [4]. Можно сделать вывод, что

1енецжер

здравоохранения

лечебное питание является элементом основного вида деятельности лечебного учреждения, а, следовательно, возникает вопрос: можно ли перевести на аутсорсинг основной вид деятельности? В данном случае ответ будет отрицательным, на аутсорсинг можно передать не организацию лечебного питания, а только процесс приготовления диетической пищи. С позиции законодательства за качество лечебного питания перед пациентом все равно отвечает медицинская организация и главный врач. «Какой бы вид аутсорсинга ни был выбран руководством больницы для проведения лечебного питания, ответственность за организацию диетического (лечебного и профилактического) питания в больнице лежит на главном враче» [3]. Таким образом, в случае использовании аутсорсинга лечебного питания появляются дополнительные риски, которые должны быть минимизированы. Один из них связан с тем, что полный контроль всех этапов приготовления блюд становится практически невозможным, особенно если процесс приготовления диетических блюд проводится не на территории больницы. Другим источником риска является включение дополнительного звена в процесс организации лечебного питания, что приводит к увеличению вероятности сбоев и задержек в сроках поставки еды из-за возникновения проблем у сторонней организации.

Результаты и обсуждение стратегии организации лечебного питания в МКДЦ

На основании выделенных критериев была рассмотрена целесообразность использования аутсорсинга лечебного питания на примере МКДЦ.

Стоимость лечебного питания 2014 2015 2016 2017 (I кв.)

Себестоимость питания 1 койко-дня в МКДЦ, руб. 187 215 211 249

Стоимость питания 1 койко-дня при аутсорсинге, руб. 222 233 244 255

Одна из важнейших причин использования аутсорсинга - экономическая выгода. В. Си-няев предлагает для оценки экономической целесообразности использовать коэффициент экономической целесообразности аутсорсинга - «Кэца», однако в формулу входит показатель <М» - вероятность успеха бизнес-операции, который очень трудно оценить объективно [7]. Другой вариант - это анализ затрат разных форм организации лечебного питания с учетом существующей системы налогообложения. Проведенный расчет показал, что согласно существующему законодательству величина налогов меньше, в случае если пищеблок находится на балансе МКДЦ, нежели чем при оформлении его юридически самостоятельной единицей. Таким образом, затраты аутсорсинговых компаний по организации питания будут больше, чем работа собственного пищеблока. Это связано с тем, что в цену питания, кроме налогового бремени, у аутсорсеров закладывается норма прибыли, добавляются расходы на транспортировку питания и т.д. Третий вариант - это сравнение себестоимости организации питания своими силами и стоимости услуг аутсор-сера. В качестве сравнения взята стоимость питания одного койко-дня от МУП «Департамент продовольствия и питания г. Казань». Причина такого выбора: близкое территориальное расположение, положительные отзывы о работе и наличие опыта обслуживания крупных мед. организаций г. Казани. Сравнение этих данных приведено в таблице 1.

Как видно из таблицы, собственное производство экономически выгодно для МКДЦ. Следовательно, трудно говорить об экономической целесообразности организации

Таблица 1

Стоимость питания одного койко-дня при аутсорсинге и себестоимость затрат на организацию лечебного питания в МКДЦ

Менеджер

к 27 -

питания на основе аутсорсинга. Однако этот подход с позиции экономических критериев не может сравнить качество питания, т.к. более низкие цены могут быть получены за счет использования продуктов более низкого качества. В данном случае мы говорим о необходимом минимуме качества. С точки зрения экономической выгоды при аутсорсинге мы получаем продукт приемлемого качества по низкой, конкурентной цене. Однако, если организация реализует клиентоориентиро-ванную модель бизнеса, тогда появляется задача предоставить клиентам услуги более высокого качества, чем у конкурентов. Как следствие, организация должна ориентироваться на более высокие стандарты и учитывать мнение клиентов. Поэтому уровень качества сервиса и конечного продукта будет зависеть от позиционирования организации. Межрегиональный клинико-диагностический центр позиционируется как ведущая клиника РФ, включающая в себя все инновации в области менеджмента здравоохранения [6] и реализующая стандарты мирового уровня. Поэтому для оценки лечебного питания в МКДЦ были разработаны свои внутренние

кг. 1200

стандарты и критерии оценки качества питания. В дополнении к обязательным нормативным требованиям были добавлены два инструмента: мониторинг количества отходов и анкетирование пациентов. Эти показатели позволяют оценить питание с позиции пациента, что является инструментом обратной связи для развития клиентоориентированной политики организации.

Мониторинг отходов лечебного питания позволяет оценить, какая доля лечебного питания не потребляется пациентом и идет в отходы (рис. 1). Данная статистика ведется по отделениям и позволяет оценить и оптимизировать меню для пациентов с различной нозологией.

Например, в МКДЦ лидирующие позиции по отходам занимали отделения нейрохирургии и неврологии. В связи с этим для улучшения качества питания пациентов с неврологическими патологиями разработан и внедрен в работу в 2015 г. новый рацион. Принципиальные отличия нового рациона заключались в подборе и изменении блюд для облегчения глотания, в частности, во вторые блюда добавили соусы, вместо печенья стали давать

■ I

151 143

124 85

■

2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г.

Рис. 1. Диаграмма результатов мониторинга пищевых отходов в клинических отделениях по всем группам блюд

0

1енеджер № 3

здравоохранения 2018

балл

4,85 4,8 4,75 4,7 4,65 4,6

4,8 4,8 4,8

4,7 4,7

I

4,55 — 4,5 4,5 4,5 4,45 4,4 4,35

т

I

4,5 4,5 4,5 4,5 4,5

ПН

у / х *

#

у ^ ^ ь<Г «Г

^ ^ ^ ^ ^ ¿>

о

Рис. 2. Динамика результатов оценки удовлетворенности пациентов

качеством питания за 2014 г.

конфитюр, среди первых блюд предпочтение было отдано крупяным супам вместо супов с грубой клетчаткой (борщ, щи), было минимизировано количество макарон и каши из кукурузной крупы. Мониторинг пищевых отходов показал их снижение в отделении нейрохирургии на 11%, а в отделении неврологии на 52%, что доказало эффективность применения нового рациона.

Второй инструмент - анкетирование пациентов, направлено на оценку удовлетворенности пациентов качеством питания. Этот субъективный критерий является интегратив-ным показателем и включает в себя не только вкусовые показатели, но и эстетические показатели сервировки и подачи блюд. В целом, этот критерий является инструментом оценки степени клиентоориентированности организации.

Данные показатели позволили сравнить качество лечебного питания, приготовленного собственными силами и отданного на аутсорсинг. В 2014 г. с августа по декабрь в МКДЦ был проведен капитальный ремонт пищеблока, на этот период лечебное питание было переведено на аутсорсинг. Как показали результаты анкетирования пациентов, во время использования аутсорсин-

га удовлетворенность питанием снизилась с 4,8 баллов до 4,5 (рис. 2).

Как видно из графика, удовлетворенность пациентов с января по июль выше (производство лечебного питания своими силами), чем с августа по декабрь (аутсорсинг лечебного питания). Количество отходов в это время тоже увеличилось (рис. 3). Таким образом, оба этих показателя (удовлетворенность качеством питания и количество отходов блюд) свидетельствуют о снижении качества питания, хотя в целом оно соответствовало всем нормативным требованиям и показателям. Сопоставление этих двух графиков говорит о том, что результаты анкетирования и мониторинг отходов - взаимосвязанные показатели. Величина коэффициента корреляции между ними равняется - 0,5, что является отрицательной связью слабой силы. Таким образом, чем выше удовлетворенность питанием, тем меньше отходов и наоборот.

Обновление технологического оборудования и внедрение дополнительных инструментов оценки качества питания позволило реализовать идеи бережливого производства в МКДЦ. Все эти мероприятия дали возможность существенно разнообразить и улучшить меню в рамках тарифа на

Менеджер

к 29 -

кг.

25,00

20,00 15,00 10,00 5,00 0,00

5,50

I

20,10

17,75

11,10 1020

9,78 __10,20

10,84

8,10

8,90

7,66

19,09

13,98

I

/ / / / * Г X / / / / /

Рис. 3. Динамика количества отходов блюд за 2014 г.

лечебное питание, который в 2016 г. составил 163,89 руб. Например, если набор продуктов суточного рациона пациентов в 2006 г. составлял всего 59 позиций, то в 2016 г. он стал содержать 101 позицию продуктов питания. Появилась возможность организовать для пациентов на Новый год особое праздничное меню, которое включало в себя такие блюда, как: уха из сёмги, язык отварной с картофельным пюре, фрикасе из курицы, салат из свеклы с кальмарами и т.д. Такое разнообразие вряд ли можно было бы реализовать при использовании аутсорсинга, т.к. фиксированный тариф на лечебное питание включал бы в себя определенную норму прибыли для сторонней организации и, следовательно, доля затраченных денег на приготовление пищи была бы ниже. Последовательная реализация идей бережливого производства привела также к появлению такой услуги, как «Комплимент». Это фруктовый набор, который предоставляется каждому пациенту при госпитализации; данный набор пациент получает прямо в палате. Причин его внедрения несколько: во-первых, пациенту оказывается внимание, во-вторых,

в день госпитализации, как правило, пациенты пропускают свой завтрак, а обед начинается только в 12.00. Поэтому легкий фруктовый завтрак позволяет дождаться обеда без излишнего чувства голода. В-третьих, экономическая выгода - завтраки готовятся только на тех пациентов, которые госпитализированы. Следовательно, меньше отходов из-за неиспользованных завтраков.

Выводы

Подводя итоги, можно сказать, что аутсорсинг, как методология ведения бизнеса, имеет право на свое существование. Однако перед её применением следует провести всесторонний анализ рисков и выгод данного решения. Как показывает опыт МКДЦ, аутсорсинг не всегда является лучшим решением для медучреждения. Особенно это связано с теми сферами деятельности, которые имеют свои специфические требования, связанные с лечебным процессом, где требуется стабильно высокое качество продукта или услуги. Передача на аутсорсинг влечет за собой дополнительные риски, которые нужно снижать и которыми нужно управлять, что

1енеджер

здравоохранения

не всегда является возможным в нашей действительности. Опыт МКДЦ свидетельствует, что организация лечебного питания своими силами может быть конкурентоспособной

в сравнении со специализированными сторонними организациями и, кроме того, имеет свои преимущества, т.к. существенно снижает риски.

Литература

1. Аникин Б.А. Аутсорсинг. М., 2003. - 184 с.

2. Вдовин С.В. Оптимизация государственных функций и аутсорсинг // Власть и управление на Востоке России. - 2008. - № 4 (45). - С. 61-66.

3. Гроздова Т.Ю. Ответственность сторон в условиях передачи функции по приготовлению готовых блюд сторонним организациям для проведения эффективной диетотерапии в медицинских организациях // Вопросы питания. - 2016. - Т. 85. - № S2. - С. 127.

4. Гроздова Т.Ю. Риски аутсорсинга лечебного питания// Практическая диетология. 2014. № 3 (11) [Электронный ресурс] https://praktik-dietolog.ru/arttde/riski-autsorsinga.html

5. Дымарский В. Аутсорсинг: экономическое благо или зло? // Russian weekly newspaper. - 2016. - № 51 (1078) [Электронный ресурс] http://www.russian-bazaar. com/ru/content/222021.htm

6. Куприянов Р.В., Биктимирова О.Р., Жаркова Е.В., Хайруллин Р.Н. Опыт внедрения call-центра в деятельность бюджетной медицинской организации (на примере МКДЦ) // Менеджер здравоохранения. - 2017. - № 3. - С. 63-70.

7. Синяев В.В. Обоснование экономической целесообразности выбора услуги аутсорсинга в сфере розничной торговли // Торгово-экономический журнал. - 2015. -№ 2(3). - С. 197-212.

8. Тутельян В.А., Шарафетдинов Х.Х., Погожева А.В., Плотникова О.А. Анализ нормативно-методической базы по организации лечебного питания в медицинских организациях Российской Федерации // Вопросы питания. - 2013. - Т. 82. - № 3. - С. 19-29.

9. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М.:2004. 176 с.

10. Greaver M. Strategic outsourcing. New York, 1999. - 314 p.

UDC 614.2, 005.7

Kupriyanov R.V., Biktimirova O.R., Zulkarnaeva A.R., Khayrullin R.N. Organization of alimentary therapy: outsourcing or own nutrition service? (case study of ICDC) (Interregional Clinical Diagnostic Center, Kazan, Russia) Abstract. An analysis of experience of alimentary therapy organization in Interregional Clinical Diagnostic Center (ICDC) is presented in the article. The aim of the article is to study conditions and factors of outsourcing efficiency by the organization of alimentary therapy in healthcare institutions. Materials and methods: review of scientific literature, study and analysis of statistical data on ICDC performance in 2007-2016. Specific features of alimentary therapy outsourcing are contemplated, reasons for organization transfer to outsourcing and conditions of its efficiency are highlighted in the paper. Two patient feedback instruments to appraise quality of nutrition are proposed and time tested: monitoring of quantity of waste and patient satisfaction assessment. A benchmarking study based on the quality coefficients data of clinical nutrition prepared by own efforts and submitted to outsourcing is conducted. Efficiency of feedback instruments for the organization of alimentary therapy for patients of Neurosurgery and Neurology Departments is shown. Conclusions: Outsourcing as an approach to clinical nutrition organization has a right to existence, however before its implementation a comprehensive risk-benefit analysis of this decision should be carried out. As the experience of ICDC has showed, alimentary therapy outscoring is not always the best solution for a healthcare institution. Clinical nutrition outsourcing entails additional risks, which have to be minimized and managed, that is not often possible in real life situations. The experience of ICDC suggests that clinical nutrition organization by own efforts is able to meet competition in comparison with specialized third-party contractors and besides has its advantages as it considerably reduces risks. Keywords: alimentary therapy, clinical nutrition organization, clinical nutrition outscoring, medical and preventive treatment institution.

№ 3 Менеджер

2018 здравоохранения