CC BY
89
О.С. Кобякова,
д.м.н., профессор, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Сибирский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения Российской Федерации, г. Томск, Россия, e-mail: kobyakova.os@ssmu.ru И.А. Деев,
д.м.н., профессор, Администрация Томской области, г. Томск, Россия, e-mail: ivandeyev@yandex.ru Е.С. Куликов,
д.м.н., Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Сибирский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения Российской Федерации, г. Томск, Россия, e-mail: evgeny.s.kulikov@gmail.com
В.А. Бойков,
к.м.н., Департамент здравоохранения Томской области, г. Томск, Россия, e-mail: boykov85@mail.ru М.А. Титова,
к.м.н., Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Сибирский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения Российской Федерации, г. Томск, Россия, e-mail: titovam82@list.ru И.А. Осихов,
к.м.н., доцент, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Сибирский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения Российской Федерации, г. Томск, Россия, e-mail: osikhov.25-88@yandex.ru Т.В. Сиволобова,
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Сибирский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения Российской Федерации, г. Томск, Россия, e-mail: tatiana.sivolobova@mail.ru
В.Б. Обуховская,
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Сибирский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения Российской Федерации, г. Томск, Россия, e-mail: diada1991@gmail.com В.С. Выскочков,
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Сибирский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения Российской Федерации, г. Томск, Россия, e-mail: vysko4kov@yandex.ru А.Г. Варламова,
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Сибирский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения Российской Федерации, г. Томск, Россия, e-mail: 21anastasia07@gmail.com
ОПЫТ И РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРИНЦИПОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ЗДРАВООХРАНЕНИЕ
УДК 614.23
Кобякова О.С., Деев И.А., Куликов Е.С., Бойков В.А., Титова М.А, Осихов И.А., Сиволобова Т.В., Обуховская В.Б., Выскочков В.С., Варламова А.Г. Опыт и результаты внедрения принципов бережливого производства в здравоохранение
(Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Сибирский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения Российской Федерации, Администрация Томской области, Департамент здравоохранения Томской области, г. Томск, Россия)
Аннотация. Всемирная Организация Здравоохранения отмечает увеличивающийся спрос на медицинские услуги с одной стороны и тенденцию к ухудшению финансовых условий в системе здравоохранения с другой стороны, что, безусловно, является одной из основных проблем в современном медицинском менеджменте. В статье рассматривается возможность
© О.С. Кобякова, И.А. Деев, Е.С. Куликов, В.А. Бойков, М.А. Титова, И.А. Осихов, Т.В. Сиволобова, В.Б. Обуховская, В.С. Выскочков, А.Г. Варламова, 2019 г.
1енеджер № 4
здравоохранения 2019
использования принципов и методов бережливого производства для решения задач организации практического здравоохранения. Анализируются результаты внедрения бережливого производства за последние десятилетия, оцениваются основные ранние успехи, достигнутые с помощью использования инструментов и методов бережливого производства, а также обозначаются основные ограничения применения. Особое внимание уделяется возможным ролям руководителей медицинских учреждений при внедрении бережливого производства, а также оценивается успешность той или иной стратегии. Представлен глубокий анализ современных экономических показателей успешности внедрения бережливого производства в медицинских клиниках за рубежом, актуализируются ключевые моменты эффективного внедрения бережливого производства. В дополнение к экономическим показателям оценивается влияние внедрения бережливого производства в медицинские организации на снижение показателей смертности, передачи внутрибольничных инфекций, смертности от внутригоспитальных инфекций, снижение времени ожидания оказания медицинской услуги (особенно в приемном отделении) и т.д. Актуализируется текущая задача, стоящая перед системой здравоохранения в Российской Федерации. В заключение делается основной вывод о положительном экономическом эффекте и росте качества медицинской помощи после внедрения принципов и методов бережливого производства, о сущности бережливого производства как отдельной философии организации процессов, а также о других положительных результатах при внедрении бережливого производства.
Ключевые слова: организация здравоохранения, бережливое производство, бережливое управление, процесс, оптимизация, медицинские учреждения, качество, стандартизация.
Введение
На современном этапе развития российской и мировой экономики все большее число организаций ставят перед собой задачу снижения затрат при условии строгого соответствия международным стандартам качества выпускаемых продуктов и оказываемых услуг. Не являются исключением и учреждения здравоохранения, которые стремятся усовершенствовать процессы оказания населению доступной, эффективной и безопасной медицинской помощи [11]. Исследования ВОЗ показывают, что в связи со старением населения спрос на здравоохранение неуклонно растет, однако финансовые условия системы здравоохранения не улучшаются, а порой даже демонстрируют тенденцию к ухудшению. В сложившейся ситуации медицинские организации все чаще испытывают потребность в формировании нового подхода к процессам медицинского обеспечения граждан [5].
Ключевым инструментом в решении этой задачи как раз и является бережливое производство (БП), обеспечивающее возможность системной перестройки бизнес-процессов на всех уровнях управления. Современная философия БП основана на принципе «используй меньше, чтобы делать больше». Сегодня в среде лидеров здравоохранения растет понимание того, что именно внедрение принципов БП и принятие стратегии бережливого управления способно изменить к лучшему процессы оказания медицинской помощи, обеспечив снижение затрат, отходов и повышение удовлетворенности персонала и пациентов. Так, по литературным данным использование БП на российских и зарубежных предприятиях привело к снижению затрат до 20-40%, улучшению качества продукции до 40%, увеличению производительности труда до 25%, росту прибыли до 15-20%, сокращению времени выполнения заказов до 80%,
повышению товарооборота до 16-20% и высвобождению производственных площадей в два раза [1].
Традиционно внедрение принципов БП рассматривалось в отношении промышленных предприятий, но на сегодняшний день не вызывает сомнений тот факт, что принципы и инструменты БП могут работать в здравоохранении не менее эффективно, чем в других отраслях [5, 17]. Системное и последовательное внедрение принципов БП в медицинских учреждениях в России началось с 2016 года со стартом проекта «Бережливая поликлиника», разработанного Минздравом РФ и ГК «Росатом». Цель проекта заключается в совершенствовании процессов, направленных на повышение удовлетворенности пациентов и доступности оказываемых услуг, увеличение эффективности и устранение существующих временных, финансовых и иных потерь, а также в организации рабочих мест, с учетом безопасности и комфорта [29].
В обзоре представлен зарубежный опыт оптимизации процессов оказания помощи, снижения затрат и повышения качества медицинских услуг посредством внедрения принципов бережливого производства и бережливого управления в медицинских организациях.
Формирование бережливого мышления в организации
Попытки внедрения принципов БП в здравоохранении известны с 2000-х годов, однако они проявлялись в виде отдельных точечных изменений, таких как сокращение расстояния, преодолеваемого пациентами экстренной медицинской службы, сокращение времени ожидания пациентами в приемных отделениях [9]. Комплексное и системное внедрение принципов БП в здравоохранении было предпринято в США в 2002 году сотрудниками двух медицинских центров: медицинским центром Virginia Mason Medical
•КС
Менедже,
Center в Сиэтле и клиникой ThedaCare в Висконсине (исследование Institute for Healthcare Improvement, 2005). Реализация принципов БП в Virginia Mason Medical Center основывалась на шести направлениях. «Фокус на пациенте», как на ключевом участнике всех процессов. «Политика без увольнения», заключающаяся в создании комфортной среды для сотрудников и позволяющая свободно внедрять меры совершенствования производственных процессов. Внедрение всеобщей «системы предотвращения дефектов» и «поощрение инноваций», предусматривающее возможность незамедлительной апробации и внедрения новых моделей и идей. Устранение всех видов потерь и формирование политики руководства по принципу «ответственность и вовлеченность» [14, 16, 26].
Успех внедрения БП был продемонстрирован уже через 2 года в виде снижения расходов на оборудование и инвентарь на 53%, сокращения времени производственных процессов на 65% и времени переналадки оборудования на 82%, уменьшения дистанции перемещения людей на 44% и материалов на 72%. В экономическом эквиваленте внедренные изменения позволили сэкономить около 4 млн. долл. США на постройке и аренде помещений, около 6 млн. долл. США на оборудовании и инструментах [16]. Значимый экономический эффект повлек за собой и процесс оптимизации алгоритмов обследования пациентов, за счет которого удалось сократить операционные расходы на 49%, что никак не сказалось на качестве диагностики и лечения.
Подход к внедрению БП в клинике ThedaCare в целом был аналогичен методам Virginia Mason Medical Center. Эта организация внедряла инструменты БП на основании трех принципов. Уважение к людям, обучение через опыт и сосредоточение на производительности мирового класса. Данные принципы были сформулированы компанией на основании трех целей: формирование корпоративного духа, качество и производительность [24]. Помимо экономической выгоды в результате внедрения БП в этих учреждениях сформировалась новая культура управления, в которой топ-менеджеры являются вдохновителями, наставниками и фасилитаторами, а не директорами, диктующими «свои» правила. В основе формирования бережливого мышления и бережливой культуры в указанных организациях легло твердое убеждение, что невозможно организовать БП по частям или добиться становления БП только информатизацией, модернизацией оборудования или установкой современной компьютерной системы. Эффективно внедрить принципы БП возможно только при условии
системной стратегии. Опыт Virginia Mason Medical Center и ThedaCare показал, что при становлении «бережливого мышления», когда сотрудники ведут себя в соответствии с установленными ценностями и получают в итоге ожидаемые результаты, и происходит укрепление этих ценностей и убеждений, что формирует цикл так называемой «самоукрепляющейся» корпоративной культуры [7].
Практика внедрения методов БП, начиная с 2000-х годов, существует и в Великобритании. Первоначальные результаты внедрения методов БП в здравоохранение в этой стране продемонстрировали невозможность системного внедрения без формирования корпоративной культуры бережливого мышления. В результате анализа изменений, наступивших при внедрении БП в больнице Bolton Hospitals NHS Trust (в 2005-2006 гг.), констатирована недолговечность и быстрая обратимость улучшений [10, 11]. На этапе внедрения БП в Bolton Hospitals NHS Trust было достигнуто 42%-ное сокращение объема документов, заполняемых пациентами и персоналом клиники при первичном обращении пациента по экстренной помощи в отделение травматологии. Общая продолжительность пребывания пациента в клинике сократилась на 33%, а показатели смертности снизились на 36%. Однако, процесс внедрения БП в этом учреждении оказался настолько обременительным для персонала, что в течение года показатель уволившихся сотрудников вырос на 2%, а расходы на модернизацию за этот же период увеличились на 300 тыс. фунтов стерлингов [29, 30]. Внедрение инструментов БП в другом филиале госпиталя NHS Trust в Шотландии (2007 г.) привело к снижению количества врачебных ошибок на 15% и поднятию морального духа персонала [11]. Однако в течение нескольких последующих лет не было достигнуто никакого положительного развития внедренных изменений [22, 30]. По результатам оценки причин недостаточной эффективности БП были обнаружены следующие препятствия: особенность национальной культуры с высокой степенью устойчивости к изменениям, недостаточная вовлеченность руководства, низкая осведомленность персонала и отсутствие лидерства. После проведенного анализа в этих учреждениях был пересмотрен подход к методологии внедрения БП в сторону более активного участия управляющего звена, как главного инициатора и контролера внедрения улучшений. Только высокая степень приверженности и вдохновляющее лидерство руководства стали залогом успеха NHS Trust в процессе становления БП. В ходе дальнейшей работы над организацией процессов
енеджер № 4
здравоохранения 2019
подразделения NHS Trust по сегодняшний день демонстрируют стойкую положительную динамику изменений в виде снижения смертности пожилых пациентов с переломом шейки бедра на 50%, снижения общей смертности взрослых в отделении травматологии на 37%, сокращения времени ожидания ортопедической операции с 2,5 до 1,7 дней для взрослых пациентов с осложненной травмой [13]. Таким образом, опыт NHS Trust Hospitals показал, что бережливая культура или бережливое мышление и является той необходимой основой, на базе которой возможна эффективная реализация методов и инструментов БП. Высшее руководство организации должно не только открыто демонстрировать свою лидерскую позицию в бережливом управлении, но и создавать среду, приветствующую внедрение методов совершенствования процессов, позволяющую ставить отдаленные цели и поощряющую любые попытки изменений. Бережливое мышление формируется путем становления в коллективе набора ценностей и убеждений, формирующих определенный стиль трудового поведения.
Идентификация ключевых процессов и устранение потерь
Система здравоохранения представляет собой сложноорганизованную структуру. Не вызывает сомнений тот факт, что ценность медицинской помощи определяется только основным потребителем услуг здравоохранения, а именно - пациентом. По данным Institute for Healthcare Improvement идеально организованным процессом является тот, в котором каждый шаг создает ценность для пациента, никакой шаг не создает задержки, все шаги связаны гибким непрерывным потоком, каждый раз достигается требуемый пациентом результат [12, 14]. В литературе можно найти разные мнения относительно ключевых процессов, к которым необходимо применять инструменты БП. С одной стороны, ряд исследователей полагают, что принципы БП должны быть внедрены прежде всего во внутренние процессы, совершенствование которых позволит сотрудникам сосредоточить большее внимание на пациенте [29]. Другие же предлагают использовать технологии БП в процессах, обеспечивающих ценность для пациента, включая различные меры повышения удовлетворенности пациентов, такие как комфорт и время ожидания [10]. Третьи рекомендуют начинать внедрение БП с устранения всех видов потерь в процессах, касающихся посещений пациентами медицинских учреждений, назначения диагностических и лечебных мероприятий [15, 20]. Исследования результатов внедрения принципов
БП в здравоохранение, проведенное в 2012 году Американской медицинской ассоциацией, показало, что многие учреждения избрали именно подход по устранению всех видов производственных потерь путем стандартизации внутренних процессов, что дало хороший экономический эффект [В]. Так, устранение случаев перепроизводства анализов на 22%, сократило расходы более, чем на 500 000 долларов в Ганноверском региональном медицинском центре, Северная Каролина, США [6]. Избежание 87 случаев повторных госпитализаций при сердечной недостаточности за 12 месяцев в четырех больницах в Калифорнии, США, позволило в общем сэкономить 830 000 долларов на медицинские расходы [27]. Сокращение продолжительности пребывания в стационаре на 29% сэкономило 1,25 млн. долларов в госпитале Avera McKennan, Южная Дакота, США. При этом после внедрения БП исчезла необходимость в строительстве нового отделения неотложной помощи для данной больницы [25]. Другой пример экономического эффекта устранения потерь демонстрирует Presence Health Presence Saints Mary and Elizabeth Medical Center, США, где сокращение времени обработки операционных на 6,5 минут позволило увеличить годовой доход центра на 600 000 долларов. Экономический эффект внедрения БП в медицинском центре Denver Health, где в результате обучения персонала принципам БП, устранению потерь и внедрению политики без увольнений было сэкономлено более 150 миллионов долларов. В этом же исследовании Американской медицинской ассоциации было обнаружено, что зачастую принципы БП внедрялись не системно во всем учреждении, а лишь в отдельно взятых подразделениях, отделениях или даже палатах [В, 14, 21]. Например, в больнице Allegheny, штат Пенсильвания, США за счет внедрения инструментов БП (организация правильной транспортировки пациентов между отделениями, снижение времени простоев при выполнении лабораторных анализов) удалось добиться сокращения продолжительности пребывания больных в отделении интенсивной терапии, снижения числа внутрибольничных инфекций на 76% и смертности от госпитальных инфекций на 95%. В результате достигнутых показателей за первый год больница сэкономила один миллион долларов, а за два года непрерывного внедрения БП расходы были сокращены более, чем на пять миллионов [1В]. Однако изменения не коснулись других отделений данной больницы, что могло бы вызвать еще более выраженный положительный экономический эффект. В другом госпитале St. Margaret Hospital
с
#xc
Менедже1
в Пенсильвании, США, снижение частоты повторных плановых госпитализаций в пульмонологическое отделение позволило снизить частоту рецидивов у пациентов с хронической обструктивной болезнью легких на 48%. Снижение смертности от сепсиса с 24% до 9% в штате Иллинойс привело к сокращению средней стоимости каждого случая с 15 772 до 12 771 долларов. Сокращение времени обработки лабораторных результатов на 60% в 2004 году и еще на 33% с 2008 по 2010 годы без увеличения расхода реактивов или приобретения нового оборудования в больнице Alegent Health, Небраска, позволило сократить затраты клиники за три года на девять с половиной миллионов долларов [25].
На сегодняшний день перед российскими учреждениями здравоохранения также стоит задача повышения доступности и качества медицинской помощи при эффективном использовании государственных средств и получение максимального результата от имеющихся в организации кадровых, финансовых и материальных ресурсов. Внедрение принципов БП в работу медицинской организации как раз и дает возможность выстроить процессы таким образом, чтобы оптимизировать ресурсное обеспечение, повысить качество и доступность медицинской помощи. Модель БП позволяет достичь стратегических целей, поставленных перед отечественной системой здравоохранения [4], поэтому идея внедрения БП в деятельность медицинских организаций в России стремительно набирает обороты, но бережливое здравоохранение в нашей стране находится лишь на начальном этапе своего развития [2, 3].
Заключение
На основании международного опыта можно сделать выводы о том, что принципы БП могут успешно внедряться как во внутренние бизнес-процессы, так и в процесс оказания услуг пациентам. С одной стороны, это ведет за собой положительный экономический эффект, а с другой обеспечивает рост качества медицинской помощи. Таким образом, бережливое производство - это философия, базирующаяся на идее непрерывных улучшений, позволяющих ликвидировать те виды деятельности, которые не создают дополнительной ценности в самой компании, а со временем и в подразделениях ее основных поставщиков. БП предполагает более эффективный контроль времени на всех функциональных уровнях за счет устранения препятствий для нормального потока ресурсов и информации. К концепции БП не стоит относиться как к простому набору инструментов. Безусловно, дать одномоментный эффект могут и отдельные инструменты, но долгосрочный результат возможен только при полноценном освоении и внедрении всей системы. Главная задача этой концепции - изменение отношения людей, поэтапное воспитание и стимулирование личной заинтересованности в преобразованиях. Это длительный процесс, эффекты которого полностью раскрываются через несколько лет. Внедрение системы бережливого производства предполагает переход предприятия на новый, более качественный уровень, что, несомненно, требует вовлечения всех сотрудников.
1. Ерохин Е.А. Появление и сущность концепции бережливого производства [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.ekportal.ru.
2. Карпова Н.П. Российский путь бережливого производства / Н.П. Карпова, С.А. Горбачева // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XLVI Междунар. науч.-практ. конф. - Новосибирск: СибАК. - 2015. - № 2(46).
3. Проект «Бережливая поликлиника» [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.rosminzdrav.ru.
4. Стратегия развития здравоохранения Российской Федерации на 2015-2030 гг [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.ucgb.org.
5. Bahensky J.A., Roe J., Bolton R. Lean Sigma - Will It Work for Healthcare? // Journal of Healthcare Information Management. - 2005. - № 19(1). - Р. 39-44.
6. Barto J CEO Blog: Avoiding patient falls: Where patient safety meets cost reduction. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.nhrmc.org.
7. Ben-Tovim D, Bassham J, Bolch D, Martín M, Dougherty M, Szwarcbord M. Lean thinking across a hospital: redesigning care at the Flinders Medical Centre // Australian Health Review. - 2007. - № 31(1). - Р. 10-15.
8. Berwick Donald, Loehrer Saranya, Gunter-Murphy Christina. Journal of the American Medical Association. - 2017. -№ 317(21). - Р. 2161-2162.
9. Bushell S, Shelest B. Discovering Lean thinking at progressive healthcare // The Journal for Quality and Participation. - 2005. - № 25(2). - Р. 20-25.
енецжер № 4
здравоохранения 2019
10. Dickson E.W., Singh S, Cheung D.S., Wyatt C.C., Nugent A.S. Application of Lean Manufacturing Techniques in the Emergency Department // Journal of Emergency Medicine. - 2008. - № 37(2). - Р. 177-182.
11. Fillingham D. Can lean save lives? // Leadership in Health Services. - 2007. - № 20(4). - Р. 231-241.
12. Freytag P.V., Arlb/'шт J.S. Evidence of lean: a review of international peer-reviewed journal articles // European Bussiness Review. - 2013. - № 25(2). - Р. 174-205.
13. Going lean in the NHS [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.england.nhs.uk.
14. Hasle P., Bojesen A, Jensen P.L., Bramming P. Lean and the working environment: a review of the literature // International Journal of Operations & Production Management. - 2012. - № 32(7). - Р. 829-849.
15. Herasuta M.A. «Lean» Laboratory // Laboratory Medicine. - 2007. - № 38(3). - Р. 143-144.
16. Kenney C. Transforming Health Care - Virginia Mason Medical Center's Pursuit of the Perfect Patient Experience // CRC Press. - New York, USA. - 2011. - P. 223.
17. Kim C, Spahlinger D, Kin J, Billi J Lean health care: What can hospitals learn from a world-class automaker? // Journal of Hospital Medicine. - 2006. - № 1(3). - Р. 191-199.
18. Martin L.A., Neumann C.W., Mountford J, Bisognano M, Nolan T.W. Increasing Efficiency and Enhancing Value in Health Care: Ways to Achieve Savings in Operating Costs per Year // IHI Innovation Series white paper. - Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement. - 2009.
19. Multiple-Hospital Lean Initiative to Improve Congestive Heart Failure Care: A Mixed-Methods Evaluation [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.jship.org.
20. Raab S.S., Andrew-JaJa C, Condel J.L., Dabbs D.J. Improving Papanicolaou test quality and reducing medical errors by using Toyota production system methods // American journal of obstetrics and gynecology. - 2006. -№ 194(1). - Р. 57-64.
21. Radnor Z, Osborne S.P. Lean: A Failed Theory for Public Services? // Public Management Review. - 2013. -Vol. 15. - № 2. - Р. 269.
22. Rosmulder R, Luitse J. The role of operations management in improving emergency department outflow // International Journal of Healthcare Technology and Management. - 2011. - P. 293-306.
23. Sirio С., Segel K, Keyser D, et al. Pittsburgh Regional Healthcare Initiative: a systems approach for achieving perfect patient care // Health Affairs. - 2003. - № 22(5). - Р. 157-165.
24. Toussaint J, Gerard R.A., Adams E. On the Mend - Revolutionizing Healthcare to Save Lives and Transform the Industry // Lean Enterprise Institute. - Cambridge, USA. - 2010. - Р. 261.
25. ValuMetrix Services. Clinical Laboratory Improves Turnaround Time by 60% // CaseStudy [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.valumetrixservices.com.
26. Vries F, Huijsman R. Supply chain management in health services: an overview // An International Journal. -2011. - № 16(3). - P. 159-165.
27. Wu Shinyi, Liu Pai, Belson David. Multiple-Hospital Lean Initiative to Improve Congestive Heart Failure Care: A Mixed-Methods Evaluation // Journal of the Society for Healthcare Improvement Professionals [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.jship.org.
28. Young T, Brailsford S, Connell C, Davies R, Harper P., Klein J. Using industrial processes to improve patient care // BMJ: British Medical Journal. - 2004. - № 328(7432). - Р. 162-164.
29. Young T., McClean S. Some challenges facing Lean Thinking in healthcare // International Journal for Quality in Health Care. - 2009. - № 21(5). - Р. 309-310.
30. Young T.P., McClean S.I. A critical look at Lean Thinking in healthcare // Qual Safe Health Care. - 2008. -№ 17(5). - Р. 382-386.
UDC 614.23
Kobyakova O.S., Deev I.A., Kulikov E.S., Boykov V.A., Titova M.A, Osikhov I.A., Sivolobova T.V., Obukhovskaya V.B., Vysko-chkov V.S., Varlamova A.G. The experience and results of lean manufacturing introduction in health care (Siberian State University, Tomsk Oblast Administration, Health Department of Tomsk Region, Tomsk, Russia)
Abstract. The World Health Organization gives notice an increasing demand for medical service on the one hand and a tendency toward deterioration of financial conditions in the healthcare system on the other that is the cause of the main concern in modern medical management. The article is considerate feasibility of using principles and methods of lean production for the purposes of organizing practical healthcare. Analyzed the results of lean production implementation of over the past few decades, the main early successes achieved using the tools and methods of lean production, as well as the basic limitations of the application are evaluated. Special attention is given to potential roles of the leader of healthcare institutions in lean production adaptation as well as evaluating the success of a strategy. A deep analysis of modern economic indicators of lean production successful implementation in medical clinics abroad is presented, the key points of the effective introduction of lean production are being updated. In additional to economic indicators, the impact of lean production implementation in medical organizations on reducing mortality rates, transmission of nosocomial infections, mortality from hospital infections, reducing waiting times for medical services (especially in the admission department) is estimated. The current task facing the health care system in the Russian Federation is updated. The main conclusion is made about a huge amount of positive results after introducing lean production, including the positive economic effect and the increase in the quality of medical care after the introduction of the principles and methods of lean production, and also the entity of lean production as a separate method of organizing processes.
Keywords: healthcare organization, lean prodaction, lean management, process, optimization, medical institutions, quality, standardization.
Менедже,
