Бережливое производство как одна из новых управленческих технологий в системе здравоохранения Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье»

Original article

Lean manufacturing as one of the new management technologies in the healthcare system

Gulnur Nurbayeva 1, Gulden Kabduyeva2, Dariga Apeissova1

1 Chief Specialist Management Development and Corporate Governance Department of the Center of Management, Republican Center for Health Development, Nur-Sultan, Kazakhstan 2 Chief Specialist of Partnership and Human Capital Development Department of the Center of Management, Republican Center for Health Development, Nur-Sultan, Kazakhstan

Abstract

Resource-saving Technologies (Lean production) are tool and mechanism for controlling the performance of organization by optimization and reduction of unnecessary costs.

Primarily, Lean production applied as methodologies to enhance the process of production in Japan and had no association with healthcare system. Hence, the potency of philosophy of applied methods has shown that it can be used in the other professional settings and in the health sphere, too.

According to world practice, application of principles of resource saving technologies become essential response to the need of introduction of effective technologies that can adjust results of medical organizations by optimizing costs, elimination of unnecessary processes and quality improvement of provided services.

In terms of the mandatory social insurance policy in the competitive environment of health care system, optimization of the cost effectiveness and improvement of profitability are one of the key areas of management in medical organizations.

Objective: To evaluate the process of pilot introductioni of resource saving technologies in three healthcare organizations and to develop the algorithm on further introduction.

Methods. The material used qualitative research methods. The methods used in research are: case study, which also includes a review of the international literature; observation; material learning (represented by pilot organisations).

Results. For the implementation of resource saving in pilot medical organizations, there were created working groups. Evaluation of current situation gives the list of processes that are needed to be improved:

1. For organization A - Optimization ofpatient flow, work of registrars, Call center;

2. For organization B - Optimization of turnover of medicine and medical devices;

3. For Organization C - Optimization of patient flow, logistics of emergency patients by medical resources.

For each organization, there was created plan of action to adjust listed process with appropriate recommendations.

Conclusion. In medical organizations of the Republic of Kazakhstan, the principle of lean production is based on a new management tool that needs to be introduced in a large number of hospitals and clinics in near future.

This research can assist to healthcare organizations and their managers, who would introduce resource-saving technologies, to develop Lean culture and improve the quality of patient care, to reduce costs and increase the effectiveness of the processes.

Based on the results of the research, optimal plan for introduction of resource saving technologies in medical organization was elaborated.

Keywords: Lean production, lean healthcare, pilot project, medical organization, hospital pharmacy

Денсаулык сактау жуйесшдеп жаца баскару технологияларыньщ 6ipi - укыпты eндiрiс

^лнур Нурбаева 1, ^лден Кабдуева 2, Дарига Апеисова 1

1 Менеджмент орталыгыныц менеджменттi дамыту жэне корпоративт/'к баскару бeлiмiнiц бас маманы, Денсаулы; са;тауды дамыту республикалы; орталыгы, Нур-Султан, 1аза;стан 2 Менеджмент орталыгыныц адами капиталды дамыту жэне серiктестiк ынтыма;тасты; бeлiмiнiц

бас маманы, Нур-Султан, 1аза;стан

Тушндеме

Ресурс Yнемдейтiн технологиялар (агылшынша Lean) - бул цажетс/'з шыгындарды азайту жэне азайту арцылы енд/'р/ст/' улгайтуга багытталган басцару цуралдары мен тет/'ктер/'.

Бастапцыда, Lean Жапониянын енеркэс1пт1к зауыттарындагы процестерд1 жацсарту эд/а рет1нде пайдаланылды жэне денсаулыц сацтау саласына цатысы жоц. Алайда уацыт ете келе цолданылган эд/'стерд/'н философиясынын тшмдшг оны басца кэаби салаларда, онын ¡ш/'нде денсаулыц сацтау саласында цолдануга болатындыгын керсеттi.

Элем&к тэж/'рибеде денсаулыц сацтау саласында уцыпты енд/'р/'с цагидаттарын цолдану шыгындарды онтайландыру, цажетс/'з процестерд1 жою жэне керсет1лет1н цызметтерд1н сапасын жацсарту арцылы медициналыц уйымдардын нэтижелер1н жацсартуга мYмкiндiк берет1н ти/'мдi басцару технологияларын енг/'зу цажетт1л1г1не табиги жауап болды.

М/'ндеттi элеуметт/'к медициналыц сацтандыру аясында денсаулыц сацтау саласындагы бэсекелест1к орта, шыгындарды онтайландыру жэне к1р1ст1л1кт1 арттыру медициналыц уйымдарды басцарудын манызды багыттарынын б1р1 болып табылады.

Мацсаты: Казацстаннын Yш медициналыц уйымында денсаулыц сацтаудын уцыпты енг/'зту барысын талдау жэне жузеге асырудын онтайлы жоспарын усыну.

ddicmepi. Материалда сапалы зерттеу эд/стер/' цолданды. Осы жумыс барысында цолданылган эд/'стер: кейс-стади (б/'р ¡ст/'н талдауы), оган шетел эдебиеттер/'н шолу, бацылау, материалдарды зерттеу к/'редi (пилоттыц уйымдар усынган).

НэтижеС: Пилоттыц медициналыц уйымдарда ресурстарды Yнемдеудi жYзеге асыру Yшiн жумыс топтары цурылды. Агымдагы жагдайды багалау нэтижеанде жеттд/'рудi цажет етет1н процестер аныцталды:

1. А уйымы Yшiн - пациенттер агымын онтайландыру, т1ркеу жумысы, байланыс орталыгы;

2. В уйымы Yшiн - дэр/'л/'к заттар мен медициналыцмацсаттагы буйымдардын айналымын онтайландыру;

3. С уйымы Yшiн - медициналыц персоналды логистика арцылы пациенттерд/'н, шугыл науцастардын агымын онтайландыру.

Эрб/'р уйым Yшiн осы процестерд1 жацсарту бойынша ¡с-шаралар жоспары жасалды жэне усыныстар жасалды.

Жумыс нэтижелер1 бойынша медициналыц уйымдар Yшiн ресурстарды Yнемдейтiн технологияларды енг/'зуд/'н онтайлы жоспары жасалды.

Цорытынды. Казацстан Республикасынын медициналыц уйымдарында уцыпты енд/'р/'с принциптер1 басцарудын жана цуралы болып табылады, оны жYзеге асыру жацын болашацта кептеген ауруханалар мен емханаларда болады.

Бул зерттеу ресурстарды Yнемдейтiн технологияларды енг/'зг/'сi келет1н медициналыц уйымдарга жэне олардын басшыларына кемектесе алады, науцастарга ку.т/'м керсету сапасын жацсартуга, шыгындарды азайтуга жэне процест/'н ти/'мд/'л/'г/'н арттыруга кемектесед1.

Жумыс нэтижелер1 бойынша медициналыц уйымдар Yшiн ресурстарды Yнемдейтiн технологияларды енг/'зуд/'н онтайлы жоспары жасалды.

Kinmmi свздер: уцыпты енд/'р/'с, денсаулыцты сацтау, пилоттыц жоба, медициналыц уйымдар, ауруханалыц фармация.

Бережливое производство как одна из новых управленческих технологий в системе

здравоохранения

Гульнур Нурбаева1, Гульден Кабдуева2, Дарига Апеисова1

1Главный специалист отдела развития менеджмента и корпоративного управления Центра менеджмента, Республиканский центр развития здравоохранения, Нур-Султан, Казахстан 2 Главный специалист отдела партнерского сотрудничества и развития человеческого капитала Центра менеджмента, Республиканский центр развития здравоохранения, Нур-Султан, Казахстан

Резюме

Ресурсосберегающие технологии (с англ. Lean) - это инструменты и механизмы управления, направленные на увеличение производства путем оптимизации и сокращения лишних затрат.

Изначально Lean применялась как методология улучшения процессов на промышленных заводах Японии и не была связана со здравоохранением. Однако со временем, результативность философии применяемых методов показала, что она может быть применима и в других профессиональных отраслях, в том числе и в сфере здравоохранения.

В мировой практике, применение принципов бережливого производства в сфере здравоохранения стало естественным ответом на потребность внедрения эффективных технологий управления, способных улучшить результаты медицинских организаций путем оптимизации расходов, устранения ненужных процессов и улучшения качества предоставляемых услуг.

В рамках обязательного социального медицинского страхования в условиях повышенной конкурентной среды в сфере здравоохранения, оптимизация затрат и улучшение рентабельности является одним из ключевых направлений менеджмента медицинских организаций.

Цель: Проанализировать процесс пилотного внедрения бережливого здравоохранения в трех казахстанских медицинских организациях и предложить оптимальный план по внедрению.

Методы. В материале применялись качественные методы исследования. Методы, которые применялись в ходе данного исследования: Case study (анализ единичного случая), который также включает в себя обзор зарубежной литературы, наблюдение, изучение материалов (представленные пилотными организациями).

Результаты: Для реализации внедрения ресурсосбережения в пилотируемых медицинских организациях были созданы рабочие группы. В результате оценки текущей ситуации были определены процессы, требующие улучшения:

1. Для организации А - оптимизация потоков пациентов, работы регистратуры, call центра;

2. Для организации B - оптимизация оборота медикаментов и изделий медицинского назначения;

3. Для организации C - оптимизация потока пациентов, в т.ч. экстренных больных путем логистики медицинских ресурсов.

Для каждой организации был составлен план мероприятий по улучшению перечисленных процессов и даны соответствующие рекомендации.

Выводы. В медицинских организациях Республики Казахстан принципы бережливого производства являются новым управленческим инструментом, внедрение которого предстоит многим стационарам и поликлиникам в ближайшем будущем.

Настоящее исследование может помочь медицинским организациям и их руководителям, которые хотят внедрить ресурсосберегающие технологии, помочь им развить бережливую культуру и улучшить качество обслуживания пациентов, снизить затраты и повысить эффективность процессов.

По результатам проведенной работы предложены рекомендации для медицинских организаций по внедрению ресурсосберегающих технологий.

Ключевые слова: бережливое производство, бережливое здравоохранение, пилотный проект, медицинские организации, госпитальная фармация.

Corresponding author: Nurbayeva Gulnur,

Development, Nur-Sultan, Kazakhstan.

Postal code: 01000

Address: Nur-Sultan, Imanova 13

Phone: + 7775 139 37 64

E-mail: [email protected]

Chief Specialist of the Center of Management, Republican Center for Health

J Health Dev 2019; 3(32): 60-68 UDC 61:658.34; 61:331.4 Recieved: 27.08.2019 Accepted: 12.09.2019

This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License

Введение

Одним из важнейших мероприятий по развитию лидерства и современного менеджмента в системе здравоохранения Республики Казахстан согласно Государственной программе развития здравоохранения «Денсаулщ» на 2016-2019 гг., является внедрение ресурсосберегающих технологий в организациях здравоохранения [1]. Современные технологии в сфере здравоохранения требуют внедрения управленческих процессов, доказавших свою эффективность на мировом рынке производства.

Основателем концепции «бережливое производство» (Lean) является японский инженер и директор корпорации Тойота - Оно Тайити. Краткое описание всей философии бережливого производства можно обозначить фразой «произвести больше, делая меньше».

Изначально Lean применялась как методология улучшения процессов на промышленных заводах Японии и не была связана со здравоохранением. Однако со временем, результативность философии применяемых методов показала, что она может быть применима и в других профессиональных отраслях, в том числе и в сфере здравоохранения.

В мировой практике, применение принципов бережливого производства в сфере здравоохранения стало естественным ответом на потребность внедрения эффективных технологий управления, способных улучшить результаты медицинских организаций путем оптимизации расходов, устранения ненужных процессов и улучшения качества предоставляемых услуг [2, 3].

В медицинских организациях

Республики Казахстан принципы бережливого производства являются новым управленческим

инструментом, внедрение которого предстоит многим стационарам и поликлиникам в ближайшем будущем. В рамках обязательного социального медицинского страхования в условиях повышенной конкурентной среды в сфере здравоохранения, оптимизация затрат и улучшение рентабельности является одним из ключевых направлений менеджмента медицинских организаций.

Ресурсосберегающие технологии (с англ. Lean) - это инструменты и механизмы управления, направленные на увеличение производства путем оптимизации и сокращения лишних затрат.

Цель настоящего исследования состояла в том, чтобы проанализировать внедрение технологии ресурсосбережения в трех медицинских организациях, чтобы определить опыт, из которого можно извлечь руководящие указания по дальнейшему применению.

Настоящее исследование может помочь медицинским организациям и их руководителям, которые хотят внедрить ресурсосберегающие технологии, помочь им развить бережливую культуру и улучшить качество обслуживания пациентов, снизить затраты и повысить эффективность процессов. Также может помочь руководителям исследуемых больниц понять, как внедрение бережливого производства происходило в их больницах, и внести в будущем улучшения из уроков, извлеченных из данного пилотного проекта.

Цель исследования: проанализировать процесс пилотного внедрения технологий бережливого производства в трех казахстанских медицинских организациях и предложить рекомендации по внедрению.

Материалы и методы

В материале были использованы качественные методы исследования. Методы, которые применялись в ходе данного исследования: Case study (анализ единичного случая), который также включает в себя литературный обзор зарубежной литературы, наблюдение, изучение материалов (представленные пилотными организациями).

Задачи исследуемой работы:

1. Выявление процессов, требующих улучшения с помощью ресурсосберегающих технологий по результатам изучения текущей ситуации;

2. Внедрение ресурсосберегающих технологий с формированием обновленных процессов;

3. Оценка результатов внедрения ресурсосберегающих технологий с формированием заключения.

4. Разработка рекомендаций по применению принципов и методов бережливого производства.

Для пилотного проекта отобраны 3 медицинские организации (обозначенные как А, В и С). В каждой организации созданы рабочие группы, проведены информационно-разъяснительные работы по разъяснению преимуществ после внедрения технологии бережливого производства. Далее получена обратная связь от медицинского персонала по удовлетворенности условиями труда. Членами рабочей группы проанализирована текущая ситуация, где определены процессы, требующие

улучшения:

1. Для организации А - оптимизация потоков пациентов, работы регистратуры;

2. Для организации В - оптимизация

Результаты исследования

Организация А

В организации А для начала проведен хронометраж маршрута пациента сплошным методом в течение одного рабочего дня: очереди в регистратуру; очередь в кабинет врача общей практикииузкого специалиста. По его результатам было выявлено, что пациент большую часть своего времени тратит на ожидание своей очереди в регистратуре, получении информации о графике врача, поиски кабинета, ожидание очереди к врачу общей практики, ожидание очереди к узкому специалисту, что является одной из причин возникновения синдрома эмоционального выгорания врачей.

Данные обстоятельства свидетельствуют о низкой осведомленности населения о работе мобильных приложений, отсутствие актуализированной информации о графиках врачей, схем внутренней навигации, необходимости информационного стенда с правилами прикрепления и информация (ответы) по часто задаваемым вопросам к регистраторам, необходимости в кабинетах психологической разгрузки медицинского персонала и создания зоны комфорта для пациентов.

Реализация проекта (описание «после»):

Для качественного улучшения выявленных процессов и оптимизации потоков пациентов составлен план мероприятий с ответственными исполнителями, сроками исполнения, формой завершения, требуемыми расчетами финансовых затрат и показателями эффективности данных мероприятий.

В ходе проведения пилотного проекта по внедрению ресурсосберегающих технологий

Результаты по организации А:

По результатам активного

информирования населения об онлайн-прикреплении и записи к врачу выявлено, что охват мобильными приложениями составил - 5,5 % населения, т.е. 4333 граждан из числа прикрепленного населения 77 693 скачали мобильные приложения.

Проведение мероприятий в данной организации привело к увеличению охвата

Организация В

До настоящего времени в организации В управление медикаментами начиналось с аптеки, согласно требованиям старших

оборота медикаментов и изделий медицинского назначения;

3. Для организации С - оптимизация потока пациентов, в т.ч. экстренных больных путем распределения медицинских ресурсов.

достигнуты следующие результаты:

- активное информирование населения о работе мобильных приложениях путем распространения информационных брошюр, запуска роликов через LED-экран в зале ожидания, организации информационно -цифровых постов;

- актуализированы информационные таблички, указатели, схемы внутренней навигации, графики работ врачей;

- установлен инфокиоск с подробным описанием логистики в формате 3D;

- для экономии времени работы регистратуры, затрачиваемое на однородные разъяснения установлен информационный стенд с правилами прикрепления и информацией (ответами) по часто задаваемым вопросам;

- для создания комфортных условий для пациентов и посетителей в регистратуре проведены ремонтные работы по модернизации и закуплены диспенсеры для питьевой воды в зале ожидания;

- для профилактики профессионального выгорания медицинского персонала, снижения текучести, повышения удовлетворенности персонала условиями труда, а также повышения производительности открыт кабинет психологической разгрузки, оборудованный необходимой мебелью и инвентарем;

- для разъяснения проблемных вопросов, жалоб пациентов открыта Служба поддержки пациентов, в составе которой имеется социальный работник, врач-эксперт и психолог (мультикоманда).

населения мобильными приложениями (5,5%), улучшению логистики пациентов, удовлетворенности пациентов условиями пребывания в поликлинике, уменьшение очередей в регистратуру (в 2 раза), уменьшению жалоб населения (на 15%), снижение психоэмоциональной нагрузки врачей и среднего медицинского персонала, экономии времени, затрачиваемого на однородные разъяснения.

акушерок и медицинских сестер, лекарственные средства передавались с аптеки в клинические подразделения, в каждом клиническом

подразделении была мини аптека. Поставка лекарственных средств проводилась ежемесячно по графику. При получении производилась сверка всех лекарств и средств медицинского назначения с приходным документом. Все вышеуказанные процессы документируются и дублируются в программу 1С.

В свою очередь, ежедневно в отделениях оформлялся документ со списком необходимых лекарственных средств. Далее, данные документ сводят в один для предоставления заведующей аптекой. Таким образом, отделения получали 10-ти дневный запас лекарственных средств (1 раз в 10 дней), который хранился в кабинетах старших медицинских сестер, т.е. был один большой склад в аптеке и множество «мини-складов» в отделениях.

Постовые медицинские сестры/акушерки выдавали энтеральные формы лекарственных средств, а процедурные медицинские сестры/акушерки выдавали парентеральные формы лекарственных средств. Разведение лекарственных средств проводилось в процедурных кабинетах. По итогу каждого месяца старшими медицинскими сестрами/акушерками оформлялись отчеты в отделениях. Оборот лекарств и средств медицинского назначения полностью мониторируется и утверждается главным врачом.

Данные обстоятельства свидетельствуют о необходимости введения управления медикаментами путем централизации оборота лекарственных средств.

После оценки текущей ситуации членами рабочей группы было принято решение об открытие отдела госпитальной фармации в данной организации.

Госпитальная фармация - это интегративная векторно-прикладная наука,

Результаты по организации В:

- В связи с переходом функционала медицинских сестер структурных подразделений в отдел госпитальной фармации, переведены на штатные единицы в виде человеко-часов, т.е. не увеличивая штат, оптимизирован рабочий процесс путем высвобождения времени у акушерок/медицинских сестер по уходу за пациентами;

- Унифицирован учет лекарственных средств на всех этапах использования, персонифицированная доставка лекарственных средств пациенту;

Организация С

В ходе проведения проекта в организации С установлено:

связывающая фармацевтические и клинические аспекты лечения лекарственными препаратами.

Основными целями клинической фармации являются создание

систематизированного, безопасного,

рационального и эффективного использования медикаментов в медицинских учреждениях, а также оптимизированное управление данным процессом.

Преимуществом наличия отдельного сектора клинической фармации в медицинской организации является то, что существует четкая систематизация управления круговорота медикаментов в учреждении.

Для качественного улучшения выявленных процессов и оптимизации потоков пациентов составлен план мероприятий с ответственными исполнителями, сроками исполнения, формой завершения, требуемыми расчетами финансовых затрат и показателями эффективности данных мероприятий. В ходе проведения пилотного проекта по внедрению ресурсосберегающих технологий достигнуты следующие результаты:

• Закрыты локальные аптечные склады в клинических подразделениях, все лекарственные средства и изделия медицинского назначения переданы в аптеку;

• Подобрано помещение под отдел госпитальной фармации, где установлена автономная система кондиционирования воздуха;

• Процессы приготовления, разведения лекарственных средств проводить в асептических условиях.

• Закрыты процедурные кабинеты в клинических подразделениях;

• Введен двойной уровень контроля, что исключает возможность возникновения ошибок, как при расчете дозы, так и при приготовлении препарата.

- Обеспечена прозрачность оборота лекарственных средств на всех этапах использования от аптеки до пациента, интегрированная с 1С предприятия и КМИС (отслеживание движения лекарственных средств по дозам);

- Возможность проведения анализа и исправления ошибок на всех этапах организации лекарственной терапии;

- Междисциплинарное подразделение между клиническим блоком и аптекой;

- Сэкономлены денежные средства.

1) Разделение потоков поступающих экстренных больных не урегулировано;

2) Больные в критическом состоянии, требующие проведения незамедлительных лечебно-диагностических мероприятий из-за отсутствия палаты интенсивной терапии и операционной палаты в приемном покое транспортируются в реанимационное отделение и операционный блок (находятся на 2 этаже, расстояние 135-180 м.);

3) Удалённость места проведения анализов, лишняя транспортировка анализов: клинико - диагностическая лаборатория находится в 180 м. от приемного отделения;

4) Большие перемещения персонала: персонал приемного покоя тратит много времени на перемещения между приемным покоем, реанимацией, операционным блоком, лабораторией.

Для качественного улучшения выявленных процессов и оптимизации потоков пациентов составлен план мероприятий с ответственными исполнителями, сроками исполнения, формой завершения, требуемыми расчетами финансовых затрат и показателями эффективности данных мероприятий.

Таким образом, по результатам пилотного проекта произведены следующие мероприятия:

- На 1 этаже организованы операционная палата, палата интенсивной терапии, смотровые зоны для медицинской сортировки

Результаты по организации С:

В связи с переносом операционного блока на 1 этаж больницы сократилось время на транспортировку каждого больного в реанимацию на 5 минут, в операционный блок на 10 мин.

С внедрением 3Н-системы сокращено время приема, перевода, размещения, транспортировки на одного пациента на 50 % или на 25-30 минут. Также в приемном покое было сокращено количество санитарок приемного покоя на 7 ед., при этом введены 4,5 ед. санитарок палат интенсивной терапии, в целом сокращение составило 2,5 ед., что сэкономило 1 210 500 тенге за 2018 год.

Перенос экстренной лаборатории в

Обсуждение

До начала пилотного проекта для руководителей данных организаций проведены теоретические и практические занятия, которые были организованы привлеченным тренером.

Анализ зарубежной литературы показал, что уровни реализации технологии бережливого производства могут быть определены на трех уровнях [6]:

• Микроуровень- результатыоперационного уровня, представленные производственными,

по 3Н-системе, экстренная лаборатория, сформированы штаты (приемные (триажные) медицинские сестры). Выделены зоны осмотра пациентов при поступлении, передвижение отмечено соответствующими стрелками;

- В приемном покое пациенты сортируются по 3Н-системе с одеванием браслетов по принадлежности к зонам в течение 60 с.: 1 поток - пациенты в критическом состоянии, 2 поток - больные с острыми заболеваниями, нуждающиеся в стационарном лечении, 3 поток - пациенты со 2 степенью приоритетности.

- Организована экстренная лаборатория в приемном покое больницы;

- Сокращение потерь времени персонала приемного покоя за счет организации в приемном покое палаты интенсивной терапии, операционной и экстренной лаборатории (сокращение штатов санитарок);

- Одним из удобств функционирования 3Н-системы в приемном отделении является установка большого экрана, который будет отображать всю сортировку по ЗН-системе, а также интегрироваться с МИС (ФИО пациента, определение зоны, диагностика, исследования, перемещения пациента и т.д.), для того, чтобы пациенты и другие посетители могли наблюдать за оказанием медицинской помощи в приемном покое.

приемный покой и внедрение лабораторной информационной системы ЛИС К^АВ, с просмотром результатов анализа в МИС сократил потери времени на 20 мин. на каждого больного (т.е. по 10 мин. забор материала, 10 мин. за результатами). Также сократились потери времени на диагностику: рентген, КТ, МРТ, УЗИ, т.е. отпала необходимость санитарам идти за результатами исследований, сократилось время на постановку диагноза в приемном покое, уменьшилось время нахождения пациентов в приемном отделении.

Вывешены информационные стрелки, табло, указатели, для сокращения времени пациентов.

управленческими и вспомогательными, а также случаями потока пациентов

• Мезоуровень - стратегический уровень, который фокусируется на финансовом здоровье организаций, с возможными финансовыми результатами, моральным духом персонала и вовлеченностью

• Макроуровень - результаты национальных инициатив, таких как план Национальной службы здравоохранения в Великобритании.

Внедрение принципов бережливости в здравоохранении становится все более популярным в США и Европе [7].

Согласно международному опыту, имеются несколько примеров успешной реализации комплексных бережливых проектов в медицинских учреждениях. Например, в Медицинском центре Мейсон (Вирджиния), увеличена прибыль, снижены показатели смертности и уменьшено количество ошибок при приеме лекарств [8]. Другие преимущества, о которых сообщалось - это сокращение времени ожидания пациентом лабораторных результатов (на 85%), повышение производительности (на 93%) и снижение затрат на инвентаризацию. Чтобы достичь этих результатов, в 2002 году 30 руководителей отправились на две недели в Toyota Production System. Как отметил генеральный директор, среди извлеченных уроков было и то, что «учреждение продолжало непрерывно работать и без работников высшего руководящего звена» [9]. С того времени и до 2008 года более 200 сотрудников посетили производственные цеха в Японии.

Если бережливый проект должен быть реализован только для конкретной области, то его реализация должна начинаться на микроуровне. Сопротивление изменениям в большинстве компаний обусловлено отсутствием поддержки со стороны руководства. Однако, следуя подходу «снизу-вверх», необходимо распределить ответственность высшего руководства учреждения по трем основным вопросам:

1. Определение «жизненно важных» областей, которые больше всего выиграют от внедрения бережливого производства.

Следовательно, будет применяться принцип Парето, определяющий 20% областей, которые обеспечат 80% институциональных выгод, позволяющих организации максимизировать возврат инвестиций (ROI).

2. Выделение вспомогательных ресурсов, необходимые для внедрения, и, в свою очередь, региональные менеджеры будут единолично отвечать за процесс и периодически сообщать о прогрессе.

3. Ответственность за обеспечение эффективной передачи результатов изменений заинтересованным сторонам в организации, особенно тем, кто не участвует или не подвержен влиянию скудного процесса. Этот подход также будет способствовать институциональным культурным изменениям, позволяя менеджерам в областях, которые не внедрили, стремиться наблюдать выгоды, полученные на всех уровнях.

Вместо того, чтобы концентрироваться только на операционных аспектах мышления, менеджеры на уровне департаментов и подразделений смогут согласовывать операции с социально-техническими аспектами, которые относятся к «человеческим факторам», то есть учитывать влияние изменений на сотрудников на кого они имеют ежедневные взаимодействия. Поэтому, чтобы создать «совокупные возможности» и ценность, руководители всех уровней должны понимать, что их работа заключается не только в улучшении процессов, но и в создании рабочей силы подразделения, которая в конечном итоге отвечает за внедрение [10,11].

Выводы

Таким образом, в данной работе приведены результаты пилотного проекта по внедрению ресурсосберегающих технологий в 3 организациях здравоохранения.

После проведения пилотного проекта, были предложены рекомендации для медицинских организаций для внедрения технологии бережливого производства:

- Необходимо обучить сотрудников предприятия. Для реализации данных пилотных проектов в 16 регионах Казахстана в 2017-2018 гг. для менеджеров и работников здравоохранения были организованы циклы повышения квалификации (54 ч.) на тему «Основы бережливого производства» с привлечением тренера, прошедшего подготовку в Японии и является главным консультантом Европейской Организации Качества, практиком бережливого производства, экспертом по вопросам менеджмента качества, экологического менеджмента, менеджмента охраны здоровья.

Необходимо провести анализ и оценку производственного потока:

- отобрать медицинские организации;

- создать рабочие группы в МО;

- провести оценку внутренних ресурсов (оценка текущей ситуации рабочей группой);

- определить процессы, требующие улучшения с помощью технологий ресурсосбережения.

Разработать и внедрить мероприятия по оптимизации бизнес-процессов:

- сформулировать мероприятия по оптимизации процессов с дальнейшей их реализацией.

Литература

1. Указ Президента Республики Казахстан. Об утверждении Государственной программы развития здравоохранения Республики Казахстан «Денсаулын,» на 2016-2019 годы: утв. 15 января 2016 года, № 176.

Ukaz Prezidenta Respubliki Kazahstan. Ob utverzhdenii Gosudarstvennoj programmy razvitija zdravoohranenija Respubliki Kazahstan «DensaulyK» na 2016-2019 gody (Decree of the President of the Republic of Kazakhstan. On approval of the State Health Development Program of the Republic of Kazakhstan «Densaulyk» for 2016-2019) [in Russian]: utv. 15 janvarja 2016 goda, № 176.

2. Smart E., MacDonald V., Stark C., Thomson L., van Woerden H. Applying lean improvement methodology within a public health context: administration and organization of a training programme. BMJ Open Quality. 2018; 7(3): e000257.

3. Teich S.T., Faddoul F.F. Lean Management - the Journey from Toyota to Healthcare. Rambam Maimonides Med J. 2013; 4(2): e0007.

4. Dennis P. Hobbs. Lean manufacturing implementation: a complete execution manual for any size manufacturer. J. Ross Publishing, Inc, 2004. 245 р.

5. Kollberg B., Dahlgaard J.J., Brehmer P-O. Measuring lean initiatives in health care services: issues and findings. Int J Prod Perform Manag. 2006; 56: 7-24.

6. de Souza LB. Trends and approaches in lean healthcare. Leadership in Health Services. 2009; 22: 121-239.

7. Guimaraes CM, de Carvalho JC. Lean healthcare across cultures: state-of-the-art. American International Journal of Contemporary Research. 2012; 2:187-206.

8. Black C. To build a better hospital, Virginia Mason takes lessons from Toyota plants. Seattle Post-Intelligencer. 2008 Website. [Cited 11 Aug 2019]. Available from URL: http://tinyurl.com/build-better.

9. Kim C.S., Spahlinger D.A., Kin J.M., Billi J.E. Lean health care: what can hospitals learn from a world-class automaker? J Hosp Med. 2006; 1:191-199.

10. Weber D. Toyota-style management drives Virginia Mason. Physician Exec. 2006; 32:12.

11. Joosten T, Bongers I, Janssen R. Application of lean thinking to health care: issues and observations. Int J Qual Health Care. 2009; 21: 341-347.