CC BY
15
УДК 331.23
ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА СОТРУДНИКОВ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА
И. В. Горбатов Научный руководитель - В. В. Сафронов
Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: gorbatov-95@inbox.ru
В условиях реформирования аэрокосмического комплекса важной задачей является повышение мотивации работников и производительности труда, одним из инструментов достижения чего является оптимизация систем оплаты труда под современные потребности отрасли. Дана краткая характеристика современного состояния ракетно-космической отрасли в контексте специфики трудовой деятельности её работников. Рассмотрены примеры применяемых подходов к оптимизации систем оплаты труда в отрасли, дана характеристика систем оплаты труда, зарекомендовавших себя в зарубежных странах и органично применимых для отдельных категорий персонала аэрокосмического комплекса.
Ключевые слова: аэрокосмический комплекс, мотивация персонала, производительность труда, ракетно-космическая отрасль, роскосмос, система оплаты труда.
OPTIMIZATION OF THE SYSTEM OF PAYMENT OF EMPLOYEES OF THE AEROSPACE COMPLEX
I. V. Gorbatov Scientific Supervisor - V. V. Safronov
Reshetnev Siberian State University of Science and Technology 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: gorbatov-95@inbox.ru
In the conditions of reforming the aerospace complex, an important task is to increase the motivation of workers and labor productivity, one of the tools to achieve this is the optimization of wage systems for the current needs of the industry. The article gives a brief description of the current state of the rocket and space industry in the context of the specifics of the labor activity of its employees. Examples of applied approaches to optimization of wage systems in the industry are considered, the characteristics of wage systems that have proved themselves in foreign countries and organically applicable for certain categories of personnel of the aerospace complex are given.
Keywords: aerospace complex, staff motivation, labor productivity, rocket and space industry, Roskosmos, labor remuneration system.
Термин «право» на всех языках мира довольно многозначен, поэтому так или иначе отражает многообразные проявления этого многостороннего и, можно сказать, многоликого феномена общественной жизни [1].
В ракетно-космической промышленности (РКП) России занято в общей сложности 235,7 тыс. человек. Из них 54,1 % мужчин и 45,9 % женщин. Более 80 % (196 тыс. человек) работают на предприятиях Объединенной ракетно-космической корпорации (ОРКК) [2].
В целом речь идет примерно о сотне предприятий. Крупнейшие - Центр имени Хруничева (разработчик и производитель ракет «Протон» и «Ангара») и РКЦ «Прогресс» (ракеты «Союз»).
АО «Российские космические системы» (РКС) интегрирует предприятия космического приборостроения.
Корпорация «Энергия» им. Королева - разрабатывает аппараты «Прогресс» и «Союз-ТМА» и оборудование для МКС. До начала в 2014 году реструктуризации отрасли доля ученых и специалистов в структуре российского оборонно-промышленного комплекса (ОПК) оценивалась в 22 %, управленцев - 15 %, рабочих - более 63 % [3].
Из общего числа предприятий РКП 20,0 % составляют промышленные предприятия, 64,2 % - научные и конструкторские организации и 15,8 % - прочие организации.
Достигнутый уровень интеграции предприятий РКП составляет более 65,0 %. В них сосредоточено 90,0 % активов и около 87,0 % численности персонала РКП. Доля продукции, произведённой организациями, входящими в состав действующих интегрированных структур, в общем объёме продукции РКП на конец 2016 года составила около 85,3 %.
Средняя заработная плата в отрасли составляет 49,887 тыс. руб. (по итогу 2016 года). Рост средней заработной платы работников отрасли по итогам 2016 г. составил 7,0 %. С учетом уровня инфляции в 2016 г., который составил 5,4 %, рост реальной средней заработной платы составил 1,6 %.
Техническое состояние основных фондов предприятий РКП не удовлетворяет современным требованиям. Оборудование с возрастом эксплуатации свыше 10 лет составляет более 80,0 %. Вместе с тем, удельный вес металлорежущего оборудования с возрастом до 10 лет, растёт. Если в 2014 году он составлял 10,2 %, в 2015 году - 12,0 %, то в 2016 году составил уже около 13,0 %. Уровень использования (загрузка) производственных мощностей предприятий РКП в 2016 году составил 50,1 %.
Темп роста объёма промышленного производства - 98,0 %, темп роста производительности труда по отрасли - 100,2 % [2].
Основной костяк сотрудников отрасли - работники старше 50 лет, 44 % занятых на предприятиях отрасли; 33,7 % - от 30 до 50 лет; число молодых специалистов составляет 22,3 % [3].
Три-четыре года назад проблема подготовки кадров для космоса считалась ключевой. Но за последние несколько лет интерес к инженерным специальностям резко возрос. По оценкам экспертов в ближайшие десять лет ракетно-космическая отрасль нуждается в 100 тыс. высококвалифицированных специалистах.
С 2016 году «Роскосмос» запустил собственную систему обучения менеджмента. На базе корпоративной академии запущены образовательные программы по управлению качеством, закупочной деятельностью, управлению персоналом, финансами и управлению проектами. Работает «Школа главного конструктора» для отдельной группы отраслевого кадрового резерва. Резервисты - это сотрудники с опытом работы на руководящих позициях не менее трех лет.
Однако главная задача госкорпорации - создать условия для привлечения молодых «носителей новых идей» [4], как говорится в презентации стратегии развития ракетно-космической промышленности до 2025 года.
В настоящее время имеются ряд сложностей с притоком в отрасль молодых специалистов. Подавляющее большинство студентов начинают работать на профильных предприятиях, еще учась в вузе, но дальше их там удержать сложно. В отрасли остаются в лучшем случае 50 %, в основном по экономическим причинам [5].
«Часть технологических процессов утрачивается вместе с уходящими людьми. Именно поэтому, например, нельзя так просто воссоздать ракету-носитель «Энергия», - отмечает исполнительный директор кластера космических технологий и телекоммуникаций фонда «Сколково» Алексей Беляков [3].
При этом есть сложности с перениманием молодежью опыта непосредственно на производстве. «Как и во всей промышленности, в космической отрасли выбито среднее звено. Есть молодежь до 30 лет и пожилые - за 60. Близкого контакта с молодежью у пожилых нет, это психология» [3], - отмечает старший преподаватель кафедры «Космические системы и ракетостроение» МАИ Сергей Фирсюк. Нужны очень мотивированные молодые специалисты-лидеры, способные руководить проектами.
Чтобы сократить сроки подготовки специалистов, вузы и профильные компании включают студентов в работу предприятий со второго-третьего курсов. Большое значение имеет проектное
обучение, студенческие конструкторские бюро (КБ). В КБ не участвуют сотни, это традиционно небольшой круг студентов - 5-10 % выпуска факультета, и они, как правило, впоследствии растут в должности [3].
Космической отрасли пора преодолеть свой консерватизм, полагают эксперты. Пока это не совсем получается. Чтобы дорасти до ведущего инженера, нужно не менее пяти лет, до этого времени молодой инженер третьей категории (такую квалификацию получает сотрудник, только пришедший из вуза), вынужден жить на жалованье 40 тыс. руб. [3].
Пока же, по мнению представителей вузов, руководить проектом и самостоятельно вести создание космического аппарата в 30 лет можно только в малой инновационной компании.
Отраслевая реформа, ведущаяся в отрасли несколько последних лет, обнажила ряд проблем в оплате труда сотрудников. Снижение доходов сотрудников на предприятиях «Роскосмоса», задержки зарплат, сокращенная рабочая неделя, равно как и масштабные сокращения персонала в последние годы происходят периодически. Случилось так, что острейший отраслевой кризис (выражающийся в итоге в авариях ракет и спутников) по времени совпал с финансовым кризисом, начавшимся в России. В результате отраслевая реформа проходит в тяжелейших условиях снижения уровня финансирования отрасли, одновременно руководству госкорпорации приходится решать вопрос с масштабной долговой нагрузкой, накопленной за предыдущие периоды. Руководству компаний приходится идти на непопулярные меры, что часто нервирует сотрудников [6].
Объектом реформирования помимо прочего становятся системы оплаты труда на предприятиях отрасли. Выпуклым примером такой неоднозначной оптимизации стала система оплаты труда на НПО имени Лавочкина.
Система оплаты в «Лавочкина» ранее была примерно такая: зарплата равнялась окладу плюс премия величиной в 40 % от оклада плюс персональная надбавка плюс надбавка за секретность. Новое руководство провело масштабные кадровые изменения, которые обернулись понижением многих работников в должностях. Формально такие понижения были проведены как «организационно-штатные мероприятия по приведению структуры и наименований должностей в соответствие с классификаторами Роструда». Кто был начальником отдела, стал ведущим специалистом или главным специалистом. Этот процесс завершили массово и спешно. Теперь всем тем, кто «добровольно» согласился понизиться в должности, грозит еще и понижение зарплаты, ибо на основании прилагаемого приказа на новых должностях будут и новые оклады. Кроме того, убрали премии [6].
В результате изменения штатного расписания работники финансового блока, которых вышеописанным образом перевели с позиции ведущих специалистов на экономистов 1-й категории (то есть понизили на одну иерархическую ступень), потеряют от 10 тыс. до 20 тыс. рублей только на окладной части. У инженеров - то же самое.
Трудовой коллектив «Лавочкина» воспринял намечающиеся изменения крайне негативно. В свою очередь руководство НПО объясняет изменения проводимой на предприятии системной реорганизацией, цель которых - усиление проектной работы через сокращение уровней управления до шести (прежде их было 12). Зарплата каждой категории сотрудников теперь стала абсолютно прозрачна, так как утверждена новая тарифная сетка, основа которой - оклад, фиксированные индивидуальные надбавки и премия. И благодаря оптимизации тарифной сетки и организационной структуры люди смогут зарабатывать больше. В конечном итоге зарплата сотрудников выросла на 12 % [6].
При оптимизации систем оплаты труда на предприятиях аэрокосмического комплекса целесообразно учитывать зарубежный опыт. В настоящее время за рубежом в результате длительного эволюционного развития сложились разнообразные системы оплаты труда. Выделим те из них, что ограниченно применимы для работников аэрокосмического комплекса, ключевой персонал которого - работники проектно-конструкторских, технологических, производственных подразделений,
Система Аткинсона используется при почасовой оплате труда, которая предусматривает при выполнении напряженных технически обоснованных норм доплату к заработной плате до 75 %. Система сложно реализуема вследствие недостаточности методических материалов, ограни-
чена в применении для высокотехнологичного наукоемкого производства, где высока доля творческого, сложно-нормируемого труда.
Система Гантта - комбинация почасовой и сдельной форм оплаты труда, которая предусматривает: гарантированный почасовой заработок при невыполнении норм выработки; высокий стимул к перевыполнению норм; заинтересованность в повышении квалификации. Необходимо учитывать, что для космических предприятий приоритетом является не количественный вал, а качество результата труда, что снизит эффективность применения данной системы.
Система Хелси - система оплаты, основанная на том, что заработок рабочего, который выполнил или перевыполнил установленную норму выработки, определяется как сумма двух слагаемых - произведения часовой ставки на количество отработанных часов и так называемой премии за сэкономленное время. Применима для рабочих профессий.
Наиболее широкое распространение зарубежом при построении тарифных систем оплаты труда получило грейдирование. Инструментарий содержит единую систему показателей для оценки сложности труда на разных рабочих местах в организации. Рабочие места, получающие близкие оценки, могут иметь их за счет учета влияния на сложность труда совершенно разных факторов. Вследствие высоких возможностей оценки индивидуального вклада работника в производственный результат, высокой диверсификации качества трудового вклада грейдинг является перспективной системой для внедрения в космической отрасли [7].
Также для российских космических предприятий перспективной является SBP-система (skillbased pay system - система, основанная на личных компетенциях), ориентированная на повременную форму оплаты труда, повышение значимости квалификационного уровня, мастерства, способности к выполнению различного рода работ. Широкие возможности для применения данной системы откывают внедремые сейчас в отрасли профессиональные стандарты, которые становятся основой для создания карт компетенций работников [8].
Системы Гантта, Хелси, Аткинсона ограниченно применимы для отдельных категорий персонала аэрокосмического комплекса, но наиболее актуальными для применения в качестве отраслевых систем оплаты труда в данной отрасли представляются системы грейдирования, SBP-система, которые обеспечивают максимизацию инновационного кадрового потенциала персонала отрасли.
Из отечественных исследователей следует выделить работу [9], в которой предложена методика оценки эффективности труда персонала на предприятиях ракетно-космической отрасли (РКО), основанная на учете показателей трудозатрат при выполнении отдельных НИОКР, увязывающая конечные цели предприятия с результатами деятельности работников.
Таким образом, оптимизация систем оплаты труда на предприятиях аэрокосмического комплекса нацелена на формирование целостной системы мотивации персонала на наукоемких предприятиях отрасли. Повышение мотивации персонала выступает одним из основных инструментариев достижения высокого уровеня производительности труда на предприятиях отрасли, что в свою очередь является одной из ключевых задач реформирования всего комплекса.
Важным моментом является тот факт, что в условиях сокращающегося бюджета предприятий отрасли проблема оптимизации штатов и систем оплаты труда становится актуальной для всей отрасли. Компромиссных, всех устраивающих решений здесь не найти.
Библиографические ссылки
1. Сафронов В. В. Теория государства и права : учеб. пособие. В 2 ч. Ч 2 ; Сиб. гос. аэро-космич. ун-т. Красноярск, 2011.
2. Годовой отчет государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос» за 2016 год. М., 2017.
3. Звездные кадры // Тематическое приложение «Космическая отрасль» к ежедневной деловой газете РБК Среда, 12 апреля 2017. № 064 (2561). С. 1-3.
4. Роскосмос. Обсуждение стратегии развития госкорпорации [Электронный ресурс]. URL: https://www.roscosmos.ru/23380/ (дата обращения: 12.03.2018).
5. Космические кадры. В ком нуждается аэрокосмическая отрасль. [Электронный ресурс]. URL: https://dv.land/economics/kosmicheskie-kadry (дата обращения 12.03.2018).
6. В НПО им. С. А. Лавочкина отменили надбавки и премии. [Электронный ресурс]. URL: https://iz.ru/news/624020 (дата обращения 12.03.2018).
7. Галустян А. Б. Возможности изменения системы оплаты труда на предприятиях космической отрасли на основе использования зарубежного опыта // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2016. Т. 2. №. 12.
8. Темирова С. Х. Современные системы оплаты труда на предприятии // Теория и практика современной науки. 2015. № 6 (6).
9. Федорова Л. А., Федоров Ю. О. Построение системы оплаты труда на основе KPI для повышения эффективности производства на наукоёмких предприятиях РКО // Проблемы экономики и юридической практики. 2016. №. 6. С. 129-130.
© Горбатов И. В., 2018
