CC BY
39
Интеллект. Инновации. Инвестиции /Intellect. Innovations. Investments • № 1, 2021
УДК: 338 DOI: 10.25198/2077-7175-2021-1-32
ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ ПРЕДПРИЯТИЙ НЕФТЕГАЗОВОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ К ВНЕШНИМ ФАКТОРАМ
Л. С. Леонтьева
Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, Москва, Россия e-mail: Lldom@mail.ru
Е. Б. Макарова
Российский государственный гуманитарный университет, Москва, Россия e-mail: makarovaeb@gmail.com
Аннотация. Нефтегазовый сектор экономики во многих государствах остается главным источником валютных и налоговых поступлений в бюджет. При этом на его долю, например, в России, приходится порядка 12 % всего промышленного производства. Однако данный сектор, как показывает практика мировых цен на нефть, ощущает на себе не только подъем, но и спад. Следовательно, проблема формирования сбалансированного портфеля нефтегазовых активов является объектом пристального внимания со стороны национальных нефтегазовых компаний.
Не менее актуальными являются вопросы выбора оптимальной совокупности нефтегазовых активов в портфеле, особенно среди задач, с которыми сталкиваются все нефтегазовые компании как в России, так и за рубежом. Инвестиционный портфель или портфель нефтегазовых активов, в состав которого входят новые проекты по вводу месторождений в эксплуатацию, а также мероприятия, способствующие повышению нефтеотдачи, и геологоразведочные работы представляют собой объекты реального инвестирования.
На высокую волатильность нефтегазовой отрасли влияют различные факторы, среди которых: макроэкономические, инновационные риски и ряд других. Обозначенные обстоятельства стимулируют сектор к повышению устойчивости своих портфелей проектов, с целью гибкого реагирования на изменения. Во все более сложных и неопределенных условиях нефтегазовые компании по всему миру сталкиваются с постоянным давлением, когда трудности в принятии стратегических решений и строительство долгосрочных планов способствуют выработке устойчивого портфеля. Для достижения поставленных целей и максимизации прибыльности компаниям в своей практике следует применять определенные алгоритмы.
В статье обоснована роль и значение управления портфелем проектов в достижении целей государства и компаний нефтегазового сектора. Основной целью статьи является построение алгоритма, который направлен как на определение устойчивости портфеля, так и возможности гибко реагировать на изменения окружающей среды.
Научная новизна исследования заключается в определении алгоритма оценки устойчивости портфеля проектов нефтегазовых компаний. Применение данного алгоритма позволит компаниям нефтегазового сектора учитывать влияние внешних факторов.
В основу методологии исследования легли такие методы, как анализ внутренних нормативных документов и отчетности компаний по управлению портфелем проектов, анализ рисков, ранжирование проектов; метод группировки и классификации.
Ключевые слова: управление проектами, портфель проектов, нефтегазовые компании, устойчивость портфеля проектов.
Для цитирования: Леонтьева Л. С., Макарова Е. Б. Определение устойчивости портфеля проектов предприятий нефтегазового сектора экономики к внешним факторам // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2021. - № 1. - С. 32-40. DOI: 10.25198/2077-7175-2021-1-32.
DETERMINATION OF THE SUSTAINABILITY OF THE PROJECT PORTFOLIO OF THE OIL AND GAS SECTOR OF THE ECONOMY TO EXTERNAL FACTORS
L. S. Leontieva
Moscow State University named after M. V Lomonosov, Moscow, Russia e-mail: Lldom@mail.ru
E. B. Makarova
Russian State University for the Humanities, Moscow, Russia e-mail: makarovaeb@gmail.com
Abstract. The oil and gas sector ofthe economy in many states remains the main source of foreign exchange and tax revenues to the budget. Moreover, its share, for example, in Russia, accounts for about 12 % of all industrial production. However, this sector, as the practice of world oil prices shows, is experiencing not only a rise, but also a decline. Consequently, the problem of forming a balanced portfolio of oil and gas assets is an object of close attention on the part of national oil and gas companies.
The issues of choosing the optimal combination of oil and gas assets in the portfolio are no less urgent, especially among the tasks that all oil and gas companies face, both in Russia and abroad. An investment portfolio or a portfolio of oil and gas assets, which includes new projects for the commissioning of fields, as well as measures to enhance oil recovery, and exploration are objects of real investment.
The high volatility of the oil and gas industry is influenced by various factors, including: macroeconomic, innovation risks and a number of others. These circumstances stimulate the sector to increase the resilience of its project portfolios in order to respond flexibly to changes. In an increasingly challenging and uncertain environment, oil and gas companies around the world face constant pressures as difficult strategic decisions and building long-term plans lead to a sustainable portfolio. In order to achieve their goals and maximize profitability, companies should apply certain algorithms in their practice.
The article substantiates the role and importance ofproject portfolio management in achieving the goals of the state and companies in the oil and gas sector. The main goal of the article is to build an algorithm that is aimed both at determining the stability of the portfolio and the ability to flexibly respond to changes in the environment.
The scientific novelty of the research lies in the determination of an algorithm for assessing the sustainability of a portfolio ofprojects of oil and gas companies. Application of this algorithm will allow oil and gas companies to take into account the influence of external factors.
The research methodology is based on such methods as analysis of internal regulations and reporting of companies for project portfolio management, risk analysis, project ranking; grouping and classification method.
Keywords: project management, project portfolio, oil and gas companies, project portfolio sustainability.
Cite as: Leontyeva, L. S., Makarova, E. B. (2021) [Determination of the sustainability of the project portfolio of the oil and gas sector of the economy to external factors]. Intellekt. Innovatsii. Investitsii [Intellect. Innovations. Investments]. Vol. 1, pp. 32-40. DOI: 10.25198/2077-7175-2021-1-32.
Введение
Нефтегазовая отрасль экономики значительно влияет на всю мировую экономику и, особенно, на экономику нефтегазодобывающих стран, восполняя бюджет за счет прямых налоговых поступлений, дивидендов, выплачиваемых государственными компаниями, созданием рабочих мест и т. п. Кроме того, дополнительным фактором является мультипликативный эффект за счет развития смежных отраслей.
Практика последних лет свидетельствует о проблемах в ряде нефтедобывающих стран, столкнувшихся со значительным снижением доходов бюджета и снижением ВВП (таблица 1).
Так, в 2015 году, в результате избыточного объема углеводородов на рынке за счет увеличения предложения и снижения глобального спроса, падение цен составило порядка 55 %.
Обозначенная тенденция свидетельствует о высокой зависимости ВВП страны от цен на нефть и нефтегазовые ресурсы в целом. В свою очередь, резкое снижение мировых цен привело к снижению прямых доходов и налоговых поступлений, а также к дефициту бюджета нефтедобывающих стран, способствующих ужесточению бюджетной политики [7]. Ключевой причиной, на наш взгляд, является
отсутствие у государства и компаний инструментов проактивного реагирования на изменения внешней среды.
Роль нефтегазовых активов в государстве
Во избежание негативных последствий государству приходится экстренно реагировать на снижение доходности бюджета за счет:
- сокращения (иногда отмены) субсидий цен на топливо и энергоносители;
- сокращения зарплат государственных служащих на всех уровнях;
- сокращения программ капитальных вложений;
- максимизации объемов добычи нефти и газа в краткосрочной перспективе для частичной компенсации снижения цен.
Некоторые государства внедрили механизмы привлечения заемных средств за счет приватизации государственных компаний, размещения облигаций, использования проектного финансирования. В таблице 2 представлены мероприятия некоторых государств по увеличению денежных средств, поступающих в бюджет от деятельности компаний нефтегазовой отрасли.
Таблица 1. Показатели ВВП добывающих стран, млрд $
Страна 2014 2015 Снижение
Республика Конго 14,18 8,55 -40%
Экваториальная Гвинея 21,74 13,18 -39%
Российская Федерация 2 059,98 1 363,59 -34%
Ливия 41,14 27,84 -32%
Кувейт 162,63 114,57 -30%
Азербайджан 0,0001 0,0001 -29%
Бразилия 2 455,99 1 802,21 -27%
Ирак 234,65 177,50 -24%
Колумбия 381,11 293,48 -23%
Норвегия 498,41 385,80 -23%
Алжир 213,81 165,98 -22%
Катар 206,22 161,74 -22%
Ангола 0,0001 0,0001 -20%
Туркменистан 43,52 35,80 -18%
Казахстан 221,42 184,39 -17%
Источник: составлено авторами по данным Всемирного Банка Таблица 2. Действия правительств по управлению нефтегазовыми активами
Страна Действия Описание
Россия Приватизация компании Продажа 19,5 % крупнейшей компании по добыче - Роснефти.
Египет Листинг Первичное размещение акций 8 крупнейших компаний отрасли
Саудовская Аравия Листинг Первичное размещение 2 % акций государственной нефтегазовой компании на сумму 40 млрд $
Мексика Открытие сектора для иностранных компаний Углеводороды остаются собственностью государства, но частные компании могут получать вознаграждение в виде платежей за добычу
Бразилия Реформы для привлечения иностранного капитала Государственной компании Petrobras дали разрешение продать непрофильные активы
Нигерия Реструктуризация нефтегазового сектора Национальная компания разделена на две части: нефтегазовую компанию, которая участвует в совместных проектах с западными нефтегазовыми компаниями, и правительственный регулятор нефтегазовой отрасли.
Ангола Реструктуризация компании За национальной компанией сохранили функции органа, выдающего концессии. Надзорные функции и управление различными подразделениями компании передали двум новым структурам. Вместо надзорной структуры появится логистическое подразделение.
Источник: составлено авторами
Однако большинство предпринятых мер приводят к краткосрочному эффекту или не дают ответ на вопрос, как достигать поставленных целей при резком изменении внешних факторов. Для многих развивающихся экономик, сильно зависящих от нефтяных доходов, резкое падение цен вызвало цепную реакцию с далеко идущими последствиями для государственных бюджетов, инвестиций, экономического развития, для программ субсидирования и социального обеспечения [9]. Все эти собы-
тия заставляют государства более гибко подходить к вопросу регулирования отрасли и меняют сам характер взаимоотношений компаний с государством.
Несмотря на введение ряда мер жесткой экономии и общее снижение расходов по сравнению с предыдущими годами, некоторые страны Ближнего Востока, Латинской Америки и Северной Африки по-прежнему ощущают недостаток восполнения бюджета. Отдельные государства использовали накопленные ресурсы, полученные посредством про-
фицита государственного бюджета, накопленного в годы высоких цен на нефть. Однако этот способ финансирования деятельности становится недоступным с учетом консервативного прогноза роста цен на нефть в течение последующих периодов.
Резкое снижение цен на нефть засвидетельствовало необходимость ввода более широкой стратегии управления финансами государства, включающей национальный бюджет, серьезные изменения в дорогостоящих программах субсидирования и изменение основной функции национальных нефтяных компаний (ННК).
Национальные нефтегазовые компании, основной акционер которых - государство, являются крупными игроками в мировой нефтегазовой отрасли, на долю которых приходится более 50 % мировых запасов и добычи. Они часто играют ведущую роль в странах с формирующейся рыночной экономикой и обычно призваны обеспечить эффективное развитие ресурсов страны и энергетическую безопасность.
Экономика, основным драйвером которой являются доходы от добычи углеводородов, растет благодаря эффективности, реализующей проекты по добыче и доходы, от которой вносят значительный вклад в бюджет государства. Однако зачастую значимость ННК на этом не заканчивается, и в зависимости от страны их присутствия они являются органами, регулирующими отрасль, торговыми, коммерческими организациями или сочетанием таких функций. ННК выступают в качестве двигателей экономического и социального развития и имеют явные или неявные обязательства, такие как развитие национальной инфраструктуры и программы социального обеспечения [7].
Согласно энергетическим стратегиям различных стран, можно выделить следующие направления деятельности:
- энергетическая безопасность;
- энергетическая эффективность;
- бюджетная эффективность;
- экологическая безопасность.
Свои цели государство транслирует компаниям, путем регулирования отрасли, определяя правила игры, ограничения и льготы. Компании, в свою очередь, также имеют собственные цели:
- увеличение производства;
- рост финансовых показателей;
- устойчивое развитие.
Управление портфелем проектов нефтегазовой компании
В настоящее время компании нефтегазовой отрасли достигают свои цели посредством разработки и реализации проектов, выступающих средством осуществления корпоративной стратегии. Однако в последнее время значительный сдвиг произошел от управления проектами в сторону управления портфелем проектов, позволяющий достигать стратегических целей, требующих от компаний целостного анализа реализуемых проектов [1].
Портфель проектов представляет собой набор проектов (не обязательно технически зависимых), реализуемых компанией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающих достижение стратегических целей [4, 6].
Важнейшим преимуществом управления портфелем проектов является синергетический эффект, получаемый от совместной реализации проектов. Среди других преимуществ - централизованный контроль бюджета, управление рисками, стратегическое согласование инвестиций [3].
Управление портфелем рассматривается как централизованное управление несколькими проектами для более эффективного достижения стратегических целей организации (рисунок 1).
Субъект
Стратегические цели
Задачи
Внешняя среда
Энергетическая безопасность Энергетическая эффективность Бюджетная эффективность
Экологическая безопасность
Увеличение производства Устойчивое развитие
Рост финансовых показателей с ^
Повышение эффективности внешней энергетической политики
Разведка и разработка новых запасов
Развитие местных поставщиков и подрядчиков
Обеспеченность кадрами Увеличение доли газа
Развитие инфраструктуры
Научно-техническое развитие и компетенции
Максимизация выручка и снижение затрат
Рисунок 1. Роль управления портфелем в достижении целей государства и компаний
Источник: разработано авторами
Таким образом, сравнив цели государства и нефтегазовых компаний, можно сделать вывод, что они взаимосвязаны. Достижение данных целей компаниями приводит к достижению целей государства. При этом управление портфелем проектов является важнейшим инструментом эффективного достижения результатов.
Значимый вклад в развитие управления портфелем проектов внес институт управления проектов PMI, который разработал схему и обобщил лучшие
рекомендации по управлению портфелем в своем стандарте, согласно которому, цели и стратегия организации разрабатываются на основе миссии и принципов [4]. Реализация стратегии компании осуществляется благодаря планированию и управлению производством, а также управлению портфелем проектов.
Управление портфелем проектов - это непрерывный процесс, напрямую связанный со стратегическими целями компании (рисунок 2).
Стратегическое планирование
Процесс выравнивания
Процесс мониторинга и контроля
Идентификация
к:
Определение целей Определение ключевых KPI Определение объемов производства
Категоризация
>с
к:
Выбор
К
к
Идентификация рисков Анализ рисков
Авторизация L-I Корректировка и™ || Балансировка портфеля L-T компонентов I 1 коммуникаций | [_^_1 1 | L
Разработка способа 1 f Приоритизация реагирования на риски | |_компонентов
[Мониторинг и контроль! _ ( Обзор и отчетность | _ |Мониторинг изменения | проектных рисков | " [ по КР1 портфеля | " |_стратегии_|
Оценка
Рисунок 2. Схема управления портфелем проектов
Источник: разработано авторами
Процессы управления можно объединить в две большие группы:
1) процессы выравнивания - определяют, как компоненты будут классифицированы, оценены и выбраны для включения и управления в портфеле проектов;
2) процессы мониторинга и контроля - оценивают показатели эффективности для согласования со стратегическими целями компании.
Группа процессов выравнивания обеспечивает необходимой информацией проектную деятельность, ориентированную на достижение стратегических целей, позволяя оценивать ее составные элементы, и предоставляет возможность управлять ими [2].
К группе процессов выравнивания относят: идентификацию, категоризацию, оценку, выбор, идентификацию и анализ рисков, приоритизацию, балансировку, авторизацию.
Непосредственно процесс управления портфелем начинается после разработки стратегического плана и установки стратегических целей [15]. Необходимость увязки портфеля со стратегиями заключается в увеличении отдачи от реализации программ и проектов, за счет использования синерге-тического эффекта и рационального использования ресурсов [8].
Не менее важным этапом управления портфелем является идентификация проектов и программ, однако, на наш взгляд, необходимо начать с оценки соответствия портфеля стратегическим целям компании [11].
В случае несоответствия необходимо провести
балансировку портфеля, проранжировать текущие проекты и идентифицировать потенциальные, отказаться от проектов, которые не вносят вклад в достижение стратегических целей или вносят наименьший, и приступить к реализации новых, способствующих получению необходимого результата [10].
Балансировка портфеля проектов это:
- процесс организации приоритетных проектов в составе портфеля, который при его реализации наилучшим образом согласуется со стратегическими целями компании;
- одно из ключевых процессов, стоящих перед любой компанией. Необходимые точки баланса обычно устанавливаются руководителем для распределения ресурсов, финансовых или иных, между конкурирующими проектами в рамках портфеля;
- внесение некоторых корректировок с целью достижения максимальной пользы компании с учетом имеющихся ресурсов и средств. Построение и сохранение устойчивости - непрерывный процесс, который должен осуществляться на всех уровнях управления.
Группа процессов мониторинга и контроля обеспечивает выполнение действий в рамках управления портфелем согласно метрикам прогресса, определенных организацией. Группа процессов мониторинга и контроля включает: мониторинг и контроль рисков, обзор портфеля и формирование отчетности, внесение стратегических корректив.
Однако возможна ситуация, при которой достичь цели не представляется возможным, в таком
случае необходимо их пересмотреть с учетом анализа текущего портфеля.
Следует отметить, что ключевую роль в оценке устойчивости портфеля играют процессы управления рисками, которые имеют решающее значение в тех случаях, когда существуют связи между важнейшими проектами, когда стоимость отказа от реализации проекта является значительной [12]. Тем не менее в существующих моделях управления портфелем отсутствуют процессы, которые учиты-
вают взаимосвязи и устойчивость всего портфеля к рискам. Под устойчивостью, в данном случае, следует понимать способность портфеля сохранять положительную стоимость при изменениях параметров, влияющих на его эффективности [14].
В общем виде алгоритм управления портфелем проектов, его взаимосвязь со стратегическим планом, а также оценка его устойчивости к внешним факторам представлены на рисунке 3.
Рисунок 3. Алгоритм управления портфелем проектов и оценки его устойчивости к внешним факторам
Источник: разработано авторами После проведения стандартных процедур: анализа внешней среды, сильных и слабых сторон компании, установки стратегических целей, определения приемлемого соотношения доходности/ риска
и оценки соответствия портфеля стратегии, по мнению авторов, необходимо:
1) оценить уровень зрелости управления портфелем проектов, согласно предложенным параметрам;
2) провести бенчмаркинг, который является эффективным инструментов для выявления лучших практик в различных областях и применению их в собственной компании. Кроме того, данный инструмент рекомендуется к обязательному включению в процесс управления портфелем;
3) определить показатели устойчивости портфеля проектов на основе предлагаемых параметров, рисков внешней среды и бенчмаркинга;
4) оценить устойчивость портфеля проектов;
5) в том случае, когда портфель является устойчивым - оценить запас его прочности, а при наличии положительного результата, дополнительные средства направлять на развитие компетенций.
Особое место отводится оценке устойчивости портфеля проектов к внешним факторам. Политико-правовые, экологические, технологические, экологические и специфические для ННК факторы влияют на устойчивость портфеля проектов ННК. Данные факторы могут привести к снижению инвестиций и ограниченному доступу к капиталу, закрытию ряда проектов, в том числе с иностранными партнерами [5].
Степень возможного влияния каждого фактора (риска) на операционную прибыль компании определяется путем экспертного опроса. Для этого необходимо оценить вероятность проявления рисков на основе ретроспективных данных. Оценка 1 - событие происходило менее 2 раз за предыдущие 10 лет, 2 - событие происходило 2 раза за предыдущие 10 лет, 3 - событие происходило более 3 раз за предыдущие 10 лет.
В результате определяем тип влияния факторов на деятельность компании:
1) позитивное - положительный уровень;
2) нейтральное - низкий уровень влияния;
3) негативное - отрицательный уровень влияния.
Управление портфелем, который пренебрегает оценкой влияния внешних факторов, может привести к несбалансированному портфелю, компания может не создать достаточно резервных ресурсов и не подготовиться к негативным изменениям в будущем [13].
Под устойчивостью следует понимать способность портфеля сохранять положительную стоимость при изменениях параметров, влияющих на его эффективность. Оценка устойчивости позволяет выявить параметры портфеля, на которые влияют внешние факторы, а также проранжировать их по степени значимости. Эффективным инструментом для определения параметров устойчивости является бенчмаркинг. Он позволяет выявить лучшие практики в различных областях и применить их в собственной компании, поэтому данный инструмент необходимо обязательно включить в процесс управления портфелем проектов в нефтегазовой компании.
Заключение
Таким образом, важнейшим направлением работы по управлению портфелем является достижение синергетического эффекта, поэтому необходимо определить типы зависимостей между проектами, что позволит концентрироваться на наиболее значимых параметрах портфеля. Далее с учетом факторов внешней среды, зависимостей в портфеле, бенчмаркинга необходимо определить параметры устойчивости портфеля.
В случае если портфель является устойчивым, необходимо оценить его запас прочности и в случае положительной оценки, дополнительные средства направлять на развитие компетенций.
Благодаря предложенной схеме, компании смогут оценить устойчивость своего портфеля и гибко реагировать на изменения внешней среды.
Литература
1. Аньшин В. М. [и др.] Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности: монография. - Москва: Изд. центр МАТИ. 2008. - 191 с.
2. Аньшин В. М., Бархатов В. Д. Управление портфелем проектов: сравнительный анализ подходов и рекомендации по их применению // Управление проектами и программами. - 2012. - Т. 1. - С. 20-40.
3. Боровых А. А. Модели и методы эффективного управления портфелем проектов стратегического развития интегрированных экономических систем // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. № 1, том 1, 2017, Экономические науки. - Тольятти: Волжский университет имени В. Н. Татищева, 2017. -С. 20-27.
4. Егорова Г. В., Федосеева О. Ю. Стратегические аспекты структурирования процессов принятия управленческих решений // Вестник Волжского университета имени В. Н. Татищева. № 1, том 2, 2016, Экономические науки. - Тольятти: Волжский университет имени В. Н. Татищева, 2016. - С. 143-150.
5. Журова Л. И. Разработка финансовой стратегии интегрированных экономических систем. -Saarbrucken: Издательство ЛАП ЛАМБЕРТ, 2012. - 404 с.
6. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - Москва: Вузовский учебник; Москва: НИЦ ИНФРА - М, 2015 - 208 с.
7. Кендалл Д. И., Роллинз С. К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Пер. с анг. - М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. - 340 с.
8. Молчанова Л. А., Молчанов К. К. Процессы формирования портфеля проектов на основе ценност-но-ориентированого развития предприятия // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. -2018. - № 3. - С. 195-200.
9. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® GUIDE) // Project Management Institute. - 2017. - 211 p.
10. Floricel S., Ibanescu M. Using R&D portfolio management to deal with dynamic risk //R&d Management. -2008. - Т. 38. - №. 5. - pp. 452-467.
11. Kendall G. I., Rollins S. C. Advanced project portfolio management and the PMO: multiplying ROI at warp speed. - J. Ross Publishing, 2003. - 434 p.
12. Markowitz H. Portfolio selection // The journal of finance. - 1952. - Т. 7. - №. 1. - pp. 77-91.
13. Müller R., Martinsuo M., Blomquist T. Project portfolio control and portfolio management performance in different contexts // Project management journal. - 2008. - Т. 39. - № 3. - pp. 28-42.
14. Olsson R. Risk management in a multi-project environment: An approach to manage portfolio risks // International journal of quality & reliability management. - 2008. - Т. 25. - №. 1. - pp. 60-71.
15. Pritchard C. L. et al. Risk management: concepts and guidance. - Auerbach Publications. - 2014. - 474 p.
References
1. Anshin, V. M. (2008) Modeli upravleniya portfelem proektov v usloviyakh neopredelennosti: monografiya [Models of project portfolio management under uncertainty: monograph]. Moscow: Mati center publishing House, 191 p. (In Russ.).
2. Anshin, V. M., Barkhatov, V. D. (2012) [Project portfolio Management: comparative analysis of approaches and recommendations for their application]. Upravleniye proyektami i programmami [Project and program management]. Vol. 1, pp. 20-40. (In Russ.).
3. Borovykh, A. A. (2017) [Models and methods of effective portfolio management of strategic development projects of integrated economic systems]. Vestnik Volzhskogo universiteta im. VN Tatishcheva. [Bulletin of the Volga University named after V.N. Tatishchev]. No.1, Vol. 1, Economic Sciences. Tolyatti: Volzhsky University named after VN. Tatishchev, pp. 20-27. (In Russ.).
4. Egorova, G. V., Fedoseeva, O. Yu. (2016) [Strategic aspects of structuring management decision-making processes]. Vestnik Volzhskogo universiteta imeni V. N. Tatishcheva [Bulletin of the Volga University named after V.N. Tatishchev]. Vol. 1, Vol. 2. Economic Sciences. Tolyatti: Volzhsky University named after V. N. Tatishchev, pp. 143-150. (In Russ.).
5. Zhurova, L. I. (2012) Razrabotka finansovoy strategii integrirovannykh ekonomicheskikh sistem [Development of the financial strategy of integrated economic systems]. Saarbrucken: LAP LAMBERT Publishing House, 404 p.
6. Ilina, O. N. (2015) Metodologiya upravleniya proyektami: stanovleniye, sovremennoye sostoyaniye i razvitiye: monografiya [Project management methodology: formation, current state and development: monograph]. Moscow: University textbook; Moscow: SIC INFRA-M, 208 p.
7. Kendall, D. I., Rollins, S. K. (2004) Sovremennyye metody upravleniya portfelyami proyektov i ofis upravleniya proyektami [Modern methods of project portfolio management and project management office]. Moscow. CJSC «PMSOFT», 340 p. (In Russ., transl. from English).
8. Molchanova, L. A., Molchanov, K. K. (2018) [Processes of forming a portfolio of projects based on value-oriented development of the enterprise]. RISK: Resursy, Informatsiya, Snabzheniye, Konkurentsiya [Resources, Information, Supply, Competition]. Vol. 3, pp. 195-200. (In Engl.).
9. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® GUIDE). Project Management Institute. (2017), 211 p.
10. Floricel, S., Ibanescu, M. (2008) Using R&D portfolio management to deal with dynamic risk. R&d Management. Vol. 38. No. 5, pp. 452-467. (In Engl.).
11. Kendall, G. I., Rollins, S. C. (2003) Advanced project portfolio management and the PMO: multiplying ROI at warp speed. J. Ross Publishing, 434 p.
12. Markowitz, H. (1952) Portfolio selection. The journal of finance. Vol. 7. No.1, pp. 77-91. (In Engl.).
13. Müller, R., Martinsuo, M., Blomquist, T. (2008) Project portfolio control and portfolio management performance in different contexts. Project management journal. Vol. 39. No. 3, pp. 28-42. (In Engl.).
14. Olsson, R. (2008) Risk management in a multi-project environment: An approach to manage portfolio risks. International journal of quality & reliability management. Vol. 25. No. 1, pp. 60-71. (In Engl.).
15. Pritchard, C. L. (2014) Risk management: concepts and guidance. Auerbach Publications, 474 p.
Информация об авторах:
Лидия Сергеевна Леонтьева, доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры регионального и муниципального управления, Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова, Москва, Россия
ORCID ID: 0000-0001-8504-0148, IstinaResearcherID (IRID): 59144814, Scopus Author ID: 57202513712 е-mail: lldom@mail.ru
Екатерина Борисовна Макарова, старший преподаватель кафедры теоретической и прикладной экономики, заместитель декана по учебной работе и работе со студентами экономического факультета Института экономики, управления и права, Российский государственный гуманитарный университет, Москва, Россия
ORCID ID: 0000-0003-1175-9082 е-mail: makarovaeb@gmail.com
Статья поступила в редакцию: 06.12.2020; принята в печать: 12.02.2021. Авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.
Information about the authors:
Lidiya Sergeevna Leontyeva, Doctor of Economics, Professor, Professor of the Department of Regional and Municipal Management, Moscow State University named after M. V Lomonosov, Moscow, Russia
ORCID ID: 0000-0001-8504-0148, IstinaResearcherID (IRID): 59144814, Scopus Author ID: 57202513712 e-mail: lldom@mail.ru
Ekaterina Borisovna Makarova, Senior Lecturer of the Department of Theoretical and Applied Economics, Deputy Dean for Academic Affairs and Work with Students of the Faculty of Economics, Institute of Economics, Management and Law, Russian State University for the Humanities, Moscow, Russia ORCID ID: 0000-0003-1175-9082 e-mail: makarovaeb@gmail.com
The paper was submitted: 06.12.2020. Accepted for publication: 12.02.2021. The authors have read and approved the final manuscript.
