CC BY
13УДК 334.021.1
A.P. Taburchak, P.P. Taburchak, A.A. Severgina
DETERMINATION OF THE EFFECTIVENESS OF INNOVATION
The article presents the theoretical aspects of innovation and the innovation process, as well as the characteristics of innovation activity. The role and place of innovation in strategic market management, describes the basic procedures for innovative product development, methods of assessing the effectiveness of innovative projects.
Keywords: The effectiveness of innovation in strategic management, process of developing innovative products, venture financing of innovation, stimulate of innovative activity.
А.П.Табурчак1, П.П. Табурчак2, А.А.Севергина3
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИЙ
В статье даны теоретические аспекты инноваций и инновационного процесса, а также характеристика инновационной деятельности. Определены роль и место инноваций в стратегическом рыночном менеджменте, описаны основные процедуры разработки инновационного продукта, методы оценки эффективности инновационных проектов.
Ключевые слова: эффективность инноваций в стратегическом менеджменте, процесс-разработка инновационных продуктов, венчурное финансирование инноваций, стимулирование инновационной деятельности
Формализованную оценку эффективности инвестиций в новые продукты можно произвести с помощью методик оценки эффективности инновационных проектов, о которых упоминалось выше.
Во многих методах исходным моментом для определения приоритетов в области инноваций служит формула Ф. Ольсена. Эту формулу применяют в тех случаях, когда цель предприятия заключается во внедрении новых видов продукции или в усовершенствовании технологии.
Ранг 1-го исследовательского проекта R, по Ольсену, получают по следующим формулам:
где: i = 1, 2 , 3, ... п;
I - показатель будущих результатов; Р - вероятность успеха;
С - ожидаемые расходы на исследования и разработку; Б - ожидаемая сумма продаж; t - период времени;
а - стратегический параметр, который можно интерпретировать как меру рентабельности продаж (отношения денежных поступлений и оборота). При S¡,t= S¡ в качестве критерия ранжирования выступает:
1 Табурчак А.П., декан факультета экономики и менеджмента, доктор экономических наук, профессор; Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет), г. Санкт-Петербург
Taburchak A.P., Dean of the Faculty of Economics and Management; Doctor of Economics, Professor; St. Petersburg State Technological Institute (Technical University), St. Petersburg
2 Табурчак П.П., заведующий кафедрой менеджмента и маркетинга, доктор экономических наук, профессор; сор; Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет), г. Санкт-Петербург
Taburchak P.P., Head of the Department of Management and Marketing, Doctor of Economics, Professor; St. Petersburg State Technological Institute (Technical University), St. Petersburg
E-mail: taburchak_pp@mail.ru
3 Севергина А.А., доцент кафедры менеджмента и маркетинга, кандидат экономических наук, доцент; Санкт-Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет), г. Санкт-Петербург
Severgina A.A., Associate Professor of the Department of Management and Marketing, PhD in Economics, Associate Professor; St. Petersburg State Technological Institute (Technical University), St. Petersburg
E-mail: severanna@mail.ru
я* = Я;
^ I
(3)
Показатель эффективности связывает ожидаемые будущие продажи с ожидаемыми расходами на исследования, разработку товара и создание торговой марки (брэнда).
Приведённое отношение может служить показателем того, что доходы и расходы на проект уравнены, т.е. NPV проекта равен нулю.
В сущности, подход Ольсена к определению ценности данного проекта аналогичен использованию основного показателя рентабельности, применяемого в практике:
Доход от результатов инновации Е Капитал, вложенный в инновации К
С учётом вероятности успеха Р получаем:
(4)
где Р - риск (вероятность) успешной реализации проекта.
Дальнейшее приспособление к особенностям вложений в создание продукта и брэнда достигается с помощью следующей модификации:
которая позволяет учесть ряд вероятностных факторов:
Р-1 - риск, связанный с научно-технической реализацией;
Р2 - риск, связанный с технологической реализацией на предприятии;
Р3 - риск, обусловленный рынком, а также дисконтированную по i ожидаемую сумму Е и капитальные затраты С, необходимые для коммерческого распространения результатов разработки.
В литературе имеются другие методы дифференцированного подхода к оценке отдельных факторов неопределённости и риска.
Например, Д. Кифер исходит из следующих факторов:
И - вероятность получения данного технического результата; Rc - вероятность получения данного коммерческого результата; G - ожидаемый общий доход (прибыль); К - общие затраты на предложенный проект. При этом ожидаемую результативность проекта рассчитывают по формуле:
где: N - ожидаемая эффективность, а вариант считают заслуживающим внимания, если N>2.
Опыт показывает, что приведённая формула пригодна для оценки предложений, реализация которых в принципе не сопряжена с большим риском и рассчитана примерно на 5 лет.
При любом методе определения эффективности проектов, как правило, сопоставляются затраты и эффект от их реализации, поэтому следует проводить различие между критериями затрат и результатов. В качестве критериев затрат рассматривают те факторы, с которыми связаны подготовка и осуществление инновационных проектов. При этом, как правило, учитываются лишь прямые затраты фирмы, но не общественные издержки.
Результаты могут проявляться по следующим показателям, т.е. по всем тем критериям, которые имеют существенное значение для определения эффективности деятельности фирмы:
- прирост прибыли;
- увеличение объёма продаж;
- повышение производительности;
- снижение издержек;
- экономия рабочей силы;
- снижение расходов материалов;
- расширение рынка;
- более эффективное использование капитала;
- получение преимуществ в конкурентной борьбе.
При отборе критериев для планирования инноваций Г. Дате рекомендует учитывать следующие показатели: Е - прибыль за год;
К - инвестированный капитал, К = К0 + VК; V - объём продаж за год, V= Vo + VV;
Р = Р1 + Р2 - издержки производства за год (Р1 - по производимой, Р2 - по новой продукции);
Р = Р1 + Р2 - годовые затраты на исследования и разработки;
Р1 - затраты на НИОКР, связанные с производимой продукцией;
Р2 - затраты на НИОКР, связанные с новой продукцией;
А - годовые затраты, связанные со сбытом, управлением и т.п.
М - доля предприятия на рынке (%);
т0, Ро, Р0 - исходные величины при планировании;
VК, VV, VР - изменения исходных величин при внедрении инноваций.
В качестве мерила оценки получаем:
Критерий определения оптимума
Исходя из показателей, сложившихся на данном предприятии, при помощи приведённой формулы можно с известной степенью надёжности выявить взаимосвязь между затратами на инновации при различных стратегиях фирмы, потребностью в капитале, издержками производства и ожидаемыми доходами от продаж. Трудность представляет распределение издержек сбыта между старой и новой продукцией, а также их сопоставление с издержками на инновации.
Пытаясь решить вопрос о том, как можно сравнить и оценить альтернативные программы исследований, Г. Краух предложил показатель эффективности L, полученный на основе критериев, включающих неденежные факторы.
Предпосылкой оценки служит, прежде всего, достаточная информация о вероятности реализации проекта.
В качестве упрощённых критериев привлекаются:
N - эффект некоторой новинки (к примеру, технологии) в течение её полного жизненного цикла. Такой эффект может носить социальный, политический, военный или экономический характер;
Е - вероятность успеха;
К - суммарные текущие расходы и капиталовложения вплоть до практического внедрения;
V - наличие соответствующего научно-технического и административного персонала, а также научно-технической базы;
Б - стратегическая ценность включения проекта в общую программу деятельности
фирмы.
Тогда показатель эффективности имеет вид:
Указанный подход можно усовершенствовать путём учёта других факторов, например, возможности иного использования соответствующего оборудования.
По нашему мнению, методика исчисления экономической эффективности исследований, а также инвестиций в нематериальные активы и инновации может быть следу-
ющей. В качестве показателя окупаемости П часто используют отношение расчётной отдачи от исследования, умноженной на вероятность его успеха, к расчётной стоимости темы. С учётом продолжительности существования изделия или процесса П вычисляется так:
Вероятность Вероятность Расчетный Прибыльна
научного- х коммерчески- х объем х единицу , х успеха (%) о успеха {%) продаж (ед) продукции
Длительность существования (квадратный корень из числа лет)_
Расчетная стоимость инноваций
(10)
Эта формула несколько похожа на приведённые выше и не учитывает издержек, связанных с освоением производства и продвижением товара на рынок. Есть другая формула, включающая эти факторы и позволяющая рассчитать так называемый показатель прибыльности П2:
П2 =
Вероятность научного успеха (%)
Вероятность х коммерчески-о успеха (%)
Расчетный объем продаж
(ед)
.цена единицы продукции
Период устойчивого сбыта (лет)
. Стоимость исследований и разработок
Издержки производственно-технического освоения
Издержки на продвижение товара на рынок
(11)
Сложнее показатель сравнительной ценности - П3. Он включает раздельные оценки вероятности коммерческого успеха в зависимости от качеств нового продукта и от прочих экономических факторов:
ероятнос ть
научного
успеха (%)
П3 =
Вероятность коммерческо го успеха (качество
продукции, %}_
Вероятность коммерческого х успеха (Экономически е факторы, %)
Чистый доход за период существова
ния продукта -
Коэффицие нт оценки будущих доходов
Расчетная стоимость исследований, разработок и освоения
Необходи
мые капитал ьн
ые вложения
(12)
При расчётах рекомендуется классифицировать конкурирующие проекты по длительности и целевой направленности. Применение ЭВМ помогает преодолевать сложность расчётов. Численные значения исходных величин получают в основном путём экспертных оценок. Предлагаемая методика позволит существенно повысить качества оценки эффективности инвестиций в нематериальные активы фирм, прежде всего, в новые товары и торговые марки.
Применительно к этапам осуществления инноваций можно назвать следующие узловые моменты оценки эффективности.
1. Этап поиска идей, оценки и отбора, на котором используют методы отбора идей (морфологический подход, мозговая атака, метод "Дельфи" и т.д.) и методы типа дерева решений.
2. Планирование сроков, мощностей и затрат, которое играет важную роль на этапе осуществления проекта.
3. Соблюдение сроков, а также анализ затрат и хода работ, которые имеют большое значение при контроле за осуществлением проекта.
Другой важной особенностью оценки является определение продуктивности работников, занятых исследованиями и разработками. В сущности, речь идёт об оценке вклада отдельного учёного или коллектива в достижение определённого результата НИОКР. Показатели "количество публикаций" и "частота цитирования" используются, прежде всего, для оценки продуктивности отдельных учёных, а не для программ и проектов инноваций.
При этом следует учитывать, что любой результат исследований имеет двоякое значение: во-первых, как основа изменений в материальном производстве, а в экономическом смысле - достижение целей фирмы; во-вторых, как исходный пункт для дальнейших исследований и разработок, т.е. представляет научный и методологический интерес.
В определённом смысле такое измерение представляет собой сравнение количественных характеристик определённого качества с помощью заданных единиц и процедур измерения, гарантирующих возможности и повторяемости проверки.
Собственно экономическая оценка заключается в установлении некоторого мерила для сравнения затрат и результатов в виде некоторого всеобщего эквивалента, учитываемого на предприятии, многие авторы подразделяют методы оценки в соответствии со следующими главными критериями:
- цель оценки (например, выбор программы исследований или отбор проектов инвестиций на различных уровнях);
- объекты оценки и их взаимосвязи (например, объекты фундаментальных и прикладных исследований и их влияние друг на друга);
- критерии оценки (например, издержки и время разработки, издержки производства, технические параметры производительности, эксплуатационные затраты, прирост прибыли, спрос);
- требования к практическому использованию в управлении инвестициями (организация работ по оценке, обеспечение необходимыми специалистами, ресурсами, значимость полученных результатов с точки зрения экономики в целом);
- критерии качества (надёжность оценки, точность оценки, убедительность и
т.п.).
Следовательно, измерение представляет собой предварительное условие информированности для выработки принятия решения о целесообразности инвестирования, внедрения проектов и результатов на определённых этапах инновационного процесса.
В современный период в России обостряется конкуренция существующих брэндов, и новым торговым маркам придётся вести борьбу с конкурентами. Метод проб и ошибок становится очень дорогим удовольствием. Поэтому важно не только уметь оценивать брэнды, но и успешно управлять ими.
Первое, что необходимо иметь в виду, - это связь процесса управления брэндом со стратегией и бизнес-системой компании, так как ошибки в формулировании стратегии брэнда сводят на нет все последующие попытки эффективно управлять им. Успешная стратегия брэнда включает в себя как минимум четыре важных элемента, которые связаны как с традиционными вопросами стратегии компании, так и с её бизнес-системой и ключевыми рычагами управления брэндом (Рис. 1).
Рис. 1 - Связь процесса управления брэндом со стратегией и бизнес-системой
Первый элемент - актуальное и неординарное позиционирование брэнда для целевой аудитории - перекликается с привычными формулировками стратегии компании: "где конкурировать" и "как конкурировать".
Второй элемент - чётко обозначенный путь к построению актуального и неординарного позиционирования означает, что маркетологи компании совместно с линейным менеджментом должны продумать и зафиксировать в планах, как наиболее эффективно добиться намеченной цели позиционирования. Реализация этих планов и является собственно управлением брэндом.
Третий элемент стратегии брэнда - наличие операционных и организационных условий для успешного выхода на рынок - особых комментариев не требует. Очевидно, что недоступность товара покупателю на фоне возросшего благодаря рекламе спроса может уничтожить любой, даже идеально позиционированный брэнд. Впрочем, отсутствие товара на полках магазина в критический момент может быть обусловлено и плохо организованной дистрибуцией, и опозданием с сертификацией, и массой других причин. Третий элемент стратегии брэнда связан с эффективностью бизнес-системы компании.
Наконец, концепция долгосрочного видения брэнда связана с ещё одной традиционной формулировкой стратегии компании - "когда конкурировать". Необходимо запланировать, как будет развиваться брэнд на различных стадиях жизненного цикла продукта, как он будет реагировать на изменения конкурентной ситуации на рынке и на сдвиги в предпочтениях покупателей.
Может возникнуть законный вопрос: как в 90-е годы, когда стратегия в российских компаниях ещё не была "в моде", появился целый ряд успешных брэндов? Ответ прост: важность стратегии брэнда нарастает по мере роста конкуренции. На конкурентном рынке нужно действовать с точным расчётом.
Если маркетинговые исследования вашей компании говорят, что брэнд актуален и выделяется на фоне конкурентов, качество самого продукта и его цена соответствуют рыночному позиционированию, а уровень дистрибуции достаточно высок - впору задуматься о том, насколько эффективно вы управляете брэндом.
Управлять брэндом - это значит находить наиболее эффективный с точки зрения затраченных ресурсов способ добиться намеченного позиционирования продукта в сознании покупателя.
Из этого определения видно, что самое искусное управление брэндом бессмысленно, если позиционирование неудачно.
Существуют две основные стадии формирования впечатления потребителя о продукте.
До покупки потребитель формирует своё впечатление преимущественно в результате рекламы и других маркетинговых коммуникаций.
Поэтому именно повышение эффективности маркетинговых затрат является первым элементом управления брэндом. Затем наступает критический момент, когда потребитель сравнивает впечатления от процесса покупки, самого продукта и его обслуживания со своими ожиданиями. Этот момент даёт возможность усилить и закрепить позиционирование продукта. Тут необходима операционная поддержка позиционирования брэнда. Такая поддержка возможна только в результате слаженной работы основных служб компании.
Для того чтобы повысить эффективность маркетинговых затрат, необходимо: преодолеть преграды для роста брэнда, использовать более широкий и актуальный набор средств маркетинговых коммуникаций, делать инвестиции в "зоне максимальной отдачи".
Для того чтобы маркетинговые инвестиции приносили наибольшую отдачу, необходимо выяснить, какие факторы мешают росту брэнда, и концентрировать свои действия и бюджеты на преодолении именно этих барьеров (Рис. 2).
Осведомленность Заинтересованность Опыт использования Лояльность
Х»Ь
г%
Процент покупателей, перешагивающих через барьеры (и лльоотрэтивно)
Типичные барьеры
Низкий уровень Продукт недостаточно Недостаточная Промо-акцнн
рекламной поддержки дифференцирован по доступность орзнда направленные на
не позволяет функциональным нлн отсутствие стимуляцию продаж.
"пробиться" через характеристикам нлн "призыва к приучают потреоителя к
по ток рекламы по эмоциональным действию" ценовым сравнениям,
конкурентов ассоциациям вместо лояльности к брэнду
Рис. 2 - Преодоление преград для роста брэнда
Важно понимать, на каком этапе существуют барьеры. Например, если ваша проблема - это низкая лояльность к брэнду из-за неудовлетворительного послепродажного обслуживания, а вы инвестируете деньги в дополнительную рекламу для повышения осведомлённости о марке, вы не добьётесь устойчивого и значительного эффекта. Ниже мы рассмотрим примеры типичных барьеров на основных этапах принятия решения о покупке.
Осведомлённость. Проблемы с осведомлённостью (знанием марки), как правило, обусловлены двумя причинами: или брэнд не может пробиться сквозь поток конкурентных коммуникаций, или используемая реклама неактуальна для данного брэнда. Иногда для повышения уровня осведомлённости необходимо просто увеличить бюджет, но в некоторых ситуациях имеет смысл использовать нетрадиционные способы коммуникации, чтобы усилить отдачу на затраченные средства.
На российском рынке осведомлённость зачастую ограничивается лишь именем брэнда, но не распространяется на сам продукт. А потребители обычно не склонны покупать неизвестное.
Заинтересованность. У большинства потребителей существует набор из нескольких брэндов, между которыми производится выбор в каждой конкретной ситуации покупки. Поэтому у компаний возникают две задачи, связанные с заинтересованностью покупателя: во-первых, сделать брэнд актуальным, чтобы он стал частью набора покупателей, во-вторых, сделать его настолько заметным, чтобы он мог воздействовать на выбор покупателя.
Важно помнить, что со временем у покупателей складываются определённые ожидания от брэнда, и если ваши коммуникации вдруг значительно расходятся с ожиданиями, то актуальность таких коммуникаций может оказаться очень низкой.
Опыт использования. Между заинтересованностью и покупкой обычно возникают два барьера. Первый - отсутствие убедительного призыва к действию, а второй - недостаточная доступность брэнда. Предположим, вы создали новый магазин, построили известный брэнд, но не удовлетворены скоростью притока клиентов. Причина может быть в отсутствии убедительного призыва к действию: теоретически клиенты других магазинов готовы перейти к вам, но им не хватает побуждающего импульса. Таким импульсом в российских условиях могло бы стать предложение каких-либо льгот или преимуществ.
Недостаточная доступность брэнда не требует пояснений. В том же примере с банком это может быть недостаточное количество банковских филиалов, или их неоптимальное расположение, или неудобные часы работы.
Лояльность. Укрепление лояльности покупателей является одним из ключевых факторов прибыльности брэнда, так как лояльные клиенты, как правило, покупают чаще и больше. Потенциал лояльности зависит от эмоциональности товарной категории и самого брэнда, так как самые преданные клиенты - это не рациональные, а эмоциональные лояльные покупатели.
Кроме эмоций, лояльность брэнду поддерживается опытом использования продукта, превышающим первоначальные ожидания, и другими элементами цикла покупки. Вспомните ситуации, когда вы были приятно поражены каким-либо продуктом - в большинстве случаев это случалось тогда, когда вы многого от него не ожидали. И надо помнить, что цены как рычаг стимулирования эмоциональной лояльности брэнду нужно использовать очень осторожно.
Если ценовые акции проводятся слишком часто, то потребитель приучается сравнивать брэнд с конкурентами, прежде всего, по цене, а на другие факторы он обращает куда меньшее внимание.
Секрет построения сильного брэнда заключается не в одновременном использовании всех возможных средств маркетинговых коммуникаций или в навесном огне по всем возможным точкам контакта с покупателем. Ключ к успеху - точный выбор средств в нужный момент для преодоления конкретных барьеров в процессе принятия решения о покупке.
Компании с сильным маркетингом постоянно экспериментируют с новыми средствами коммуникаций и собирают базу данных о том, насколько они эффективны для определённых категорий брэндов. За последние годы в России всё большее развитие получают такие формы маркетинговых коммуникаций, как прямая рассылка, промо-акции и создание инновационных интернет-сайтов. Эти средства контакта с покупателем могут быть точечным оружием для преодоления барьеров в процессе принятия решения о покупке и помочь покупателю включить данный товар в "репертуар" своих покупок.
В то же время по мере роста портфеля новых средств строительства брэнда растёт необходимость следить за координацией тех сообщений и впечатлений, которые клиент получает о вашем брэнде из различных источников. Противоречивая информация может свести на нет отличное исполнение в каждом из отдельных каналов.
На фоне растущего числа средств коммуникаций и их стоимости в России очень важным становится вопрос об оптимальном размере маркетингового бюджета. Как показывает практика, если потратить на рекламу слишком мало, то брэнд затеряется в потоке другой информации, и окажется, что средства выброшены на ветер. А если инвестировать слишком много, то эффект от каждого дополнительного рубля может оказаться меньше самой инвестиции. И как же понять, сколько именно нужно вложить в рекламу брэнда?
Для этого существует такой показатель, как инвестирование в "зоне максимальной отдачи". Эта зона определяется в интервале от минимальной критической массы и до уменьшающейся отдачи на вложенный рубль.
На Рис. 3 показано, что брэнд А недостаточно инвестирует, чтобы "пробиться" через коммуникации конкурентов, так как уровень знания этой марки остаётся на очень низком уровне по сравнению с двумя другими брэндами. Брэнд Б инвестирует в "зоне максимальной отдачи" - он достиг почти максимально возможного значения знания марки при минимально возможном объёме инвестиций. Брэнд В инвестирует в "зоне максимальной отдачи" в первый год, но потом делает две ошибки. Во-первых, его бюджет выходит за рамки "зоны максимальной отдачи". При этом следовало бы ожидать резко замедляющегося роста знания марки (горизонтальный коридор на схеме). Но вместо замедления роста знания марки происходит его падение.
Это может говорить о том, что качество рекламы брэнда ухудшается или что реклама размещается в менее эффективных каналах.
Рис. 3 - Поиск зоны "максимальной отдачи"
Как правило, компании определяют "зону максимальной отдачи" опытным путём в результате экспериментов с разными бюджетами для новых или существующих брэндов. Информация, которую они таким образом получают, чрезвычайно важна для принятия решений о стратегии развития того или иного брэнда. Например, если у вашей компании портфель из брэндов разного размера, то, зная о "зоне максимальной отдачи", вы можете решить, что мелкие брэнды не оправдывают большой бюджет на телевизионную рекламу, а маленький бюджет не позволит им пробиться сквозь "дымовую завесу" рекламы других производителей. В таком случае одним из решений может стать отказ от телевизионной рекламы на центральных каналах и концентрация усилий на эффективном мер-чандайзинге и рекламе в точках продаж.
Одним из дополнительных плюсов такого решения может стать возможность сконцентрировать внутренние ресурсы компании и ресурсы маркетингового агентства на усилении рекламной поддержки больших брэндов.
Как уже было сказано, большинство лидирующих брэндов черпают свою силу из эмоциональной связи с потребителем. И хотя реклама и другие средства маркетинговых коммуникаций, безусловно, играют важную роль в создании такой связи, лидирующие брэнды значительно усиливают её за счёт неукоснительного исполнения обещанного позиционирования во время покупки, использования продукта и его обслуживания по нескольким - обычно двум-трём - критическим точкам контакта покупателя с продуктом.
Можно подтвердить важность операционной поддержки брэнда. Те корпоративные брэнды, которые не только отличаются имиджевыми характеристиками, но и ассоциируются с практическими преимуществами, приносят более высокую общую прибыль (доход), чем брэнды, которые сильны только в имиджевых ассоциациях. По опыту работы за рубежом, инвестиции в операционную поддержку брэнда могут на 10-20 % увеличить продажи в течение 6-24 месяцев. В России, в силу более низкого уровня операционной поддержки брэнда у производителей, этот потенциал может быть ещё выше.
В качестве первого шага при установлении критических точек соприкосновения потребителя с продуктом нужно определить те характеристики продукта, которые поддерживают заявленное позиционирование. В авиакомпании, например, это могут быть уровень обслуживания пассажиров или комфортабельность салона самолета.
Чтобы понять, какие практические шаги следует предпринимать компании, нужно создать детальный список критических точек и оценить их количественно, как в абсолютном измерении, так и в сравнении с конкурентами. Примером конкретных критических точек обслуживания клиентов может быть общение с ними. После количественного анализа можно выявить проблемные критические точки, которые мешают добиться намеченного
позиционирования и превосходства над конкурентами. Как правило, компании необходимо сконцентрировать свои усилия на двух-трёх критических точках.
Важно, чтобы выбранные критические точки вызывали эмоциональные ассоциации с конкретной формулировкой позиционирования продукта и подтверждали её в сознании потребителя.
Третий шаг - постановка конкретных операционных целей по выбранным критическим точкам и разработка практических планов достижения этих целей. Успешное внедрение процесса управления брэндом во многих организациях может оказаться непростым делом. Если описывать типичную российскую компанию, то могут всплыть такие характеристики: сильная иерархичность по вертикали, "пуленепробиваемые" перегородки между подразделениями, сильный высший менеджмент и куда менее сильные менеджеры на более низких уровнях, однобокая направленность маркетинга на усиление известности марки, слабые навыки позиционирования брэнда. В условиях сильной иерархии и слабых горизонтальных связей наладить процесс эффективного управления брэндом можно, только если генеральный директор лично заинтересован в изменениях. А ещё ему нужно убедить в том, что изменения необходимы, и основную команду высших менеджеров. Основные требования для внедрения процесса управления брэндом таковы.
Сильная маркетинговая команда. Маркетинг должен быть в состоянии разработать удачное позиционирование брэнда и управлять процессом эффективных маркетинговых коммуникаций. Более того, именно маркетинг должен идентифицировать критические точки брэнда и убедить в их важности руководство компании. Для выполнения этих задач понадобятся сильные менеджеры и аналитики в отделе маркетинга.
Слаженная работа функциональных подразделений. После того как маркетинг определит приоритетные критические точки брэнда, топ-менеджмент должен мобилизовать организационные ресурсы компании для реализации задуманного плана. Так как диалог менеджмента о позиционировании обычно остаётся на достаточно общем уровне ("надо улучшить обслуживание", "нам нужны качественные продукты"), необходимо сфокусировать его на достижении целей по намеченным критическим точкам брэнда. Так как в доставке продукта потребителю задействованы различные подразделения компании, их придётся научить работать совместно.
Мониторинг результатов. По каждой из критических точек брэнда нужно создать измеримые цели и регулярно отслеживать их, начиная с линии контакта с покупателем и кончая обсуждением результатов среди высшего руководства компании. Например, в розничной сети команда продавцов должна каждый день подводить статистику продаж -следить за соотношением посетителей магазина и количеством сделок, а также за количеством предметов в каждой сделке и её стоимостью. Негативные результаты лучше обсудить сразу же, чтобы выяснить причины и выработать планы исправления ситуации. Данные мониторинга как минимум каждый месяц должны ложиться на стол генерального директора.
В крупных организациях может быть трудно и рискованно запускать процесс операционной поддержки брэнда сразу по всей компании. В таких случаях можно создать межфункциональную команду по опытному внедрению нового подхода к работе в маленькой части компании и затем распространить полученные наработки на всю компанию. Навыки в управлении брэндом могут значительно повлиять на краткосрочные финансовые результаты и долгосрочный успех компании. И на нынешнем этапе эволюции российского рынка развитие таких навыков становится необходимым для многих компаний, которые стремятся стать лидерами.
Список использованных источников
1. Авдашева С.Б. Хозяйственные связи российской промышленности, проблемы и тенденции последних десятилетий. - М.: ГУ-ВШЭ, 2016.
2. Автономова С.Б. Единство и многообразие современной экономической теории. - В кн.: История экономических учений - М.: Инфра-М, 2016. - 762 с.
3. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. - СПб: СПбГУ, 2016.
4. Табурчак А.П., Томилина Э.И. Оптимизация стратегий инновационного развития корпораций. Монография. - СПб.: Химиздат, 2015.
5. Кокорин Д.И. Инновационная деятельность. - М.: Экзамен, 2016.
