CC BY
28V. АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
УДК 338.48
A.P. Taburchak, P.P. Taburchak, A.A. Severgina
EFFECTIVE IMPLEMENTATION OF IT-INNOVATION
One important element in the management and strategic development of the organization is the management and the formation of a model of development of infrastructure technology. Infrastructure Innovation requires investment in basic technologies. However, relatively few executives know about new technologies, but they use their badly. The article presents the results of studies on automating the management and implementation of IT-systems. The process of implementation project has a complex structure and various technologies. Research of authors offer the procedure for investing and analyzing results of the implementation of IT-projects. Authors investigated of problems high of expenses of investing in IT-projects.
Keywords: innovation, strategic management, innovation infrastructure, IT-technology investments in the IT-projects.
А.П. Табурчак1, П.П. Табурчак2, А.А. Север-
3
гина
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ П-ИННОВАЦИЙ
Одним из важных элементов управления и стратегического развития организации является управление и формирование модели развития инфраструктурных технологий. Инновационная инфраструктура требует инвестиций в базовые технологии. Тем не менее, относительно немногие руководители знают о новых технологиях, но они используют их плохо. В статье представлены результаты исследований по автоматизации управления и внедрения ^-систем. Процесс реализации проекта имеет сложную структуру и различные технологии. Исследования авторов предлагают процедуры инвестирования и анализ результатов реализации ^-проектов. Авторы исследовали проблемы высоких затрат инвестирования в ^-проекты.
Ключевые слова: инновации, стратегическое управление, инфраструктурные инновации, ^-технологии, инвестиции в проекты.
Обеспечение эффективности внедрения информационных технологий стала особенно очевидной в период максимального подъёма их популярности и уверенности в безграничных возможностях их использования.
Многие предприятия, пострадавшие от таких "стихийных бедствий", не предусмотрели план действий в аварийной ситуации. Они оказались в своеобразном плену у технологической инфраструктуры, от которой зависела их деятельность, но которую они не могли контролировать. Это позволяет сделать важнейший вывод об управлении и модели развития инфраструктурных технологий. Когда ресурс становится необходимым для конкуренции, но несущественным с точки зрения стратегии, связанные с ним скрытые риски перевешивают создаваемые им преимущества.
1 Табурчак А.П., декан Факультета экономики и менеджмента, доктор экономических наук, профессор; Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет), г. Санкт-Петербург
Taburchak A.P., Dean of the Faculty of Economics and Management, Doctor of Economics, Professor; St. Petersburg State Technological Institute (Technical University), St. Petersburg E-mail: info@economicvector.ru
2 Табурчак П.П., заведующий кафедрой менеджмента и маркетинга, доктор экономических наук, профессор; Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет), г. Санкт-Петербург
Taburchak P.P., Head of the Department of Management and Marketing, Doctor of Economics, Professor; St. Petersburg State Technological Institute (Technical University), St. Petersburg E-mail: taburchak_pp@mail.ru
3 Севергина А.А., доцент кафедры менеджмента и маркетинга, кандидат экономических наук, доцент; Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет), г. Санкт-Петербург
Severgina A.A., Associate Professor of the Department of Management and Marketing, PhD in Economics, Associate Professor; St. Petersburg State Technological Institute (Technical University), St. Petersburg E-mail: severanna@mail.ru
Конечно, риски, связанные с инфраструктурными технологиями, сокращаются по мере того, как они становятся более зрелыми, надёжными и устойчивыми. Однако на более ранних стадиях развития - прежде всего в процессе их разработки и сразу же после их создания - инфраструктурные технологии сопряжены с серьёзными деловыми рисками. Когда складывается новая инфраструктура бизнеса, компании осуществляют массированные инвестиции в базовые технологии, внедряют их во многие аспекты своей деятельности, часто внося значительные изменения в бизнес-процессы и организационную структуру. Для большинства предприятий адаптация к новой инфраструктуре является конкурентной необходимостью. Однако новые технологии нестабильны и не испытаны, их сбои могут существенно нарушить работу компании. Кроме того, руководители компаний относительно мало знают о новых технологиях и плохо умеют их использовать. Отсутствуют эффективные методы оценки инвестиций и управления инфраструктурными активами. В результате руководители часто принимают неправильные решения, связанные с приобретением и использованием таких технологий, вынуждены внедрять новый важнейший бизнес-ресурс, ещё не научившись эффективно управлять им.
Всё это в полной мере относится и к информационным технологиям. Хотя экономика в целом довольно успешно осваивает 1Т, в отдельных компаниях наблюдается иная картина. Поскольку они устанавливали системы в период ускоренного распространения 1Т, то совершили много ошибок, получивших широкую известность.
Почти в каждой крупной компании 1Т-инноваций имели место просчёты в проектах, существенно превысивших бюджет, вышедших из графика, не давших ожидаемых преимуществ или попросту закрытых. Из более 8 тысяч системных проектов всего 16 % были признаны успешными, т.е. были завершены в срок, уложились в запланированный бюджет и привели к ожидаемым результатам. Около 30 % проектов были закрыты. Выполнение всех остальных проектов потребовало пересмотра бюджета, графика или технических условий спецификации.
Согласно результатам исследования, в случае неудачи 1Т-проекта потери бывают огромными. В большинстве случаев затраты на реализацию проекта оказывались в полтора раза выше запланированных, причём затраты на реализацию почти четверти таких проектов превысили плановые показатели в два раза и более. Более 30 % проектов, не принесших ожидаемых результатов, не обеспечивали более половины изначально оговорённых характеристик и функций.
Зафиксированы определённые улучшения, но общая картина по-прежнему оставалась печальной. Хотя доля успешных проектов, по нашим расчётам, выросла до 26 %, этот показатель всё равно был ниже, чем процент прекращённых проектов (28 %) или доля проектов, не принесших ожидаемых результатов (46 %). Три четверти обследованных компаний указали, что их проекты в области 1Т выполняются с нарушением установленных сроков, а более половины респондентов сообщило, что бюджет проектов был существенно превышен. Анализ 100 неудачных проектов показал, что в 87 % случаев перерасход бюджета составил более 50 %. Множество аналогичных фактов имело место и в российских компаниях.
Таким образом, становится ясно, что многие неудачи были неизбежны. Они стали естественным следствием метода проб и ошибок, который использовался при переходе на новую технологию. На этом этапе бесполезно искать виновников среди поставщиков, консультантов, руководителей компаний, директоров по информатизации и т.д. Главная задача заключается в том, чтобы в короткий срок значительно снизить количество провалов. Учитывая высокие риски, связанные с проектами в области 1Т, а также уменьшающуюся вероятность создания долговременных преимуществ, необходимых для повышения прибыли, пользователи и поставщики 1Т должны сконцентрироваться на таких прозаических, но жизненно важных вопросах, как эффективность, предсказуемость, надежность и безопасность. Иными словами, настало время для более консервативного подхода к управлению 1Т-инновациями. По мере развития инфраструктуры успех будет сопутствовать тем компаниям, которые умеют рационально планировать и квалифицированно использовать 1Т.
Анализ показывает, что автоматизация управления на мелких предприятиях и в крупных российских компаниях шла разными путями. Крупные корпорации начали внедрять интегрированные системы западных и отечественных производителей. На малых же предприятиях недавно стали обращать внимание на готовые продукты, прежде всего российских разработчиков.
Главное различие между ними состоит в том, что в малых предприятиях автоматизация чаще всего начинается с нуля. Среди основных потребностей таких компаний в области автоматизации выделяется контроль исполнительской деятельности, постановка
управленческого учёта, налаживание отношений с клиентами. Внедрение 1Т-систем начинается с установки бухгалтерской программы. Затем постепенно следует автоматизация других учётных функций - склад, заказы, зарплата. Решения такого класса являются весьма простыми, "коробочными". Эти универсальные продукты не требуют серьёзной настройки и стоят дёшево. Такой функциональности 1Т-продуктов большинству малых фирм бывает достаточно.
Успех таких "учётных" систем связан с предельно ограниченным 1Т-бюджетом: по оценке экспертов, в регионах Северо-Запада малые компании готовы потратить на первоначальную автоматизацию до 30 тыс. руб.
В современный период рынок таких решений практически полностью занят отечественными разработчиками. Безусловная монополия здесь принадлежит "1С", но конкуренция в этом сегменте рынка обеспечивает хороший выбор программных продуктов (табл. 1).
Таблица 1 - Современные продукты для небольших компаний
Поставщик Продукт
1С "1С Предприятие"
Галактика "Галактика-Старт", "Галактика-Прогресс"
Инфин "Инфин-Управление"
Инфо-Бухгалтер "Инфо-Бухгалтер"
Парус "Парус-Предприятие"
Microsoft Business Solutions Microsoft Navision, Microsoft Axapta
SAP SAP Business One, mySAP All-in-One
Простой продукт выбрать несложно, если ориентироваться на предлагаемый набор функций и имидж разработчика. Однако самостоятельно выбрать интегрированное решение весьма сложно.
Чтобы подобрать подходящий вариант, нужно провести хотя бы минимальный аудит управленческих процессов, что самой компании сделать непросто по причине недостатка компетенции в этой области деятельности.
Для малых и средних компаний основным инструментом снижения издержек является не выбор какого-то конкретного продукта, а в первую очередь выбор опытного в конкретной отрасли консультанта и наличие у него соответствующего решения, что позволяет сократить срок и стоимость внедрения и существенно уменьшает риски проекта.
Потребности предприятий в информационных технологиях управления существенно различаются по отраслям и сферам деятельности и далеко не совпадают с используемыми стандартами их соотнесения к малым и средним. Конечно, классификацию можно вести по количественным характеристикам, но она будет довольно условной.
Некоторые эксперты считают, что компанию можно относить к сектору среднего и малого бизнеса, если её годовой оборот не превышает 100 млн руб., и если предполагается автоматизировать до 70 рабочих мест. Для других основным критерием отделения малого бизнеса от среднего, и среднего от крупного являются рабочие места.
Если нужно автоматизировать до 10-15 мест, то это будет малое предприятие, 3050 - среднее.
Примерная классификация 1Т-систем в зависимости от удовлетворения функций бизнеса и автоматизации управления приведена в табл. 2.
Топ-менеджеру отдельного предприятия может показаться, что проще будет заказать специальную разработку для собственных нужд, что позволит учесть все потребности каждого рабочего места, тонкости производственного процесса или работы с клиентами.
Первоначальные инвестиции в заказной продукт теоретически могут быть меньше, чем в тиражируемую систему.
Разработка под заказ не требует коррекции внутренних процессов, автоматизирует уже существующие на предприятии управленческие схемы. Однако именно в этом кроются корни будущих проблем. Впоследствии продукт придётся дорабатывать, настраивать, переписывать под новые управленческие задачи, что ведёт к резкому росту затрат. Тем не менее, многие небольшие компании до сих пор пользуются заказными продуктами, только разработку поручают не сторонней фирме, а собственным программистам, их разработки покрывают около 50 % рынка услуг по информационным технологиям
Таблица 2 - Функциональность бизнеса и автоматизация управления
Операции Функциональность бизнеса и автоматизация управления
Функциональ- Бухгал- Учёт Управле- Управление Планиро- Управле- Услож-
ность систем терский заказов ние от- производст- вание Рас- ние доку- нение
учёт Учёт ноше- вом Бюдже- пределе- менто- бизнес-
закупок ниями с тирование ние ресур- оборотом процес-
Склад- клиента- Логистика сов (ERP) Управле- сов в
ской ми (CRM) ние пер- условиях
учёт соналом трансна-
(ИР) цио-
Управле- нализа-
ние от- ции свя-
ноше- зей и
ниями с аутсор-
постав- синга
щи-ками
Тип автомати- Простые (коробоч- Простые интегрирован- Простые Автоматизированные
зированных ные) продукты ные решения ERP- полнофункциональ-
систем системы ные ERP-системы
Затраты на 60,0 180,0 350,0 350,0
автоматизацию
1 рабочего
места, тыс. руб.
Тип предпри- Малый бизнес Средний бизнес Крупный бизнес
ятий
Конечно, ограничиваться использованием коробочных продуктов при реальной возможности внедрить интегрированное решение, значит недооценивать собственные перспективы развития. Но если основные возможности интегрированной системы в ближайшем будущем не понадобятся, то внедрять такой продукт не стоит. Можно однозначно утверждать, что малым компаниям и большинству средних не нужны решения класса ERP. Тем более что хотя многие решения для среднего и малого бизнеса позиционируются как ERP-системы, это всё же маркетинговое преувеличение. Настоящий ERP-комплекс - весьма мощная и сверхсложная система, которая требует не только значительных затрат времени и средств, но и серьёзной перестройки всех бизнес-процессов. Такие затраты в небольшой компании просто невозможны, а преимущества, которые возникают в результате, она, скорее всего, не сможет освоить.
Однако, не обеспечив правильной структуры расходования средств на IT и не просчитав предполагаемый эффект, сделать это невозможно. Инвестиции в IT любой компании делятся на краткосрочные и долгосрочные, что предопределяет их бюджетную политику в области информационных технологий. Краткосрочное планирование инвестиций предполагает решение насущных и, как правило, локальных задач. Стратегическое планирование исходит из стремления повышать будущие доходы, и в этом случае компании следует создать отдельный IT-бюджет.
Вместе с тем, часто даже в крупных компаниях расходы на IT определяются формальными критериями - предполагается тратить, например, не менее 10 % от сметы расходов, но не более 50 %. Затраты на IT порождаются прежде всего требованиями бизнес-стратегии. Наиболее сложное - это планировать стратегические инвестиции. Поэтому наиболее важной проблемой является даже не то, как тратить деньги на информационные технологии, а то, как рассчитать эффективность этих затрат, так как это очень важно. По мнению аналитиков, большинство руководителей полагают, что расчёт экономического эффекта - дело хлопотное и бесполезное. Ведь для обоснования проекта необходим подробный анализ потенциальных выгод, возможный лишь при детальном знании экономики компании. На тщательный анализ явных и скрытых проектных затрат никогда не хватает ни времени, ни денег, тем более что ответ может оказаться отрицательным. Поэтому гораздо чаще решение о начале реализации проекта принимается не в результате долгих подсчётов, а в надежде на то, что с внедрением системы наболевшие вопросы перестанут беспокоить руководителей подразделений компании и на предприятии наступит желанный "порядок".
Тем не менее, по нашему мнению, нет ничего невозможного в том, чтобы количественно и качественно оценить вклад информационных проектов в общие экономические показатели компаний. За рубежом для этого разработан целый ряд инструментов. Их можно разделить на две категории: традиционные финансовые методики и инструменты качественного анализа, позволяющие оценить не только явные (количественные), но и неявные показатели. В каждой категории насчитывается не менее десятка различных ва-
риантов. Выбор наиболее подходящего средства зависит не столько от достоинств и недостатков того или иного подхода, сколько от особенностей деятельности конкретного менеджера, конкретного подразделения и конкретной компании (табл. 3).
С позиций финансового подхода можно использовать методы оценки возврата инвестиций.
Таблица 3 - Источники окупаемости инвестиций в ERP-системы на производственном предприятии
Категории улучшений Источники окупаемости
Незавершённое производство и длительность производственного цикла Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, сокращение сроков производства, снижение запасов полуфабрикатов собственного производства (из-за сокращённого производственного цикла)
Складские запасы Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, повышение уровня обслуживания
Использование производственных ресурсов Снижение потерь рабочего времени, минимизация переналадок, повышение коэффициента готовности оборудования
Снижение материальных затрат Партнёрские отношения с поставщиками, своевременность входящих поставок, возможность использования небольших партий, снижение доли бракованных материалов
Повышение качества продукции Снижение брака, снижение нарушений графиков производства, уменьшение количества переналадок, предотвращение снижения объёма продаж
Повышение качества обслуживания Снижение сроков поставок, обеспечение соответствия между запасами готовой продукции и клиентским спросом, своевременность поставок, интенсификация общения с клиентами
Управление затратами Оперативность и точность расчёта себестоимости (в том числе на основе функционально-стоимостного подхода), возможность оперативного анализа затрат, возможность анализа причин отклонений от плана, определение наиболее рентабельных видов продукции
Организация хранения и перемещения материалов Повышение эффективности при одновременном снижении трудоёмкости, повышение качества обслуживания, более точный и оперативный контроль
Учёт и управление финансами Доступность точной и своевременной финансовой информации, оптимизация финансовых взаимоотношений с поставщиками и потребителями
Подход на основе ROI применим к различным типам проектов. Данный показатель несложно рассчитать, если инвестиции нацелены на конкретный аспект хозяйственной деятельности при точечном внедрении IT-технологий. Например, внедрение системы складского учёта может повысить эффективность использования складских площадей, увеличить оборачиваемость (товаров), снизить уровень запасов и т.д. Однако при оценке широкомасштабных проектов, основу которых составляют центры обработки данных и корпоративные информационные системы, затрагивающие различные аспекты деятельности предприятия, по причине возникновения синергетического эффекта подсчитать общую эффективность вложений простым суммированием значений ROI для отдельных направлений деятельности невозможно.
Поэтому сфера применения прямых финансовых методов довольно ограничена. Причина в том, что эффект от IT-технологий часто выражается не столько в явных финансовых показателях, сколько в качественных, трудно формализуемых преимуществах, связь которых с общими экономическими результатами компании неочевидна. Например, повышение степени удовлетворённости клиентов после внедрения системы. В этом случае оценить все явные и неявные факторы эффективности IT-проектов и увязать их с общей стратегией предприятия можно с помощью системы сбалансированных показателей.
Для оценки полученного результата, предприятию необходимо разработать детальную систему сбалансированных показателей и внедрить её на всех уровнях ответственности и во всех подразделениях. В России серьёзным препятствием для расчёта экономической эффективности любого IT-проекта является отсутствие у большинства компаний продуманной системы ключевых показателей.
Оценка внеэкономического эффекта во многом зависит от вида проектов, которые можно условно разделить на четыре группы: 1) инфраструктурные; 2) системы поддержки принятия решений (системы управления бюджетами, корпоративной отчётности); 3) связанные с конкретными производственно-технологическими процессами (биллинговые
системы, планирование ремонтно-технических работ); 4) нацеленные на поддержку основных служб предприятия и развитие бизнеса
Инфраструктурные проекты - это фундамент, без которого не будет работать никакая система, и к ним традиционные экономические расчёты неприменимы. Например, если в компании реализован проект стандартизации компьютерной инфраструктуры и пользовательского программного обеспечения и обеспечено повышение общей эффективности её работы благодаря сокращению простоев компьютерных систем, то его результат вряд ли можно точно оценить. Однако если резко снижается количество обращений сотрудников к системному администратору, значит, люди работают без перерывов из-за "зависания" компьютера. Говорить же о том, когда этот проект окупится, не имеет смысла.
Легче всего, по мнению экспертов, спрогнозировать отдачу от производственно-технологических инноваций. Это делается путём сопоставления капитальных и текущих затрат с себестоимостью продукции по известным методикам. Однако, измерить экономический эффект проектов, связанных с поддержкой принятия решений, достаточно сложно, здесь нужны косвенные показатели и сравнительные оценки. Если цена ошибки сопоставима со стоимостью развёртывания такой системы, то проект нужно внедрять.
Экономический эффект от ERP-пpoектов по развитию бизнеса можно рассчитать лишь по косвенным параметрам, да и то с большими допущениями. Тем не менее, выгоды, которые могут дать грамотное внедрение и эксплуатация ERP, вполне реальны и известны: лучший контроль затрат, более высокое качество обслуживания клиентов, меньший уровень товарных запасов. Один из самых важных результатов внедрения ERP-системы - возможность правильного и детального расчёта себестоимости продукции (управленческий учёт). Благодаря точной классификации затрат можно проанализировать, какие виды товаров, направления бизнеса прибыльны, а какие - приносят убытки, и в итоге значительно улучшить показатели деятельности компании.
Тем не менее, даже для ERP-проектов существуют более точные индикаторы. Если ERP-проект не приносит отдачи в течение трёх лет, скорее всего, он не окупится никогда. Просчитать экономические показатели 1Т-начинаний в области автоматизации сбыта можно исходя из прогноза вероятных потерь, которые понесёт предприятие из-за отсутствия таких программ: уйдёт клиент - снизится выручка предприятия. Считается, что в большинстве случаев самый действенный - это подход, основанный на сравнении плановых и фактических параметров 1Т-проекта (целей, сроков и бюджета).
Управление 1Т-инновациями связано со многими рисками, однако самыми серьёзными из них в данный момент являются чрезмерные расходы. Информационные технологии могут стать общедоступным товаром, и их стоимость может упасть настолько, что любые новые возможности будут становиться общим достоянием. Однако их необходимость для большинства бизнес-функций означает, что в обозримом будущем 1Т будут по-прежнему составлять значительную долю корпоративных расходов.
Главная задача менеджеров заключается в том, чтобы навести порядок в расходах на 1Т. Большинство компаний может добиться значительной экономии, просто сокращая непроизводительные затраты. Хорошим примером могут служить персональные компьютеры. При этом подавляющее большинство сотрудников, пользующихся компьютером, как работало, так и работает с несколькими простыми приложениями - текстовым редактором, электронными таблицами, электронной почтой и выходом в Интернет. Эти приложения годами доводились до технического совершенства. Они требуют лишь мизерной части вычислительных возможностей сегодняшних микропроцессоров. Тем не менее, компании упорно продолжают полностью обновлять аппаратные средства.
Значительная часть расходов обусловливается не интересами покупателей, а стратегией продавцов. Крупные поставщики компьютерной техники и программ - мастера в разработке новых возможностей и функций, вынуждающих компании приобретать новые компьютеры и приложения гораздо чаще, чем это необходимо. Поскольку функционирование сложных систем без такой поддержки невозможно, компаниям не остаётся ничего другого, кроме как оплачивать всё новые и новые счета.
Компании также могут ужесточить контроль над использованием 1Т. Это касается, прежде всего, хранения данных, составляющих более половины расходов многих компаний на 1Т.
Эффективное управление расходами требует более жёсткого планирования и оценки систем, а также творческого подхода к использованию менее сложных и затратных альтернативных аппаратных средств, программ и услуг. Пример многих компаний показывает, что системный подход к снижению расходов позволяет экономить огромные средства.
Чтобы сэкономить значительные средства, необязательно резко сокращать расходы. Снизить затраты без отказа от использования новых систем можно за счёт более медленного расходования средств. Цены на 1Т постоянно падают, и если повременить с покупкой, можно заметно снизить затраты на достижение определённого уровня функциональности 1Т. Откладывая инвестиции в информационные технологии, можно получить и другие преимущества. Компании, которые не стремятся к лидерству, избавлены от рисков, связанных с поспешным приобретением плохо отлаженной или быстро устаревающей техники. Кроме того, они могут извлечь уроки из удач и ошибок компаний-пионеров, что позволит им не только избежать ненужных затрат, но и создать более совершенные системы.
Многие компании поспешили с инвестициями в 1Т, надеясь получить преимущества первопроходца или опасаясь отстать от конкурентов. Однако, за редким исключением, надежды на получение надёжных преимуществ благодаря вложениям в 1Т и боязнь оказаться в отстающих из-за недостаточности инвестиций оказались необоснованными. Становится всё более очевидным, что большинство компаний, использующих технологии с наибольшей выгодой для себя, не стремятся вырваться вперёд и откладывают закупки новой техники до тех пор, пока не определятся стандарты и лучшие методы её использования, и цены не снизятся. Они перекладывают высокие расходы на экспериментирование на более нетерпеливых конкурентов, а затем легко обходят их с меньшими затратами и большей эффективностью.
Анализ расходов корпораций на 1Т вновь и вновь показывает, что более крупные затраты редко приводят к лучшим финансовым результатам. На самом деле скорее верно обратное.
Некоторые исследования показывают отсутствие корреляции между инвестициями в 1Т и финансовыми показателями. Реальной движущей силой роста была конкуренция, побуждавшая менеджеров активно стремиться к повышению производительности и эффективности компаний. В тех отраслях, в которых конкурентная борьба была особенно острой, инвестиции давали отдачу. Если же уровень конкуренции был невысоким, даже самые активные инвестиции в 1Т почти не приносили прибыли.
Условие инноваций - низкие риски. Хотя риски активных инноваций в сфере 1Т сейчас перевешивают их потенциальную отдачу, бывают моменты, когда опережать конкурентов стратегически выгодно. Вообще говоря, инновации хороши тогда, когда они позволяют снизить затраты или избежать их, или когда конкуренты не могут быстро их скопировать. В случае умеренного риска инновации оправданны.
Так, у крупных компаний, имеющих сильные позиции на рынке, может появиться возможность использовать инновации в инфраструктуре для усиления имеющихся преимуществ.
Компании также могут снизить риски, внедряя инновации, которые конкурентам непросто скопировать. В большинстве случаев для этого требуется использование высо-^специализированных 1Т, широкое внедрение, быстрая стандартизация и распространение которых среди поставщиков затруднено. Так, производитель, имеющий мощный потенциал в сфере компьютеризации производства, может укрепить свои лидирующие позиции, выступив первопроходцем в использовании новых революционных роботизированных систем производства. Конкуренты вряд ли смогут перенять их без переналадки действующих процессов и заводов. Используя дополнительные инновации, тесно привязанные к существующим операциям, компания может фактически замедлить репликатив-ный цикл технологии.
Иногда "новички" и другие мелкие компании могут почти без риска использовать новую ^-инфраструктуру для получения преимущества перед лидерами отрасли. Например, в сфере, требующей комплексных и уникальных операций, традиционные конкуренты обычно работают со сложными проприетарными информационными системами. Быстрая замена старых систем на новые может быть затруднительна, если не невозможна, вследствие высоких затрат и вынужденных простоев. Невозможность быстрого внедрения достижений научно-технического прогресса в области ^-инфраструктуры создаёт конкурентные возможности для компаний-новичков.
Говоря об инновациях в области 1Т, необходимо также отметить значение объединения усилий и кооперации. Хотя для большинства отдельных компаний консервативный подход к инвестициям в 1Т вполне оправдан, на региональном или отраслевом уровне прекращение инноваций опасно, особенно если они нацелены на повышение безопасности, надёжности и эффективности общей для всех ^-инфраструктуры. Со временем это может отрицательно сказаться на сравнительной конкурентоспособности региона или отрасли. Нередко конкуренции между поставщиками как таковой оказывается достаточно
для дальнейшего совершенствования инфраструктуры, но так бывает не всегда. Поэтому компании должны учитывать не только собственные стратегические интересы, но и интересы региона или отрасли в целом. Например, от сотрудничества между несколькими компаниями в целях улучшения ^-инфраструктуры выиграют все. Распределение затрат и рисков, связанных с инновациями в области |Т, оправданно, если вероятность того, что преимущества достанутся кому-то одному невелика.
Следует сфокусироваться на недостатках, а не на возможностях. Чрезмерные расходы - главный, но не единственный из рисков, непосредственно связанных с 1Т-инфраструктурой. Использование 1Т сопряжено со многими операционными проблемами, такими как технические сбои, устаревание, перерывы в обслуживании, ненадёжность поставщиков или партнёров, "черви" и вирусы, бреши в защите, спам, утечка конфиденциальной информации, отказы серверов и даже терроризм. Переход компаний с жёстко контролируемых, проприетарных систем на открытые и общедоступные сделал некоторые из названных проблем ещё более актуальными.
Сбои в 1Т не просто дорого обходятся. Они могут лишить компанию возможности выпускать продукцию, оказывать услуги и связываться с потребителями, не говоря уже об ущербе, который они наносят её репутации. Несмотря на это, мало кто серьёзно заботится о выявлении и защите уязвимых мест.
Хотя невозможно застраховаться от всех рисков, связанных с использованием компьютеров, некоторые простейшие меры могут снизить их и предотвратить возможный ущерб. Прежде всего, кто-то должен отвечать за целостность систем компании. Безопасность не обеспечивается сама по себе. Крупные компании могут ввести особую должность директора по безопасности 1Т. В мелких компаниях обеспечение безопасности 1Т может быть поручено кому-то из руководителей, может быть, даже финансовому директору. Во-вторых, компании должны уметь выявлять и ранжировать риски, связанные с 1Т, например, за счёт регулярных аудиторских проверок безопасности. Они должны учитывать не только внешние, но и внутренние угрозы, поскольку многие сбои возникают в результате злонамеренных действий или элементарной небрежности сотрудников. В-третьих, компании должны разрабатывать и осуществлять согласованные программы минимизации рисков, направленные на координацию усилий персонала, поставщиков 1Т, подрядчиков, обеспечивающих безопасность, и страховых компаний. Особое внимание следует уделять информированию сотрудников об уязвимых точках 1Т и определению их индивидуальных обязанностей. Наконец, компании должны оценить значимость и выгоду безопасности систем.
И хотя думать о возможных проблемах не столь приятно, как рассуждать о будущих достижениях в области 1Т, сегодня нужно делать именно это.
Борьба с недостатками может иметь важные организационные последствия. Сегодня многие компании всё ещё предоставляют бизнес-единицам значительную свободу в выборе и использовании техники и ПО, а также в найме собственных специалистов в области 1Т. Децентрализация имеет свои преимущества. Благодаря ей предприятия становятся более чувствительными к требованиям рынка, кроме того, она препятствует усилению корпоративной бюрократии.
Однако с децентрализацией связаны и значительные риски: увеличивается вероятность несовместимости систем, снижается покупательная способность и падает уровень безопасности информационных систем компании в целом. И хотя нелепо предполагать, что все компании должны установить жёсткий централизованный контроль над своими 1Т-активами и специалистами, очевидно, что риски, связанные с децентрализацией, растут. Каждой компании стоит непредвзято оценить свою 1Т-организацию и принять решение о том, насколько жёсткими должны быть управление и контроль (без ущемления интересов бизнес-единиц).
Поскольку компании переходят от приобретения и поддержки разрозненных аппаратных и программных средств к созданию сложной интегрированной инфраструктуры, резко возрастает значение подготовки технических специалистов. Хотя прямую ответственность за производительность, эффективность и безопасность 1Т-активов компаний несут их руководители, нельзя забывать о том, что установка, обслуживание и защита систем требует глубоких технических знаний и квалификации. До сих пор представители высшего руководства компаний были склонны рассматривать специалистов в области 1Т в качестве винтиков, безликих рабочих, а не уникальных специалистов, имеющих различную подготовку и отношение к работе. Эту точку зрения нужно менять. Объектом внимания компаний должно стать не стратегическое значение компьютерной техники и пакетов программ, а то, как эти системы используются. Соответственно, значение квалифицированных специалистов по 1Т не падает, а растёт.
В то же время пути использования этих специалистов, видимо, претерпят существенные изменения. Так как контроль над ^-инфраструктурой переходит от пользователей к поставщикам, всё больше обязанностей будет выполняться дистанционно, то есть внешними подрядчиками, а количество собственных специалистов компаний по 1Т, скорее всего, будет сокращаться.
Соответственно, помимо высокой технической квалификации, оставшимся сотрудникам потребуются навыки ведения сложных переговоров для заключения выгодных сделок с поставщиками, а также управления и координации различных работающих на большом расстоянии от компании специалистов. На сегодняшний день лучший способ снижения рисков, связанных с 1Т, - это привлечение и удержание талантливых специалистов.
Что касается представителей высшего руководства компаний, ответственных за 1Т директоров по информатизации, то они должны первыми выступить в поддержку нового, реалистичного подхода к технологиям, их сильным и слабым сторонам.
Реализм особенно важен в планировании 1Т. Сохраняющаяся вера в то, что информационные технологии имеют стратегическую значимость, часто приводит к необоснованному оптимизму в оценке прибыльности новых инвестиций.
Из-за этого компании тратят "слишком много" и "слишком рано". При оценке инвестиционных предложений недостаточно просто рассчитать коэффициент их окупаемости. Задача директоров по информатизации заключается в том, чтобы заставить свои организации тщательно обдумать возможную реакцию конкурентов и её воздействие на доходность и прибыльность компании. В первую очередь они должны трезво оценить, кто в конечном итоге выиграет от ожидаемой экономии затрат или увеличения производительности - компания или потребители. Кроме того, они должны объективно решить, стоит ли ожидаемая отдача от инвестиций возможных рисков.
Каждая компания должна сделать свой выбор, основываясь на объективной оценке собственных проблем с учётом конкретной ситуации и индивидуальных потребностей. Иногда могут иметь смысл активные инвестиции в ту или иную 1Т-систему или функцию, или даже выбор стратегии первопроходца.
Однако большинству компаний следует рассматривать 1Т скорее как товарный ресурс общего пользования, а не как стратегический актив.
Для подавляющего большинства компаний ключом к успеху является не погоня за преимуществами, а разумное управление затратами и рисками.
После конца интернет-бума многие руководители компаний начали более сдержанно оценивать роль 1Т. Они стали экономнее расходовать средства и мыслить прагматично.
Сейчас главное - сохранить эту критическую установку на фазе экономического подъёма, когда все снова начнут говорить о стратегической значимости 1Т.
На основании проведённых исследований авторами сделаны следующие выводы и предложения.
В условиях ускорения темпов научно-технического прогресса, усиления межстра-новой интеграции и глобализации мирового хозяйства, осуществляемого крупнейшими транснациональными корпорациями в ведущих отраслях реального и финансового секторов экономики роль и значение связующих процессов менеджмента - коммуникаций и управленческих решений - в обеспечении достижения лидерства в межстрановой и межфирменной конкуренции неизмеримо возрастает. Именно этим можно объяснить бурный подъём 1Т-индустрии, информационных технологий и телекоммуникаций в конце ХХ - начале ХХ1 веков, продолжающийся и в современный период, потребовавший привлечения существенных материальных, финансовых, интеллектуальных и других ограниченных ресурсов мирового сообщества для своей реализации.
На основании исследований можно сделать следующий основополагающий вывод - для повышения эффективности деятельности российских предприятий связующие процессы (коммуникации и управленческие решения) должны быть направлены, прежде всего, на достижение операционного совершенства бизнес-процессов на основе инноваций, новой техники и технологий с использованием принципов бережливого производства. Для этого требуются не только современные подходы менеджмента, маркетинга, управления персоналом, но и непрерывная работа по инженерному и технологическому совершенствованию производства с привлечением западных и воспитанием высококлассных отечественных специалистов, поскольку человеческий капитал перестал быть очевидным конкурентным преимуществом российских компаний.
Однако существенного роста вложений в человеческий капитал в стране не наблюдается, качество образования в средней школе и вузах падает.
Очевидно, что эта задача не бизнеса, не его социальной ответственности, а государства.
Список использованных источников
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2009.
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 2014. - 703 с.
3. Безлудный Ф.Ф., Смирнова Г.А., Нечаева О.А. Сущность понятия инноваций и их классификация // Инновации. - 2015. - №№ 2, 3.
4. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
5. Гохберг Л. Национальная инновационная система России в условиях "новой экономики" // Вопросы экономики. - 2013. - № 3.
6. Кабалинский Д. Информационные технологии // Эксперт. - 2014. - № 38. - С. 184-185.
7. Карр Николас Дж. Блеск и нищета информационных технологий: Почему IT не являются конкурентным преимуществом / пер. с англ. - М.: Издательский дом "Секрет фирмы", 2005. - 176 с.
8. Ковалёв Г.Д. Инновационные коммуникации. - М.: ЮНИТИ, 2010.
9. Кращенко Л. Информационный прорыв // Эксперт. - 2015. - № 35. - С. 126135.
10. Табурчак А.П., Томилина Э.И. Проблемы выбора ERP-системы. - СПб.: Хим-издат, 2010.
11. Табурчак А.П., Томилина Э.И. Оптимизация стратегий инновационного развития корпораций. Монография. - СПб.: Химиздат, 2015.
12. Томилина Э.И., Табурчак А.П. Инновации и синергизм корпоративных формирований. Монография. - СПб.: Химиздат, 2015.
13. Ackoff Russell E. "Management Information System", Management Science, December 1967, - P. 147-156.
14. Clayton M. Christensen. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. - Boston, 1999.
15. Michael E. Porter. Strategy and the Internet // Harvard Business Review. - 2011, March, - P. 66.
