CC BY
65228
ОМНИКАНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ БАНКА С КЛИЕНТАМИ КАК ПЕРСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА В ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ РОССИИ
THE OMNI-CHANNEL STRATEGY OF CLIENT RELATIONS AS DEVELOPMENT PROSPECTS OF THE RUSSIAN DIGITAL ECONOMY'S BANKING SECTOR
т.д. коневцева
Магистрант бизнес-информатики Финансового университета при Правительстве Российской
t.d. konevtseva
Master of Business Informatics of the Financial University under the Government of the Russian Federation
Научный руководитель: Васильева Елена Викторовна - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры «Бизнес-информатика» Финансового университета при Правительстве Российской
Research supervisor: VasiLeva ELenaVictorovna - Doctor of economics, associate professor, Professor of the Department of "Business Informatics", Financial University under the Government of the Russian Federation.
АННОТАЦИЯ
Российский банкинг находится на этапе перехода к новому формату обслуживания клиентов. Автором выделен ряд проблем, характер-
ных для современного этапа взаимодействия клиентов и банка: неготовность бизнеса к плавным изменениям и совмещению интересов бизнес-владельцев тех или иных систем со стратегическими целями банка; потребительская психология неоднозначна, клиенты ждут технологического прорыва, но идут в отделения переводить деньги и решать важные вопросы; экстренное внедрение сети банкоматов, контакт-центров, мобильных и интернет-каналов потребовало немало инвестиций и повело за собой множество неблагоприятных последствий как для клиентов,так и для банков. Банкам необходимо пересмотреть целесообразность розничной филиальной сети, провести трансформацию организационной структуры банка, оптимизировать взаимодействие с клиентом посредством каналов обслуживания и социальных сетей, персонализировать отношения с клиентом. Стратегия должна опираться на клиентское поведение, бизнес-процессы и технологии. Российский банк будущего - это не просто цифровая организация, а
ABSTRACT
Russian banking is in transition to new format customer service. The author highlights a number of problems, typical for modern stage of interaction between clients and the Bank: the unwillingness of business to change the fluid and combining the interests of the business owners of those or other systems with the strategic goals of the Bank; consumer psychology ambiguous, customers are waiting for a technological breakthrough, but go to the branch to transfer money and solve important issues; emergency implementation of ATM network, call centres, mobile and Internet channels got a lot of investment and led to many adverse effects both for customers and for banks. Banks need to reconsider the appropriateness of the retail branch network, to carry out the transformation of the Bank's organizational structure, to optimize the interaction with the customer through service channels and social networks, to personalize the relationship with the client. The strategy should be based
on client behavior, business processes and technology. The Russian Bank of the future is not just digital organization, but streamlined cross-chan-nel structure.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
Электронный банкинг, омниканальность, цифровой банк, каналы KEYWORD
Internet banking, omni-channel, digital bank, remote channel of service.
Современные банки ищут новые возможности для улучшения клиентского сервиса, создания высокотехнологичных продуктов и одновременного снижения себестоимости услуг. Одни банки расширяют сеть своих офисов, внедряя дистанционное обслуживание для стандартных операций, а другие — полностью уходят в цифровое обслуживание. Исследования крупных аналитических компаний, мировых научных изданий и известнейших практиков в области ИТ-развития банков показывают, что оптимальное взаимодействие с клиентами — это синтез дистанционных каналов обслуживания и классического банкинга в отделениях.
Сфера банковских услуг переходит на новый этап неизбежной трансформации и внедрения ориентированных на клиента инноваций, предоставляемых посредством удаленных систем обслуживания. Значительные перемены в бизнес-среде, экономическая нестабильность, возникновение новых технологий, изменение ожиданий клиентов и внешней среды влекут за собой смещение приоритетов и возникновение причин для перехода к альтернативным способам предоставления классических продуктов и услуг. Банков-
ские услуги всегда будут востребованы, но банки как реально существующие объекты, в которых обслуживаются клиенты, высоковероятно полностью или частично могут исчезнуть. Клиенты будут доверять тому банку, который предоставляет качественный широкий сервис быстрого управления своими финансами и финансами семьи. Наличные денежные средства, трудоемкие процессы получения кредитов, вкладов и осуществления платежей и переводов будут вытеснены инновационными платежными инструментами.
омниканальность как новый формат взаимодействия с клиентом
Некоторое время назад, когда интернет и устройства, позволяющие удаленно получать банковские услуги, стали общедоступными, многоканальность взаимодействия банка с клиентом стала на период времени ключевым преимуществом. Но по проведенным исследованиям, только 44% клиентов банков удовлетворены многоканальным взаимодействием [1]. «Эволюция» каналов обслуживания представляет собой последовательность этапов: одноканальность (офлайн-обслуживание в отделении), многоканальность, кросс-канальность, омниканальность. Большинство современных банков находятся в переходной стадии от мультиканальности к кросс-канальности, то есть клиент действительно взаимодействует с банком через множество каналов, но часть из них унифицированы и имеют общую ИТ-платформу.
Многоканальность — это привлечение как можно большего числа клиентов посредством всех существующих платформ. Омниканальность предполагает полное размытие границ между офлайн-операциями в отделениях и онлайн —
в удаленных каналах [2]. По мнению аналитиков Бостонской консалтинговой группы (BCG), понятие «омниканальность» представляет собой маркетинговую стратегию продвижения, задачей которой является объединить различные каналы, такие как веб-сайты, приложения, социальные сети, электронные купоны, pop-up-магазины (или «всплывающие магазины»), в одно целое [3].
В подтверждение актуальности тенденции омниканаль-ности проводится немало аналитических работ. Согласно исследованию «Internet Banking Rank 2014» аналитического агентства Markswebb Rank & Report, [4], 66%, или 23,3 млн российских интернет-пользователей в возрасте от 18 до 64 лет, проживающих в городах с населением от 100 тысяч человек, начали пользоваться интернет-банкингом для частных лиц. Количество таких пользователей выросло за год на 51%. 41% респондентов имеют доступ и пользуются ин-тернет-банкингом в двух и более российских банках. Согласно исследованию Яндекс.Маркет и GFK, предпочтения на рынке смещаются в сторону оплаты услуг и товаров банковской картой. В 2015 году использование безналичной предоплаты посредством мобильных устройств увеличилось на 18%. По результатам исследования Cisco IBSG, несмотря на популярность онлайновых банковских услуг, клиентам из разных стран по-прежнему нравится обслуживание в банковском отделении, где они могут рассчитывать на личное общение с сотрудниками банка. Клиенты хотели бы иметь доступ ко всем услугам как по физическим, так и по виртуальным каналам. Тот, кто часто пользуется онлайн-доступом, как правило, чаще посещает отделения банков. 30% активных пользователей виртуальных каналов чаще других заходят в банковские отделения (на два визита в месяц больше,
чем в среднем). 45% пользователей категорически высказалась в пользу полностью виртуальной банковской среды в противовес автоматизированным отделениям, где трудно рассчитывать на консультации и персональный подход [5].
Модель трансформации банка
Ориентир на создание цифрового омниканального банкинга, согласно исследованию международной консалтинговой компании А.Т. Kearney, возник в 2014 году, когда доля пользователей смартфонов из числа клиентов достигла 50%. К 2020 году смартфонами будут владеть 80% клиентов банка. Для оценки становления банков омниканальными А.Т. Kearney предлагает модель, оценивающую факторы: фактор вовлеченности топ-менеджмента (нормативная документация переориентирована на процессы цифровой организации, видение явно отражает изменения и новый взгляд на бизнес, топ-менеджмент заинтересован в изменениях); фактор уровня трансформации (для клиента, внедрение проектов с ИТ-составляющей с использованием гибких методологий Agile, идеология и культура поведения внутри и вне банка). В результате анализа банк относится к одной из категорий: омниканальный банк в проекте, омниканальный банк частично в бизнес-деятельности, омниканальный банк — основа бизнеса и основная ценность [6].
В исследовании Cisco IBSG было проверено девять инновационных концепций, которые комбинируют виртуальный и физический миры: виртуальное отделение (Virtual Banking), отделение с полным набором банковских услуг (Specialty Branch), отделение с самообслуживанием (Streamlined Branch), видеокиоск (Banking Pod), представители банка в офисах бизнес-партнеров (Agent Branch),
мобильный банкинг (Mobile Banking), социальный банкинг (Social Media), персональное предложение клиенту (Customer Sensing) и Управление цифровым следом клиента (Digital Footprint Management).
Другой подход к классификации цифровых организаций — IBM в докладе Designing a Sustainable Digital Bank сформулировала понятие цифрового банка. По мнению корпорации, это не просто внедрение мобильного приложения или отказ от отделений. Существует четыре модели цифрового банка [7]: модель А — цифровой банковский бренд; модель В — банк с цифровыми каналами; модель С — цифровой филиал банка; модель D — полностью цифровой банк.
Бретт Кинг, директор по маркетингу американского банка Movenbank, указывает на следующие шаги по созданию цифрового банка: разработка стратегии постепенного свертывания розничной сети, пересмотр организационной структуры банка, усиление влияния систем клиентской поддержки, оптимизация веб-сайта банка, «дружеский» подход к своим клиентам в социальных сетях, индивидуализация рекламных посланий [8,9].
Исследования крупных компаний нацелены на изучение омниканального цифрового банкинга, но имеют разную цель и разработаны для разных категорий специалистов. Анализируя модель оценки банкинга А.Т. Кеагпеу, можно определить текущую модель омниканальности, к которой принадлежит банк с точки зрения подхода к изменениям и процессам управления изменениями. Исследование Cisco IBSG дает представление о структуре каналов новой модели банка и позволяет оценить, соответствует ли факт использования каналов обслуживания в банке реальным ожиданиям клиентов, статистической модели ожиданий клиентов
в использования каналов омниканального банка. IBM выделяет всего четыре критерия, соответствующих основным аспектам современного банка (бизнес-деятельность, каналы обслуживания, бэк-офис (ИТ), бренд банка), которые позволяют оценить, к какой модели омниканальности относится банк. Формирование общей концепции становления банка омниканальным объединяет все рассмотренные результаты исследований в общую дорожную карту.
Трансформация классических процессов
в омниканальной стратегии
В отличие от омниканального банка мультиканальный банк не имеет явной связи между каналами обслуживания клиентов. Онлайн-банк, мобильный банк и отделения воспринимаются клиентом как отдельные услуги.
Основное преимущество омниканального подхода в банке в том, что выполнение любого шага жизненного цикла услуги возможно в большинстве случаев во всех каналах. Кросс-канальность как переходный процесс к омниканаль-ному банкингу дает преимущества перед мультиканальным подходом: возможность анализа и прогнозирования клиентских потребностей и выгодных возможностей, пер-сонализация предложений и доступность во всех каналах, уход от массовых спам-рассылок, возможность взаимодействия с операторами в чате в удаленных каналах обслуживания, роботизация ответов на стандартные и персональные вопросы посредством анализа клиентских данных, повышение уровня безопасности за счет персонализации и узнаваемости каждого клиента и усиления средств защиты от несанкционированного доступа, связь банка с социальными сетями. Целевой процесс омниканального банкинга ис-
ключает границы между каналами и устраняет возможные ограничения мультиканального подхода к обслуживанию клиентов.
Технологическую основу интернет-банкинга представляют системы ИТ-обеспечения деятельности банков: способы дистрибуции продуктов и услуг, связывающие узлы и слои, бизнес-хабы и кросс-технологии. В книге Скиннера Б. «Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им» технологическая основа банкинга рассматривается как многокомпонентная платформа Banking-as-a-Service (BaaS, Банкинг как услуга) — метод, при котором сложные банковские приложения существуют в виде веб-сервисов, и бизнес-за-казчик развивает непосредственно продукт [10]. Согласно концепции Бретта Кинга, банкам необходимо реализовать единую платформу управления каналами обслуживания, избавиться от множества ИТ-сценариев осуществления одной и
Реализация омниканальности на базе единой платформы предполагает формирование базовых архитектурных принципов: автоматизация единой бизнес-логики операций; типизация API каналоспецифичных подпроцессов; выделение канало-специфичной атрибутики в протоколах взаимодействия компонентов систем; омниканальный операционный процесс; остановка выполнения операции с сохранением черновика и возможность возобновления выполнения операции (черновика) в любом канале обслуживания в течение определенного промежутка времени.
На практике при реализации программы проектов единой фронтальной системы возникает ряд ошибок и проблем, ведущих к невозможности переиспользования кода для различных каналов обслуживания, дублированию функ-
циональности базовых сервисов в продуктовых приложениях или бэк-офисных системах.
Такими ошибками являются: невозможность переиспользования приложения для реализации аналогичной продуктовой функциональности; невозможность переиспользования приложения для различных каналов обслуживания; большая доля проектного времени уходит на «технические задачи»; дублирование функциональности продуктового приложения с функциональностью базовых сервисов и бэк-офисных систем; невозможность выпуска продукта из-за несоответствия 1Л согласованному дизайну продукта.
Цели трансформации процессов при реализации
омниканальности в банках
Отсутствие взаимосвязи между различными каналами, невозможность продолжения операции, начатой через один канал, используя другой канал, — не то, что ожидают клиенты от современного банка. Справиться с данной проблемой поможет построение единых фронтальных решений на основе омниканальных фронтальных систем банковского обслуживания, позволяющих клиентам банка выполнять операции, беспрепятственно и прозрачно переключаясь с канала на канал. Тенденции омниканальности, нового формата взаимоотношений банка и розничных клиентов поддерживаются ИТ-проектами развития единой фронтальной системы.
Выделяются основные цели трансформации, направленные на реализацию омниканальности в банках:
1. Обеспечение нового (омниканального) клиентского опыта. Необходимо создать единое пространство для совершения операций клиентом, организовать посредством информационных технологий наличие во всех
каналах полной информации о совершенных операциях; а также обеспечить возможность продолжения в любом канале совершения операции, начатой в другом канале (в рамках юридических и физических ограничений каналов).
2. Создание конвейера «кросс-продаж». Банк должен предлагать клиенту продукты и предподготовленные черновики для совершения операций посредством реализованного инструмента персональных клиентских предложений.
3. Повышение эффективности процесса обслуживания клиентов во всех каналах взаимодействия. Необходимо обеспечить автоматическое определение необходимой последовательности действий в каждой рабочей ситуации в каждом канале и направление пользователя для совершения нужных операций. Минимизация избыточного ввода данных в ходе сеансов обслуживания клиента, в том числе в рамках омниканального обслуживания, позволит сократить время подготовки операции.
4. Снижение операционных рисков. Омниканальная стратегия предполагает минимизацию (за счет автоматизации) количества точек самостоятельного принятия решений сотрудниками, осуществляющими обслуживание клиентов, а также обеспечивать автоматический контроль корректности ввода данных.
Вывод
Банкам необходимо реализовать единую платформу управления каналами обслуживания, избавиться от множества ИТ-сценариев осуществления одной и той же бизнес-опера-ции. Возможности единой платформы:
• Тесная интеграция с back-office. Одна бизнес-опера-ция — это один ИТ-сценарий, доступ в канале — это настройка платформы.
• Персонализированное общение с клиентом. Меню клиента зависит от его истории операций, личных данных и данных социальных сетей.
• Адресная реклама, продажа. Использование данных о клиенте, например, предложение скидки на мюзикл, афишу которого он недавно смотрел, или ипотечный кредит, если клиент сменил место постоянного пребывания без смены места регистрации.
• Кросс-продажи. Сохранение последнего действия на одном из каналов, возобновление операции при новом контакте с банком даже из другого канала.
• Расширение спектра услуг и продуктов. Взаимодействие с системами поставщиков услуг проще, так как возможно обеспечить все интеграционные требования; процесс внесения изменений становится управляемым в одном ИТ-сценарии, в отличие от десятков бесплатформенной ИТ-архитектуры.
Создание единой фронтальной системы позволит банкам достигнуть ключевых целей и обеспечить омниканальные процессы. Для формирования единой архитектуры фронт-офисных приложений на базе одной платформы необходимо руководствоваться общими архитектурными требованиями. Правильный подход к реализации ИТ-проектов позволит банкам избежать ошибок нагромождения монолитных неделимых приложений с множеством ИТ-сценариев, управление изменениями в которых, как показывает сегодняшняя практика, стало высокозатратным или практически невозможным.
740
Настало время признать, что розничный банк - это не модель с наличным денежным оборотом в основе и электронным оборотом сверху. Банк нового времени — это ом-никанальная электронная структура, неотъемлемая часть высокоразвитого информационного общества России.
Библиографический список
1. Business Process Management (ВРМ), a pillar for consistent customer experience across channels. World Retail Banking Report. The Capgemini Group, 2014. [URL]: http://www. se.capgemini.com/blog/business-technology-blog/2014/02/ business-process-management-bpm-a-pillar-for-consistent.
2. Omni-channel banking. Global banking & finance review, 2015. [URL]: http://www.globalbankingandfinance.com/ omni-channel-banking/.
3. Шевченко E. И., Рудская E. H. Омниканальная стратегия: интеграция каналов продвижения банковских продуктов и услуг // Молодой ученый. 2015. №10. С. 850-861.
4. Internet Banking Rank 2014. Исследование и рейтинг эффективности российских интернет-банков для физических лиц. Moscow.: Markswebb Rank & Report, 2014.
5. Эрикссон Й., Фарах И., Вермейрен А., Букале Л. Выигрышные стратегии для Omnichannel Banking // Cisco IBSG © Cisco. - 2012.
6. Kearney A.T. Going Digital: The Banking Transformation Road Map Banking Transformation Road Map, 2014. [URL]: https ://www. atkearney.com
7. Designing a Sustainable Digital Bank. IBM Corporation. 2015
8. King B. Digital Bank or FinTech? You're not a digital bank... B4T, 2015. [URL]: http://www.banking4tomorrow.com/ digital-bank-or-fintech-youre-not-a-digital-bank/.
9. Кинг Б. Банк 3.0. Почему сегодня банк - это не то, куда вы ходите, а то, что вы делаете. М.: Олимп-Бизнес, 2015. С. 24-36.
10. Скиннер Б. Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им. М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2014. С. 115-120.
References
1. Business Process Management (BPM), a pillar for consistent customer experience across channels. World Retail Banking Report. The Capgemini Group, 2014. [URL]: http://www. se.capgemini.com/blog/business-technology-blog/2014/02/ business-process-management-bpm-a-pillar-for-consistent.
2. Omni-channel banking. Global banking & finance review, 2015. Режим доступа [URL]: http://www.globalbankingandfinance.com/ omni-channel-banking/.
3. Shevchenko E. I., Rudskaja E. N. Omnikanal'naja strategija: integracija kanalov prodvizhenija bankovskih produktov i uslug // Molodoj uchenyj. 2015. № 10. P. 850-861.
4. Internet Banking Rank 2014. Issledovanie i rejting jeffektivnosti rossijskih internet-bankov dlja fizicheskih lie. Moscow.: Markswebb Rank & Report, 2014.
5. Ericsson J., Farah P., Vermeiren A., Buckalew L. Winning Strategies for Omnichannel Banking// Cisco IBSG © Cisco. — 2012.
6. Kearney A.T. Going Digital: The Banking Transformation Road Map Banking Transformation Road Map, 2014.[URL]: https://www. atkearney.com/documents/10192/5264096/
7. Designing a Sustainable Digital Bank. IBM Corporation. 2015.
8. King B. Digital Bank or FinTech? You're not a digital bank... B4T, 2015. [URL]: http://www.banking4tomorrow.com/ digital-bank-or-fintech-youre-not-a-digital-bank/.
9. King B. Bank 3.0. Why Banking Is No Longer Somewhere You Go But Something You Do. 2015, P. 24-36.
242
10. Scinner С. Digital Bank. Strategies for launching or becoming a Digital Bank. 2014. C. 115-120.
Контактная информация:
125993, Москва, Ленинградский пр., 49.
ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» (Финансовый университет) Коневцева Т.Д.
E-mail: tkonevtseva@gmail.com +79160619088
Contact link:
Leningradsky Prospekt, d. 49, Moscow, Russian Federation, 125993. FGOBU HPE "Financial University under the Government of the Russian Federation" Konevtseva T.D.
