CC BY
16
Размышления о том, чему надо уделять особое внимание при управлении коллективами в условиях экономического кризиса.
Ключевые слова: человеческий капитал, Сибирское отделение Академии наук, М. А. Лаврентьев, кризис, проектный подход
Один в поле не воин
Советы академика А. Г. Аганбегяна по управлению компаниями, фирмами, предприятиями
Одно из самых ярких впечатлений от работы Международного клуба директоров оставляет, конечно, личность его председателя - А. Г. Аганбегяна. Это своеобразный «человек-оркестр».
Любая экономическая теория в изложении Абела Гезевича всегда чрезвычайно практична. К теории управления это относится прежде всего.
По форме изложения опубликованный ниже материал - это не академичная лекция, а рассказ специалиста, обладающего огромным жизненным опытом, о том, какие моменты в управлении предприятием, фирмой, компанией он считает особенно важными.
«Люди, особенно руководители, их потенциал во многом определяют ситуацию даже в период экономического кризиса»
Если говорить об управлении предприятиями в широком смысле этого слова - компаниями, фирмами, холдингами, объединениями, - то здесь из всех сложностей, проблем и задач управления на первое место я бы поставил все, что связано с человеком, или, как сейчас принято говорить, с качеством человеческого капитала. Люди, особенно руководители, их потенциал, во многом определяют ситуацию.
Кризис четко выявил, кто есть кто. Есть предприятия, которые обанкротились либо сдали позиции, «упали», а есть аналогичные предприятия тех же отраслей, которые выдержали этот кризис, закрепились, увеличили свою долю рынка. Сравнительный анализ тех и других, изучение вопроса, за счет чего удержались на плаву эффективные предприятия, рассказ о руководителях, которые смогли это сделать, имеет огромное практическое значение.
© ЭКО 2010 г.
Важно всеми возможными способами проводить идеологию ответственности и повышения уровня кадров. Стоит задача не просто отбирать кадры, но целенаправленно их готовить.
Способность управлять крупными системами - это особый человеческий талант, наличие не просто знаний и навыков, но определенный настрой, образ мышления.
Возьмем сложные времена нашей истории. Как Сталин выбирал своих наркомов, директоров заводов? Он их менял, пока не находил человека, который был достоин должности. На таких достойных он делал ставку.
Скажем, до В. Н. Старовского руководители Центрального статистического управления менялись чуть ли не каждый год. Не могли даже толком провести перепись населения. Наконец, пришел Старовский - и не только выполнил эту задачу, он руководил Госстатом около 20 лет. Основные достижения нашей статистики связаны именно с ним.
До А. Г. Зверева кто только не был министром финансов! В Министерстве финансов на стене висят портреты бывших министров, которые занимали эту должность от месяца до трех лет. Потом пришел А. Н. Зверев, который провел на этом посту целую эпоху.
Вспомните А. Н. Косыгина, Н. К. Байбакова! Молодым человеком Байбаков стал первым министром нефтяной промышленности. Но как мудро он руководил! С его именем связано возрождение «второго Баку», как тогда называлось нефтяное Поволжье. Назову И. Ф. Тевосяна, который создал качественную металлургию в нашей стране. Все эти профессионалы «выкристаллизовывались» постепенно.
Практика их деятельности показывает: надо менять человека, если он не тянет, а не ждать, пока он полностью загубит дело. У нас, к сожалению, со сменой кадров дела обстоят плохо.
Для руководства предприятием крайне важно иметь достаточную информацию. Но российская система бухгалтерского учета не дает информацию для руководства. Поэтому на Западе, кроме бухгалтерской отчетности, есть так называемый управленческий учет. Прежде всего, этот вид учета должен выдаваться в режиме (или темпе) управления, существуют и другие требования к нему.
Сфера эккаунтинга у нас исторически отстает, но она необходима для грамотного управления предприятием.
«Самое сложное для руководителя — найти толковых менеджеров по продажам»
Наши предприятия по происхождению можно разделить на два типа.
Одни возникли из так называемых коммерческих структур. В житейском плане это выглядит следующим образом. Скажем, человек накопил деньги за счет торговли и решил заняться реализацией рыбы. Пошел на рыбообрабатывающий завод и видит, что он затоварен, поскольку главная забота у директора - производство, а продавать продукцию он не умеет. Предположим, у нашего героя в Санкт-Петербурге - брат. Бизнесмен организует туда поставку замороженной рыбы, брат занимается ее развозкой по магазинам, ресторанам и т.д. Дело постепенно налаживается, создается склад, приобретается машина. Потом оказывается, что у брата друг в Москве. Начинают поставлять рыбу туда, потом на Урал и т.д.
По мере расширения бизнеса к поставщику предъявляются более серьезные требования: рыба должна поступать в определенные дни, в определенном ассортименте, в хорошей современной упаковке. А на заводе так работать не привыкли. Ссылаются, что не поставили вовремя тару, или рыбу не ту купили, или еще что-то. Бизнесмен берется поставлять на завод (на средства завода, конечно) и тару, и рыбу и т.д., контролируя эти два технологических передела.
Ритмичность достигнута, но рыбу не фасуют в вакуумную упаковку, привлекательную для покупателей: нет денег на приобретение упаковочной машины, и вообще предприятие убыточно. Бизнесмен покупает убыточное производство и становится его хозяином.
У структур с такой историей проблем со сбытом, как правило, не бывает, потому что они ориентированы на сбыт с момента создания.
А теперь другой случай. Тот же рыбообрабатывающий завод. Директор пытается продать свою продукцию, создает службу маркетинга из пяти человек. Рассуждает он так:
у меня в производстве занято двести человек. Какой по численности может быть служба маркетинга? Не более пяти сотрудников.
Сидят эти люди в Калининграде, а не в Санкт-Петербурге или Москве. Как они могут там продавать продукцию? Краткосрочных командировок явно недостаточно, нужно заниматься продажами каждый день.
Такие предприятия, изначально не ориентированные на продажу своей продукции, всегда в проигрыше.
Я консультирую разные фирмы и вижу, что самое трудное - продать товар, изделие и т.д. Произвести можно все, а вот продать за правильную цену, чтобы получить прибыль, возместить затраты и обеспечить спрос на продукцию, очень трудно.
Самое сложное дело для руководителя - найти толковых менеджеров по продаже. Это дефицитная должность, представитель которой должен обладать особыми способностями. Прежде всего, это человек, который ориентирован на клиента, умеет говорить с людьми, причем даже не
просто говорить, а уговорить. Надо иметь способности привлекать к себе людей, вызвать доверие к себе и к товару.
Как отобрать таких людей? Очень просто. Надо брать их на работу, испытывать в деле. В конце концов с третьего, пятого или десятого захода можно найти способного человека.
Разница между просто специалистом по продажам и хорошим специалистом колоссальная. Я знаю агента по продажам, который занимается сбытом мучных кондитерских изделий - вафли, печенье. Он один по масштабам делает столько, сколько пятьдесят других. Вот этот человек на своем месте. Он создал отделения в центральной России и на Урале, купил для своих представителей «газели», арендовал склады. Он жестко договорился со всеми торговыми сетями и точно выполняет график поставки. Он жестко требует, чтобы заводы производили именно ту продукцию, которую можно продать, и в строго определенные сроки...
Вообще маркетинг - это не только искусство продать продукцию. Если его хорошо поставить на предприятии, то можно реорганизовать все производство под спрос. Это настоящий бизнес - искусство найти спрос и удовлетворить его.
«Не надо бояться
заметно поощрять и выделять людей»
Никаких денег не жалко, если человек талантлив. Всегда надо соизмерять, какую прибыль приносит специалист, и сколько он зарабатывает. Если он приносит сто тысяч - тридцати ему на зарплату не должно быть жалко. Если триста тысяч - плати ему восемьдесят, сто. Рядом может работать такой же специалист, но получать в десять раз меньше.
Не надо бояться поощрять и выделять людей, выдвигать их. Главное - внимание к человеку. Сейчас есть современные методы, на основе которых можно выявить психологические и другие личностные качества. Для каждого вида работы нужны свои качества. Одно дело - аналитический ум, а другое - способность, например, руководить людьми: это не всегда получается у самого прекрасного аналитика.
При управлении коллективом внимание к человеку должно быть во главе угла. Всякого рода статьи о навыках,
о знаниях, о том, как обнаружить талант, анкеты на эти темы, тесты, - все это очень интересует людей. Поэтому «ЭКО», на мой взгляд, надо об этом писать больше.
«Не так важна зарплата, как свобода действий, возможность самовыражения»
Наряду с подбором и расстановкой кадров очень важно уметь делегировать полномочия. Состоявшемуся человеку, как правило, свобода действий предпочтительнее зарплаты. Человек хочет самовыражения.
Я все время размышляю о том, как М. А. Лаврентьеву удалось создать Сибирское отделение Академии наук, привезти в Сибирь (из Москвы!) людей, которые определили все дальнейшее развитие академической науки за Уралом, создали предпосылки для экономического роста сибирских регионов.
Оказывается, многого для этого не надо. Нужно договориться с десятком выдающихся людей - и больше ничего!
Если Лаврентьев сумел заинтересовать С. Л. Соболева, ему не нужно заботиться о том, как привлечь А. И. Мальцева, Л. В. Канторовича. Соболев сам это сделает. Соболев -это знамя. Если он приехал в Сибирь, значит, здесь будет Институт математики мирового уровня.
Если приедет С. А. Христианович, будет Институт теоретической и прикладной механики с оборудованием и установками, каких нигде нет.
Лаврентьев попросил совета у И. В. Курчатова - кого пригласить из физиков-ядерщиков. Так появилась достойнейшая фигура А. М. Будкера - а значит, Институт ядерной физики.
Лаврентьев договорился с Г. К. Боресковым - и возник лучший в мире Институт катализа. Какая там воспитана достойная когорта директоров! Какие великие люди там работали и сколько достойнейших учеников они воспитали!
Лаврентьев как председатель Сибирского отделения дал этим ученым большую свободу. Будкер как хотел, так и построил свой институт. Он придумал контур этого здания, большой зал с круглым столом.
Такие же полномочия были даны Михаилом Алексеевичем мне. Фактически я нарисовал наш математический корпус таким, каким хотел его видеть. Тогда у нас стояла электронно-вычислительная машина М-220, и для нее нужны были холодильные установки, которые располагались в подземном этаже, и т.д.
Если Лаврентьев тебе доверяет - значит, доверяет во всем. Приглашай на работу кого хочешь. Я привлек Т. И. Заславскую, В. П. Можина, Р. И. Шнипера, М. К. Бандмана.
Когда я приехал в новосибирский Академгородок, мне дали двадцать ключей от двадцати квартир. Это молодому человеку, в которого он поверил.
Позже я понял, что по-другому крупным проектом руководить нельзя. Если ты замкнешь на себя все и будешь говорить с каждым - это конец.
Некоторое время назад президент Армении Серж Сарг-сян, с которым я знаком еще по Нагорному Карабаху, решил посоветоваться со мной, с чего ему начинать свою деятельность на этом посту.
И я привел ему в пример самое крупное в мире переселение ученых, которое произошло в Сибири в конце 50-х - начале 60-х годов прошлого века.
Представить те условия сегодня невозможно! Я трое суток ехал из Москвы в Новосибирск, поскольку реактивные самолеты туда еще не летали. В новосибирском аэропорту Толмачево не было никакого здания. Это был военный аэропорт, где стояла продуваемая зимой всеми ветрами палатка.
Новосибирск был закрытым городом. А что это за научный центр, куда иностранцу нельзя приехать?!
Тут не было даже нормальной телефонной связи. Когда я приехал, в Академгородке был всего один телефон для разговора с Москвой. Даже до Новосибирска надо было дозваниваться часами. Прямой телефон был только у самого Лаврентьева.
Не было магазинов, фильмы показывали в Институте геологии. Помню, пошли с приятелем в кино, билетов уже
не было. Решили попросить у директора, поскольку в Москве я входил в номенклатуру и получил карточку, разрешающую вход в кинотеатры без очереди. Нашел кабинет директора, оттуда выходит человек. Обращаюсь к нему: «Извините, вы директор? Мне бы билеты на этот фильм...» Он отвечает: «Я директор, но Института ядерной физики». Это был Будкер. Кстати, он пошел к «нужному» директору и все-таки принес нам билеты.
Ладно, билетов в кино не было, но в Новосибирске не было строительной базы, способной создать Академгородок.
В общем, казалось бы, авантюра из авантюр. И какой чудак поедет сюда из Москвы - так далеко, когда в Москве так хорошо?
Но это все поменялось, когда возникло Сибирское отделение Академии наук!
Все зависит от людей, не устану это повторять.
«Надо жить по средствам и управлять в соответствии с реальными возможностями»
Нам всем нужно извлечь уроки из кризиса. Один из них заключается в том, что необходимо четко соблюдать меру между своими и заемными средствами. Выяснилось, что большинство олигархов, «загребая жар», пользовались не своими средствами, а заемными. У них долги оказались больше собственных капиталов, больше капитализации их фирм. Они безудержно, безответственно жили в долг, плодили долги и за рубежом, и внутри страны. Теперь их приходится переструктурировать, продлевать до 2015 г. и т.д. Если бы не помощь государства, их предприятия обанкротились бы.
Сколько людей в Подмосковье разорились на том, что скупали земли, недвижимость, пытаясь на этом оголтело заработать. Скупали не на свои, на заемные деньги. Результат - банкротство. Все продано за бесценок, отдано за долги. Где теперь эти люди? Где все эти грандиознейшие планы, что будут построены дома для миллиона человек или введен миллион квадратных метров жилья?
Надо учить людей жить в ладу с экономическими законами, в соответствии с реальными возможностями, по средствам.
Если у банка короткие деньги - не хватай недвижимость, потому что недвижимость - это длинные деньги, и банк всегда под ударом. Если ситуация изменится, невозможно быстро реализовать недвижимость, есть риск остаться без денег, что и происходит сейчас.
Экономические ошибки обходятся очень дорого. Приведу один пример. Неправильная политика, когда курс рубля подняли до 23,5 руб. за доллар, привела к баснословным потерям. В кризис пришлось выложить 130 млрд дол., или 4 трлн руб., для того, чтобы плавно «спустить» курс рубля и предотвратить долларизацию страны, чтобы не допустить паники среди населения. Но какой ценой это достигнуто! Никто в мире столько денег не потратил, сколько Россия.
Много говорилось о том, что нельзя односторонне развивать экономику, ставить ее в такую зависимость от цен
на нефть и газ. Это привело к тому, что доходы бюджета с 9,3 трлн руб. снизились до 4,4 трлн, как только упали цены на нефть и газ.
Нельзя подвергать такому риску экономику громадной страны, где живет без малого 142 млн человек! Нельзя быть столь безответственными.
Почему государство не контролировало внешние долги хотя бы своих государственных структур? Как «Газпром» мог занять за рубежом 60 млрд дол. под такие высокие проценты? И вывезти столько денег из страны на погашение этих процентов сейчас? И как получилось, что у нас такой баснословный, самый крупный в мире отток капитала? Со второй половины 2008 г. до середины 2009 г. чистый отток капитала составил 185 млрд дол. От нас «ушла» экономика целой страны! Это обескровило промышленность, транспорт. Вместо того чтобы выходить из кризиса, они отдают долги. То есть лишаются последних источников получения прибыли, становятся убыточными.
«Если хочешь создать хорошее предприятие, сделай сначала хороший проект»
В последнее время появился настоящий каскад новых научных методов. Управление по целям, управление по конечному результату, сбалансированная система показателей... Развиваются совершенно новые направления науки: поведенческие финансы, инженерные финансы, масса научных методов по экономии затрат, по преумножению результата, моделирование всех этих процессов и т.д., и т.п. Идет колоссальное внедрение научных методов и стандартов в управление.
Но изолированное использование одного метода не дает результата. Прорыв дает только системное их использование. Заново строятся структуры, в основном сетевые, особенно востребованные на рынке. Они имеют наибольшую рыночную привлекательность. Например, рыночная капитализация трех ресторанов намного больше, чем одного ресторана из трех, умноженная на три. А капитализация пяти ресторанов - такая же, как у семи одиночных, только из-за эффекта сети.
Но сетью нельзя управлять так, как одним предприятием. Невозможно лично «сунуть свой нос» во все из них. Если сеть большая, невозможно даже посетить все входящие в нее предприятия. То есть приходится руководить «не глядя».
Как при этом избежать серьезных ошибок?
Самое главное в бизнесе сейчас - то же, что и при строительстве: если ты хочешь построить настоящий объект, нужен хороший проект. У 90% всех возникающих впоследствии проблем «ноги растут» из ошибок проектирования.
Поэтому, прежде чем создавать что-либо в бизнесе, на Западе начинают с подробной инструкции, где прописываются все требования и пожелания, все процедуры, кто за что отвечает, какая структура должна быть. После этого можно приступать к созданию компании.
Стихийность бизнесу не помощница. Так действовать в современном мире, где оборачиваются огромные деньги, нельзя.
Очень важна предварительная стадия, особенно при создании сложных структур - сетевых или вертикально интегрированных.
И еще один принципиальный момент надо помнить руководителю: один в поле не воин, чтобы преобразовать предприятие, нужна команда. Но команда сильна лидером. Если его нет, то дело не сдвинется с места.
Сейчас много говорят об инновационной экономике. Но самое трудное - не придумать инновацию, а коммерциализировать ее, добиться, чтобы она принесла наибольший эффект.
Эффект - итог эффективных действий команды, ведомой лидером.
Выражаем благодарность председателю Совета старейшин МКД А. В. Карпову, координатору клуба М. С. Морозовой и О. А. Коленниковой за содействие в подготовке материалов подборки
