Общие закономерности развития бизнеса угольных компаний Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© М.И. Шалав, 2002

УЛК 338^658

М.И. Шалов

ОБШИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА УГОЛЬНЫХ КОМПАНИЙ

На прошедшем 12-14 марта 2002 г. в Москве съезде шахтеров было отмечено, что угольная промышленность окончательно погрузилась в рынок и теперь следует учитывать этот объективный факт в работе всех производственных и общественных организаций, участвующих в работе отрасли.

Процесс добычи угля стал являться частью угольного бизнеса, то есть он стал замыкаться не на поставке угля потребителю, а на его продаже на внутреннем или внешнем рынке. Поэтому эффективность добычи и реализации угля становится во главу всей деятельности угольных компаний. В свою очередь, эффективность деятельности компаний зависит от формы их собственности и организации производства, а также от зрелости производственных отношений в стране. При

этом одной из актуальных проблем рассматриваемого аспекта является проблема управления собственностью.

Из анализа мировой практики можно выделить четыре принципиально отличных типа моделей организации корпоративного капитала, характеристики которых приведены в таблице. Наибольшее распространение получили три основных модели корпоративного управления: англо-

американская, немецкая и японская. В России создана некая четвертая модель, не похожая ни на одну из названных, обеспечивших странам, именем которых они названы, устойчивые темпы развития и передовые позиции в мировой экономике.

Англо-американская модель построена на принципах свободного предпринимательства, известных в экономической теории

как "ЫББв! faire"l но не в такой степени, как в России, где существует стремление достичь высшей степени свободного предпринимательства, во что бы то ни стало.

Главной отличительной особенностью англо-американской модели в конечном итоге является реализация принципа индивидуализма при минимальном вмешательстве государства в бизнес частных компаний.

Коллективные начала в корпоративном управлении производственными организациями положены в основу двух других моделей - немецкой и японской. Причем, немецкая модель имеет ярко выраженную ориентацию на социальную рыночную экономику, а японская модель - на доверительное взаимодействие всех субъектов при осуществлении единой национальной цели. Обе модели базируются на сильном вмешательстве государства в национальный бизнес.

Модель российского бизнеса, по-видимому, в связи с незначительным сроком ее функционирования, еще не проявилась в своих совершенных качествах. По большинству направлений деятельности российский бизнес

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Характеристика экономической среды Тип корпоративного управления

Англо- америкаский Немецкий Японский Российский (предпринимательский)

Стоимость капитала высокая средняя низкая неопределенная

Рынок капитала высоколиквидный ликвидный ликвидный неликвидный

Основной тип организации компания холдинг ФПГ конгломерат

Роль трудового коллектива пассивная активная активная экстремальная(активно- пассивная)

Главный способ финансирования фондовый рынок банки банки за счет близости к властным структурам

Источники информации для принятия решений менеджмент менеджмент главный банк предпринимательское ядро

Временной горизонт инвестирования краткосрочный долгосрочный долгосрочный сиюминутный

Тип инвестиций радикальные сложные инкрементальные авантюрные

Оплата менеджмента высокая средняя низкая высокий разрыв

Структура акционерного капитала дисперсная сконцентри- рованная сконцентриро- ванная неопределенная

Парадигма бизнеса индивидуализм социальное согласие доверительное взаимодействие весьма неопределенная

Примечание: Типизация моделей корпоративного управления выполнена автором с учетом разработок [1]

характеризует большая степень неопределенности. Поэтому

управление производственными организациями в России сильно затруднено незрелостью рыночных отношений, которые нуждаются во взвешенном и «мягком» государственном регулировании. Главное, не сломать те позитивные ростки новой системы, которые начинают проявляться еще в весьма несовершенных формах, но со здоровым и принципиальным внутренним содержанием. Речь, в первую очередь, идет о частной собственности и свободе предпринимательства, которые в любом обществе, кроме России, лежат в фундаменте экономических отношений, сформировавшись в ходе эволюционного исторического развития.

Однако, существует некий общий механизм формирования системы управления бизнесом производственной организации, проявляющийся и в странах с развитыми рыночными отношениями, и в странах, где эти отношения только начинают складываться. Этот механизм в виде гипотетической схемы приведен в публикациях американского экономиста А. Адизеса [2]. Общий вид этой схемы воспроизведен в работе сотрудников Высшей школы менеджмента при Государственном университете Г. Константинова, И. Липсица и С.

Филоновича, опубликованной в [1]. Основная идея этой схемы приведена ниже на рисунке А.

Как видно из рисунка А, в течение своего жизненного цикла организация переживает основные этапы развития: зарождения, роста, старения и ликвидации. Причем это справедливо как для сырьевых так и для перерабатывающих отраслей. Эти этапы могут протекать с различной интенсивностью и эффективностью для бизнеса. Они могут быть весьма непродолжитель-ными или затягиваться на длительный период, но не происходить вообще они не могут. Иначе организация утрачивает качества само-развивающейся системы и требует стороннего вмешательства в осуществление ее жизненно важных процессов, в первую очередь, воспроизводства капитала и трудовых отношений.

После учреждения у производственной организации наступает этап выживания. Если естественный ход этого этапа не нарушен, то есть, если предприниматель или группа предпринимателей учреждают производственную организацию и начинают постепенно, шаг за шагом процесс реализации угольного бизнеса, то шансов не погибнуть «во младенчестве» у такой организации меньше. В этом случае все обязательства, которые берут на

себя предприниматели и менеджеры, прозрачны и взвешены с возможностями их исполнения.

Если же предприниматели «получили» от государства или щедрого спонсора первоначальный капитал в виде почти дарового горно-шахтного или горнотранспортного оборудования и в придачу готовую производственную инфраструктуру шахты или разреза, то шансов не «умереть во младенчестве» у такой организации гораздо больше. Причиной такого положения дел является отсутствие у руководства предприятия полного представления и деловых связей для обеспечения нормального воспроизводства по всем направлениям деятельности и компонентам бизнеса. «Подарок» может родить иллюзию легкого бизнеса, который фактически таковым и является до тех пор, пока оборудование физически не изношено, а стартовый капитал - не проеден. Истинное понимание своего фактического положения к такой организации приходит на третьем-четвертом году. В это время наиболее высоки шансы банкротства «парниковой» организации.

Другой опасностью, подстерегающей новых владельцев производительного капитала в виде шахты (разреза) является так называемая «ловушка основателя»

или, проще говоря, «семейственность». Этот порок в организации команды управления предприятием известен российским промышленникам еще с периода их практики в плановой системе. В период перехода к рыночным отношениям, когда правовое пространство еще недостаточно сформировано, а стремление к быстрому обогащению чрезвычайно велико, предприниматели могут доверять только своим людям, связанным с ними родственными или дружескими узами. Но и эти узы часто подводят отечественных предпринимателей. В России, по-прежнему, воруют, но у родственников воруют значительно реже. Однако, эффективность такого родственного менеджмента весьма невысока, так как ответственность за качество выполняемой управленческой работы оказывается недостаточно жесткой. Кроме того, компетенция «родственников» часто бывает ниже, чем у наемных специалистов, прошедших отбор на рынке управленческого труда.

Эта схема формирования управленческой команды часто сопровождается единоличной формой принятия решений первым лицом компании. Невозможность передачи части ответственности и прав линейным руководителям подразделений лишает корпорацию серьезного преимущества в организации гибкого и оперативного управления. В конце концов, такая корпорация вырастает до размеров, которые не позволяют одному лицу принимать эффективные решения. В этом случае топ-менеджер и предприниматель в одном лице встает перед выбором: или смириться с нарастающей неэффективностью управления, или начинать создание новой системы управления, основанной на корпоративном принятии решений. В последнем случае компания вступает в следующую фазу своего развития - «юность», которая также подвергается опасности самоликвидации. На рисунке А эти опасности показаны позициями 3 и 4. Если предприниматель, который переходит на корпоративный метод управления, не готов сам как управленец

крупной корпорации (топ-менеджер) или не смог подобрать команду компетентных руководителей среднего звена, то создается кризисная управленческая ситуация, которую условно можно назвать «несосто-явшийся предприниматель».

Дело в том, что талантливых топ-менеджеров появляется в обществе не так много, гораздо меньше, чем создано крупных корпораций в современной России, переходящей от плана к рынку. При этом, существующий контингент номенклатурных руководителей, так называемого, «директорского корпуса» имеет устойчивую привычку к авторитарному бюрократическому стилю руководства, что является пагубным для бизнеса в условиях чистого рынка, а именно эта модель формируется в нашем обществе.

Бюрократизация управления как фаза развития корпорации появляется в конце жизненного цикла организации. Она пагубно сказывается на эффективности управления всегда, но особенно сильно на начальных стадиях развития. Поэтому данный вид опасности потери эффективности управления в период «младенчества» компании условно можно назвать «преждевременное старение», имея в виду, что бюрократизация управления, как правило, происходит в более почтенном возрасте фирмы.

Если же указанные опасности в потере эффективности корпоративного управления компанией пережиты успешно, то она вступает в стадию расцвета (позиция 5), когда рост ее капитала и эффективность бизнеса особенно ощутимы. Но, за фазой «расцвета» неизбежно наступают фазы «стабилизации» (позиция 6) и «аристократизма» (позиция 7). Фирма приобретает солидную репутацию и ведет себя на рынке подобающим образом. При этом она несколько снижает темпы своего развития и уровень эффективности. Это происходит как по причине достижения сверх больших размеров бизнеса и капитала данной компании, так и в связи с устоявшимся контингентом руководителей, которые

продолжают пользоваться методами, наработанными за время успешного развития фирмы. Однако, эти методы оказываются уже устаревшими по отношению к методам, применяемым молодыми, бурно развивающимися компаниями. Неуспехи «солидной фирмы» менеджеры начинают преодолевать бюрократическими методами. В рыночной экономике это происходит ничуть не реже, чем в плановой.

В результате жизненный цикл фирмы переходит в фазы «ранней» (позиция 8) и «зрелой» (позиция 9) бюрократизации, после чего неизбежен крах фирмы в виде ее банкротства.

Так выглядит общая схема развития корпоративного управления компанией, которую разработал А. Адизес [2]. Эта схема находит подтверждение в истинности на практике развития российских акционерных обществ по добыче угля. Так, ярким примером является банкротство компании «Росуглесбыт», где бюрократизация менеджмента и личное авторитарное управление Ф.И. Гальчева можно идентифицировать как фазу 4 «преждевременное старение» фирмы. При этом все опасные фазы 1, 2 и 3 этой фирмой были пройдены по описанной классической схеме и довольно успешно преодолены, так как предпринимательские способности у г-на Ф.И. Гальчева безусловно имеются. Почти полностью повторяет путь этого предпринимателя г-н О. Мисевра, начав реорганизацию управления ОАО «Востсибуголь», с построения жесткой вертикали управления. Этот бюрократический путь развития менеджмента корпорации, как подсказывает описанная теоретическая схема, ведет к нарастанию неэффективности в управлении компанией. Справедливо или нет это утверждение покажет дальнейшая практика.

В общетеоретическом плане рассмотрение описанной схемы следует продолжить с позиций параметров роста капитала и занятых наемных работников. Эта конкретизация необходима для перевода описанной схемы в инструментарий управления реор-

ганизацией менеджмента угольных корпораций, которые преобладают сегодня в отечественной угольной промышленности после ее реструктуризации.

Исследования автора данной статьи показывают, что существуют зависимости между фазами жизненного цикла компании и ростом факторов производства в виде труда и капитала. Характер этих зависимостей приведен на рисунке Б. Существует некая

критическая численность персонала, дальнейший рост которой требует введения бюрократизации управления корпорацией. Существует также критическая масса капитала, не набрав которую корпорация не может стабильно развиваться на собственной экономической основе. Поэтому задача предпринимателя состоит в том, чтобы, набрав нужную массу капитала, не превысить критическую массу по

численности персонала. Это значит, что производительность труда должна расти опережающими темпами. Конкретные числовые значения указанных параметров, по-видимому, будут изменяться в зависимости от конкретных условий и конъюнктуры рынка угля. Однако это выходит за рамки данной статью и будет рассмотрено в следующих публикациях автора.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как вы- 3. Бутрин Д. Кому принадлежит Россия. Угольная

бираться из ловушки молодости/Журнал “Эксперт”, № 8, промышленность/Коммерсант власть, 5.02. 2002. - С. 5325.02. 2002. - С. 24-28. 71.

2. Адизес А.

© М.И. Шалав, 2002

УЛК 338^658

М.И. Шалов О ВЛИЯНИИ МАСШТАБА ПРОИЗВОЛСТВА НА ФОРМУ СОБСТВЕННОСТИ УГОЛЬНОЙ ОМПАНИИ

ель настоящей публикации состоит в обосновании зависимости между массой капитала и формой собственности на капитал, которая будет рассмотрена на примере угольной промышленности, хотя эта закономерность, по-видимому, имеет общий характер для других отраслей промышленности.

Обратимся к истории горного дела и вспомним, какая производительность была в период ручного труда или при применении отбойных молотков, и какой она стала после технической революции, когда тяжелый труд шахтеров заменили комбайны и очистные механизированные комплексы, работающие в полуавтоматическом и автоматическом режиме.

Примерная схема уровня выработки и стоимости оборудова-

ния, исчисленного в условных единицах, показаны в таблице и на рис. 1. В качестве условной единицы стоимости очистного оборудования принята стоимость компрессора и десяти отбойных молотков. Такая единица стоимости позволит нам соотнести параметры современных технологий ведения горных работ с параметрами, достигнутыми в период стахановского движения, когда труд шахтера был в почете и высоко оплачивался в нашей стране.

ПРИМЕРНАЯ СТОИМОСТЬ ОБОРУЛОВАНИЯ И УРОВ ТРУЛА ШАХТЕРОВ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ РАЗВИТ

обушок и отбойные врубовая

лопата молотки машина

Стоимость, у.е.($) 10 1000 10000

с.у.е. 0,1 1 10

Выработка, т на вых 1 10 50