О бизнесе угольных компаний: тенденции и закономерности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ционерного потока капитала (рк) в данном классе и премии за финансовый риск, определяемой как разность между указанным потоком и рыночной процентной ставкой (г), умноженной на относительную величину финансового рычага (0;/

В математической записи эта теорема имеет следующий вид:

Я,

О =Рк +(Рк ~г)~г-

Другим автором, теоретические разработки которого могут быть полезными при решении рассматриваемой задачи, является К.Уолш [2], сформулировавший условия сбалансированного устойчивого роста компании. По Уолшу сбалансированный рост фирмы, при котором сохраняется ее финансовая устойчивость, достигается путем уравновешивания потоков денежных средств, При этом балансируются три показателя: темпы роста компании, ее активы и прибыль, остающаяся после обязательных платежей. Модель сбалансированного роста также строится на основе трех факторов, влияющих на потоки денежных средств компании:

Отношение оборотных активов к выручке от реализации

Т ~ —

о.'

Отношение нераспределенной прибыли к выручке от реализации

в

Темп роста выручки

в,

в= . во

Согласно данной модели сбалансированный рост достигается фирмой, когда соблюдается следующее условие:

в-Л.

вт

Для завершения формирования исходной теоретической базы разрабатываемой модели перелива капитала угольной компании в многоотраслевом холдинге, необходимо составить локальные модели взаимодействия факторов производства и рыночной коньюнктуры, например, в соответствии с теорией, изложенной в широко известном в кругу финансистов курсе менеджмента Ю.бригхема и Л.Гапенски [3], на основании которого может быть осуществлен синтез искомой модели, Эту процедуру авторы данных исследований намерены выполнить в следующей публикации.

Библиографический список

1, Модильяни Ф„ Миллер М. Сколько стоит фирма? Теорема ММ / Пер, с англ. - М,: Дело, 1999, - 272 с,

2, Уолш К. Ключевые показатели менеджмента, Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ, - М.: Дело, 2000. - С. 314,

3, Бригхем Ю„ Гапенски Л Финансовый менеджмент: Полный курс, В 2-х т, / Пер, с англ. - СПб.: Экономическая школа, 2001.

Т.1.

М.И.Щадов

О бизнес® угольных компаний: тенденции и закономерности

На прошедшем в марте 2002 г. в Москве съезде шахтеров было отмечено, что угольная промышленность окончательно погрузилась в рынок и теперь следует учитывать этот объективный факт в работе всех производственных и общественных организаций, участвующих в работе отрасли. Процесс добычи угля стал являться частью угольного бизнеса, то есть стал замыкаться не на поставке угля потребителю, а на его про-

даже на внутреннем или внешнем рынках. Поэтому эффективность добычи и реализации угля ставится во главу всей деятельности угольных компаний. В свою очередь, эффективность деятельности компаний зависит от формы их собственности и организации производства, а также от зрелости производственных отношений в стране. При этом одной из актуальных про-

блем рассматриваемого аспекта является проблема управления собственностью.

Из анализа мировой практики можно выделить четыре принципиально отличных типа моделей организации корпоративного капитала, характеристики которых приведены в таблице. Наибольшее распространение получили три основных модели корпоративного управления: англо-американская, немецкая и японская. В России создана некая четвертая модель, не похожая ни на одну из названных, обеспечивших странам, именем которых они названы, устойчивые темпы развития и передовые позиции в мировой экономике.

Англо-американская модель построена на принципах свободного предпринимательства, известных в экономической теории как "laissez faire", но не в такой степени, как в России, где существует стремление достичь высшей степени свободного предпринимательства во что бы то ни стало. Главной отличительной особенностью англо-американской модели в конечном итоге является реализация принципа индивидуализма при минимальном вмешательстве государства в бизнес частных компаний.

Коллективные начала в корпоративном управлении производственными организациями положены в основу двух других моделей - немецкой и японской. Причем, немецкая модель имеет ярко выраженную ориентацию на социальную рыночную экономику, а японская - на доверительное взаимодействие всех субъектов при осуществлении единой национальной цели. Обе модели базируются на сильном вмешательстве государства в национальный бизнес.

Модель российского бизнеса, по-видимому, в связи с незначительным сроком ее функционирования, еще не проявилась в своих совершенных качествах. По большинству направлений деятельности российский бизнес характеризует большая степень неопределенности. Поэтому управление производственными организациями в России сильно затруднено незрелостью рыночных отношений, которые нуждаются во взвешенном и «мягком» государственном регулировании. Главное, не сломать те позитивные ростки новой системы, которые начинают проявляться еще в весьма несовершенных формах, но со здоровым и принципиальным внутренним содержанием. Речь, в первую очередь, идет о частной собственности и свободе предпринимательства, которые в любом обществе, кроме России, сформировавшись в ходе эволюционного исторического развития, лежат в фундаменте экономических отношений.

Однако существует некий общий механизм формирования системы управления бизнесом производственной организации, проявляющийся и в странах с развитыми рыночными отношениями, и в странах, где эти отношения только начинают складываться. Этот механизм в виде гипотетической схемы приведен в публикациях американского экономиста А. Адизеса [2].

Типы корпоративного управления производственной организацией

Характеристика экономической среды Тип корпоративного управления

Англо-американский Немецкий Японский Российский (предпринимательский)

Стоимость капитала высокая средняя низкая неопределенная

Рынок капитала высоколиквидный ликвидный ликвидный неликвидный

Основной тип организации компания холдинг ФПГ конгломерат

Роль трудового коллектива пассивная активная активная экстремальная (активно-пассивная)

Главный способ финансирования фондовый рынок банки банки за счет близости к властным структурам

Источники информации для принятия решений менеджмент менеджмент главный банк предпринимательское ядро

Временной горизонт инвестирования краткосрочный долгосрочный долгосрочный сиюминутный

Тип инвестиций радикальные сложные инкрементальные авантюрные

Оплата менеджмента высокая средняя низкая высокий разрыв

Структура акционерного капитала дисперсная сконцентрированная сконцентрированная неопределенная

Парадигма бизнеса индивидуализм социальное согласие доверительное взаимодействие весьма неопределенная

Примечание. Типизация моделей корпоративного управления выполнена автором с учетом разработок [1].

Общий вид этой схемы воспроизведен в работе сотрудников Высшей школы менеджмента при Московском Государственном университете Г.Константинова,

И.Липсица и С.Фидоновича, опубликованной в журнале «Эксперт» (2002. - № 8. - С. 24-27). Основная идея этой схемы приведена на рис., а.

Как видно из рис., а, в течение своего жизненного цикла организация переживает основные этапы развития: зарождение, рост, старение и ликвидация. Причем это справедливо как для сырьевых, так и для перерабатывающих отраслей. Эти этапы могут протекать с различной интенсивностью и эффективностью для бизнеса. Они могут быть весьма непродолжительными или затягиваться на длительный период, но не происходить вообще не могут. Иначе организация утрачивает качества саморазвивающейся системы и требует стороннего вмешательства в осуществление ее жизненно важных процессов, в первую очередь, воспроизводства капитала и трудовых отношений.

После учреждения у производственной организации наступает этап выживания. Если естественный ход этого этапа не нарушен, то есть, если предприниматель или группа предпринимателей учреждают производственную организацию и начинают постепенно, шаг за шагом процесс реализации угольного бизнеса, то шансов не погибнуть «во младенчестве» у такой организации меньше. В этом случае все обязательства, которые берут на себя предприниматели и менеджеры, прозрачны и взвешены с точки зрения возможности их исполнения.

Если же предприниматели «получили» от государства или щедрого спонсора первоначальный капитал в виде почти дарового горно-шахтного или горнотранспортного оборудования и в придачу готовую производственную инфраструктуру шахты или разреза, то шансов не «умереть во младенчестве» у такой организации гораздо больше.

Причиной такого положения дел является отсутствие у руководства предприятия полного представления и деловых связей для обеспечения нормального воспроизводства по всем направлениям деятельности и компонентам бизнеса. «Подарок» может родить иллюзию легкого бизнеса, который фактически таковым и является до тех пор, пока оборудование физически не изношено, а стартовый капитал не проеден. Истинное понимание своего фактического положения к такой «парниковой» организации приходит на третьем-четвертом году. В это время наиболее высоки шансы ее банкротства.

Другой опасностью, подстерегающей новых владельцев производительного капитала в виде шахты (разреза), является так называемая «ловушка основателя» или, проще говоря, «семейственность». Этот порок в организации команды управления предприятием известен российским промышленникам еще с периода их практики в плановой системе. В период перехода к рыночным отношениям, когда правовое пространство еще недостаточно сформировано, а стремление к быстрому обогащению чрезвычайно велико,

предприниматели могут доверять только своим людям, связанным с ними родственными или дружескими узами. Но и эти узы часто подводят отечественных предпринимателей. В России по-прежнему воруют, но у родственников воруют значительно реже. Однако эффективность такого родственного менеджмента весьма невысока, так как ответственность за качество выполняемой управленческой работы оказывается недостаточно жесткой. Кроме того, компетенция «родственников» часто бывает ниже, чем у наемных специалистов, прошедших отбор на рынке управленческого труда.

Эта схема формирования управленческой команды часто сопровождается единоличной формой принятия решений первым лицом компании. Невозможность передачи части ответственности и прав линейным руководителям подразделений лишает корпорацию серьезного преимущества в организации гибкого и оперативного управления. В конце концов, такая корпорация вырастает до размеров, которые не позволяют одному лицу принимать эффективные решения. В этом случае топ-менеджер и предприниматель в одном лице встает перед выбором: или смириться с нарастающей неэффективностью управления, или начинать создание новой системы управления, основанной на корпоративном принятии решений. В последнем случае компания вступает в следующую фазу своего развития -«юность», которая также подвергается опасности самоликвидации. На рис., а эти опасности показаны позициями 3 и 4. Если предприниматель, который переходит на корпоративный метод управления, не сформировался сам как управленец крупной корпорации (топ-менеджер) или не смог подобрать команду компетентных руководителей среднего звена, то создается кризисная управленческая ситуация, которую условно можно назвать «несостоявшийся предприниматель».

Дело в том, что талантливых топ-менеджеров в обществе не так много, гораздо меньше, чем создано крупных корпораций в современной России, переходящей от плана к рынку. При этом, существующий контингент номенклатурных руководителей, так называемого, «директорского корпуса» имеет устойчивую привычку к авторитарному бюрократическому стилю руководства, что является пагубным для бизнеса в условиях чистого рынка, а именно эта модель формируется в нашем обществе.

Бюрократизация управления как фаза развития корпорации появляется в конце жизненного цикла организации. Она пагубно сказывается на эффективности управления всегда, но особенно сильно на начальных стадиях развития. Поэтому данный вид опасности потери эффективности управления в период «младенчества» компании условно можно назвать «преждевременное старение», имея в виду, что бюрократизация управления, как правило, происходит в более почтенном возрасте фирмы.

шшшшшшш

Гуманитарные и экономические науки

б)

Схема интерпретации жизненного цикла производственной организации: О - выхаживание; 1 - смерть во младенчестве; 2 - ловушка основателя (семейственность); 3 - несостоявшийся предприниматель; 4 - преждевременное старение; 5 -расцвет; 6 - стабильность; 7 - аристократизм; 8 - ранняя бюрократизация; 9 - зрелая бюрократизация 10-смерть

Стабильность

Юность

Мла ден-че-ство 1 и 2

Расцвет

Аристократизм

Бюрократизация 1 и2

®

Время

Если же указанные опасности в потере эффективности корпоративного управления компанией пережиты успешно, то она вступает в стадию расцвета (позиция 5), когда рост ее капитала и эффективность бизнеса особенно ощутимы. Но за фазой «расцвета» неизбежно наступают фазы «стабилизации» (позиция 6) и «аристократизма» (позиция 7). Фирма приобретает солидную репутацию и ведет себя на рынке подобающим образом. При этом она несколько снижает темпы своего развития и уровень эффективности. Это происходит как по причине достижения сверхбольших размеров бизнеса и капитала данной компании, так и в связи с устоявшимся контингентом руководителей, которые продолжают пользоваться методами, наработанными за время успешного развития фирмы, Однако эти методы оказываются уже устаревшими по отношению к методам, применяемым молодыми, бурно развивающимися компаниями. Неуспехи «солидной фирмы» менеджеры начинают преодолевать бюрократическими методами. В рыночной экономике это происходит ничуть не реже, чем в плановой. В результате жизненный цикл фирмы переходит в фазы «ранней» (позиция 8) и «зрелой» (позиция 9) бюрократизации, после чего неизбежен крах фирмы в виде ее банкротства.

Так выглядит общая схема развития корпоративного управления компанией, которую разработал А. Ади-зес [2]. Истинность этой схемы подтверждается практикой развития российских акционерных обществ по добыче угля. Так, ярким примером является банкротство компании «Росуглесбыт», где бюрократизация менеджмента и личное авторитарное управление Ф.И.Гальчева можно идентифицировать как фазу 4 «преждевременное старение» фирмы. При этом все опасные фазы 1, 2 и 3 этой фирмой были пройдены по описанной классической схеме и довольно успешно преодолены, так как предпринимательские способности у г-на Ф.И.Гальчева безусловно имеются. Почти полностью повторяет путь этого предпринимателя г-н О.Мисевра, начав реорганизацию управления ОАО «Востсибуголь» с построения жесткой вертикали управления. Этот бюрократический путь развития менеджмента корпорации, как подсказывает описанная

теоретическая схема, ведет к нарастанию неэффективности в управлении компанией. Справедливо или нет это утверждение, покажет дальнейшая практика.

В общетеоретическом плане рассмотрение описанной схемы следует продолжить с позиций параметров роста капитала и занятых наемных работников. Эта конкретизация необходима для перевода описанной схемы в инструментарий управления реорганизацией менеджмента угольных корпораций, которые преобладают сегодня в отечественной угольной промышленности после ее реструктуризации.

Исследования автора данной статьи показывают, что существуют зависимости между фазами жизненного цикла компании и ростом факторов производства в виде труда и капитала. Характер этих зависимостей приведен на рис., б. Существует некая критическая численность персонала, дальнейший рост которой требует введения бюрократизации управления корпорацией. Существует также критическая масса капитала, не набрав которую корпорация не может стабильно развиваться на собственной экономической основе. Поэтому задача предпринимателя состоит в том, чтобы, набрав нужную массу капитала, не превысить критическую массу по численности персонала. Это значит, что производительность труда должна расти опережающими темпами. Конкретные числовые значения указанных параметров, по-видимому, будут изменяться в зависимости от конкретных условий и конъюнктуры рынка угля. Однако это выходит за рамки данной статью и будет рассмотрено в следующих публикациях автора.

Библиографический список

1. Константинов Г., Лтсиц И., Филонович С. Как выбираться из ловушки молодости. II Эксперт, - 2002. - № 8. - С. 24-28.

2. Adizes I, Corporate Lifecycies: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prenlice Hall, 1988,

3. Бутрин Д, Кому принадлежит Россия, Угольная промышленность II Коммерсант и власть, - 2002, - 5 февраля. -С, 53-71,