CC BY
62
Модели жизненного цикла бизнеса: отечественный и зарубежный опыт
И.А. Макаров,
аспирант кафедры менеджмента
Обратимся к существующим моделям «жизненного цикла организации». Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем [5].
Модель Грейнера - классическая модель жизненных циклов и развития организации, которую разработал в 70-е годы прошлого века Лари Грейнер, профессор Гарвардской школы бизнеса. Эта модель описывает стадии жизненного пути организации. Наибольшее значение для построения модели организационного развития, по мнению Грейнера, имеют пять ключевых факторов:
• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.
Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста» - это «Творчество», «Централизация», «Делегирование», «Координация» и «Сотрудничество». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революцион-
ный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен [5]. То есть каждый период сочетает в себе проявление как эволюционных, так и революционных характеристик, иначе организация не будет развиваться.
Стадия 1. Творчество. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного, эмоционального заряда, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно происходит рост организации, предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Уже становится мало одной только идеи, требуется профессиональный менеджмент. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.
Стадия 2. Централизация. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры занимаются построением организационной структуры, в которой прописываются функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Разрабатывается система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий [5].
Стадия 3. Делегирование. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для вывода организации на новые рынки и развития новых продуктов. Высшее руководство компании сосредотачивается на вопросах стратегического управления и развития, теряя реальный контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей организации, даже если это идет вразрез с общими целями компании. Как правило, при этом нет возможности просто и быстро найти им замену. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.
Стадия 4. Координация. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами [5]. Значительно расширяется головной офис, где
разрабатываются широкомасштабные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения финансовых потоков, а также перегруженной системой контроля. Темпы реакции на изменения внешней среды значительно снижаются, что вызывает снижение уровня организационной эффективности. Имеет место быть кризис бюрократии и волокиты.
Стадия 5. Сотрудничество. Рост через сотрудничество. Организация осознает забюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает смещать акцент в сторону придания ей большей гибкости. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются свежие идеи и критика старой системы. Численность головного офиса сокращается, постоянный контроль минимизируется. На этом этапе имеются предпосылки для введения матричной структуры.
Грейнер не утверждает, что на стадии сотрудничества революции не произойдет, она будет проявляться когнитивно-психологическими характеристиками отношений персонала на фоне инновационного, технологического развития организации. Согласно теории Лари Грейнера, с развитием организации необходимо менять стили управления в соответствии с описанными выше стадиями. Если механизм управления вовремя не изменить, значителен риск потери контроля над работой компании. Тогда организацию ждут неминуемые кризисы, которые могут повлечь за собой ее «уход» с рынка.
Перейдем к другой концепции, разработанной американским исследователем И. Адизесом. В его работах представлена модель «жизненного цикла организации», имеющая практическую направленность. Ученый предположил (развивая идеи Грейнера), что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. В этой модели стадии развития организации ассоциативно соотносятся с жизненными циклами развития человека - «младенчество», «детство» («давай-давай»), «юность», «расцвет» и т. д. (рис. 1 [6]). Весь цикл жизни можно условно разделить на несколько этапов - зарождение, рост, зрелость и старение (если конкретизировать, то можно выделить 10 фаз). Таким образом, согласно Адизесу, любая организация обречена на старение и умирание.
Разработанная Адизесом методология уникальна, она может быть использована на практике для повышения эффективности и оптимизации деятельности организаций. Эффективность менеджмента и соответствующий периоду развития организации управленческий
Рис. 1. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу
стиль - вот залог успеха и процветания компании. Особое внимание американский ученый сосредотачивает на 2-х показателях работоспособности организации: гибкости и управляемости. В процессе своего развития и роста любая компания сталкивается с 2 категориями проблем и трудностей И. Адизес классифицирует их как «болезни роста» и «организационные патологии». Если грамотно бороться с «болезнями роста» (обусловлены незрелостью и динамикой развития), то возможно избежать «организационных патологий», - вот основная задача менеджмента компаний.
Программа И. Адизеса учит «лидеров изменений» тому, когда им следует фокусировать усилия на внешней интеграции, когда - на внутренней, а когда на обоих направлениях сразу. Свою разработку И. Адизес называет «симбергетической методологией». Это симбиоти-ческий процесс, который повышает осознанность взаимосвязей и обеспечиваемые ими выгоды, и одновременно это синергетический процесс, в котором интегрированное и правильно взаимосвязанное многообразие дополняется потенциалом роста [1].
Кратко охарактеризуем основные этапы жизненного цикла организации (см. рис. 2).
1. Зарождение («Кристаллизация идеи», «Младенчество»). Изначально организация существует лишь только в голове своего создателя, в форме идеи и исключительно, благодаря энтузиазму. Основатель компании формирует команду, делится своим видением, на этом этапе мало конкретных действий, больше - «деклараций намерений». Важный момент, чтобы целью создания организации являлось удовлетворение потребностей конечных потребителей (осознанных, либо скрытых и неосознанных). Когда идея находит свое одобрение и основатель берет на себя риск, - зарождается организация. Она еще сильно персонифицирована, но прослеживается переход к реальным практическим действиям. Выживание компании зависит от финансирования деятельности и преданности основателя идее.
2. Рост («Детство», «Юность»). Компания на этом этапе следует тенденциям внешней среды, работает эффективнее, но нет еще необходимой организационной логики и законченности, нет четкой структуры, компания не в состоянии предвидеть изменения. Преодолевается барьер недостатка ликвидности, положение в компании становится комфортнее, создается иллюзия скорейшего благополучия и процветания. Главной проблемой становится создание системы управления и повышение управленческого профессионализма, так организация вступает в период своей юности. А именно, компания перерождается как организационно, так и ментально. Происходит делегирование полномочий и формирование профессионального менеджмента. Теперь актуальной проблемой становится конфликт интересов между «старой» командой во главе с основателем, отождествляемых с ним ценностей и «новой» командой профессиональных управленцев, народившейся корпоративной культурой. Преодоление разногласий - движение вперед.
3. Зрелость («Расцвет», «Стабильность»). Этот этап - наиболее оптимальный отрезок кривой жизненного цикла, организация достигает баланса между управляемостью и гибкостью. Расцвет организации - это не конечная точка в развитии, а процесс роста. Индикатор работоспособности и жизнестойкости организации, возможности предугадывать изменения внешней среды, строить краткосрочные и долгосрочные стратегии, контролировать эффективность своей деятельности. Компания достигает состояния стабильности, консолидируя в себе значительный финансовый и управленческий капитал. На этом этапе нередко организация открывает несколько дочерних фирм, которые будут проходить все стадии развития с самого начала [5]. Если организация постепенно перестает обновляться, теряет эффективность в своих действиях и решениях, не производит управленческих ротаций, то это признаки перехода к новому циклу - стабилизации, которая будет являться концом роста и началом спада производства.
4. Спад производства («Аристократизм», «Ранняя бюрократизация», «Бюрократизация»). После прекращения роста, когда организация еще занимает устойчивые позиции на рынке, происходит потеря гибкости, снижение эффективности производства. Компания отрывается от существующих реалий и переходит по своей жизненной кривой к фазе «Аристократизм». Ухудшается психологическая атмосфера внутри организации, значительные финансовые средства тратятся на поддержание работоспособности фирмы, обустройство деятельности и укрепление системы контроля. Происходит повышение цен (стараясь сохранить тот же уровень прибыли), ухудшение качества продукции и услуг. Начинается «поиск виновного» в происходящем, бюрократизация управления, возникают структурные конфликты, все это ведет к замыканию организации на себе. Полная бюрократизация на-
ступает, когда нет поступательного движения, нет желания менять что-то, нет былой эффективности; гибкость и управляемость уступают место правилам и предписаниям, регламентам и процедурам, есть система, но нет работоспособной команды, а значит и организации. Смерть организации в такой обстановке исключительно временной вопрос.
5. Ликвидация. Жизненный цикл организации подходит к логическому завершению, когда клиенты массово перестают пользоваться товарами и услугами компании. Есть некоторые исключения, этого может не происходить в случае, если организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, но процесс ликвидации и формы ее проведения могут быть лишь отсрочены во времени. При таком сценарии степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет точки невозврата, что приведет организацию к неминуемому исчезновению с рынка.
Прикладное значение концепции И. Адизеса отмечает А.Н. Дятлов. На практике теория Адизеса дает качественные результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, «болезни роста» и «организационные патологии» (свойственные каждому этапу жизненного цикла организации). Это помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития [5].
Обратимся еще к одному подходу, описывающему модель жизненного цикла организации. Он связан с именами российских исследователей-практиков Е. Емельянова и С. Поварницыной, которые рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, используя собственный опыт управленческого консалтинга. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна собственная конфигурация взаимоотношений между организацией, сотрудниками и внешней средой:
- этап «Коллективная работа» - преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное - дружеское или патерналистское управление;
- этап «Формализация» - повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, состав-
ляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление;
- этап «Внутреннее предпринимательство» - главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Формируются командные отношения и способы работы;
- этап «Управление качеством» - организация нацеливается на распространение стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации [5].
Необходимо добавить и уточнить, что каждый из этапов подразделяется еще на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными изменениями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого этапа по отдельности.
В итоге следует отметить следующее. Организационное развитие - неотъемлемая составляющая теории организации и управления. Без осознания теоретических базисов, взглядов на сущностные основы организации, ее функционирование и развитие - невозможно развиваться, двигаться вперед, ощущать «потенциал роста». Приведенные здесь модели жизненных циклов организации - наиболее известные, устоявшиеся и во многом уже апробированные, зарекомендовавшие себя с лучшей стороны в управленческом консалтинге. Эти модели позволяют проводить диагностирование проблем, переходить к процедуре организационного проектирования, так как дают возможность проследить причинно-следственные связи многих изменений в организационной форме и структуре, подходах к управлению организацией, представляют нам жизнь организаций в динамике.
Библиографический список
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; пер. с англ. ; под науч. ред. А.Г. Сеферяна. - СПб. : Питер, 2011. - 384 с.
2. Баринов В.А. Организационное проектирование : учебник / В.А. Баринов. - М. : Инфра-М, 2010. - 384 с.
3. ОляничД.В. Теория организации : учебник / Д.В. Олянич. -Ростов н/Д. : Феникс, 2008. - 408 с.
4. ШибутЛ.В. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учеб. пособие / Л.В. Шибут; под ред. Моргунова Е.Б. - М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с.
5. Дятлов А.Н. Три модели жизненных циклов и развития организации / А.Н. Дятлов // Элитариум - центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.elitarium.ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html
6. Сеферян А.Г. Управляя жизненным циклом организации / А.Г. Сеферян // Адизес.Ыо - информационный портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.adizes.info/index.php/Статьи/ 2010-01-21-23-28-35.html
7. Менеджмент и организационное развитие // Библиотека менеджмента [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.managment.aaanet.ru/osnovi/33.php
8. Организационное развитие. Общий взгляд на проблему // Оргразвитие: движение - жизнь [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.orgdevelopment.ru/orgdev1.html
