CC BY
64
Структурно-культурный континуум на стадиях жизненного цикла организации
■о я
Аннотация
Сложность и многообразие организационных процессов и взаимоотношений требуют комплексного подхода к их изучению. Важнейшими компонентами организации являются ее структура и организационная культура. В качестве одного из основных организационных факторов, определяющих особенности структурно-функциональной упорядоченности организационной системы, выступает ее координационный профиль. Совместная актуализация организационной культуры и координационного профиля формирует уникальный облик организационной конфигурации, что позволяет говорить о структурно-культурном континууме организационной системы как интеграционном феномене, отражающем синергетическую комплементарность ее элементов. В качестве инструмента оценки состояния структурно-культурного континуума предлагается использовать структурно-культурный мультипликатор - матрицу логических функций конъюнкции аргументов «доля координационного механизма» и «доля типа культуры» в соответствующих профилях организации. Описание типовых признаков структурно-культурного континуума организации на стадиях ее жизненного цикла позволяет получить комплексную оценку организационной конфигурации и сформулировать более обоснованные выводы о текущей стадии развития организации.
»
m Я
^ МИХНЕНКО Павел Александрович
Кандидат технических наук, доцент, заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента
Московский финансово-промышленный
университет «Синергия»
129090, РФ, г. Москва,
ул. Мещанская, 9/14, стр. 1
E-mail: [email protected]
ВВЕДЕНИЕ
Современное общество нередко именуют обществом организаций -сложных, динамических социально-экономических систем, объединяющих в себе огромное разнообразие подсистем, элементов, связей и отношений. Теоретические и прикладные исследования современных организационных систем все активнее требуют привлечения комплексных методов изучения их структурно-функциональных и иных свойств.
Одной из основ существования современной организации является организационная культура - система общих ценностей, традиций, убеждений, символов, формальных и неформальных норм и правил поведения членов организации, их взаимодействия друг с другом и окружением, передающихся из поколения в поколение.
Признаки взаимосвязи и взаимной обусловленности культуры организации с иными факторами ее строения и функционирования в различных аспектах описываются разными авторами. Так, Б. З. Мильнер отмечает, что организация формирует свой облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. [7. С. 216].
По мнению А. И. Кочетковой, организационная культура составляет основу жизненного потенциала организации,
она вырастает на определенной материально-технической базе и конкретных, заданных спецификой деятельности организации технико-технологических обстоятельствах, что предполагает определенные способы и формы деятельности людей, основанные на конкретной системе ценностей, норм, идеалов самой организации, а также норм и ценностей общества, частью которого является любая организация [4].
На наш взгляд, эти и другие тезисы отражают представление о взаимозависимости и взаимной обусловленности организационной культуры и иных факторов внутренней, а нередко и внешней среды организации.
Одним из факторов внутренней среды организации, наиболее явно связанным с культурными особенностями, можно назвать организационную структуру. Б. З. Мильнер прямо относит ее к элементам организационной культуры, подчеркивая, что характеристики культуры включают как структурные, так и поведенческие факторы [7. С. 217-218].
Тем не менее, как показывает анализ публикаций, посвященных организационной культуре, в настоящее время проблема выявления взаимной обусловленности и взаимозависимости организационной культуры и структуры организации проработана слабо. Авторы значительной части работ, в том числе декларирующие анализ структурно-культурных связей в качестве за-
Ключевые слова
ОРГАНИЗАЦИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА СТРУКТУРА
КООРДИНАЦИОННЫЙ ПРОФИЛЬ ПРОФИЛЬ КУЛЬТУРЫ СТРУКТУРНО-КУЛЬТУРНЫЙ КОНТИНУУМ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ
JEL classification
М14, С90
► Pavel A. MIKHNENKO
Cand. Sc. (Engineering), Associate Professor, Head of General and Strategic Management Dept.
Moscow University for Industry and Finance "Synergy" 129090, RF, Moscow, Meschanskaya St., 9/14, building 1 E-mail: [email protected]
Structural-Cultural Continuum at the Stages of the Life Cycle of an Organization
Keywords
ORGANIZATION ORGANIZATIONAL CULTURE STRUCTURE
COORDINATION PROFILE CULTURE PROFILE
STRUCTURAL-CULTURAL CONTINUUM LIFE CYCLE
Abstract
The complexity and diversity of organizational processes and relationships require a holistic approach to be applied to study them. Structure and organizational culture are critical components of an organization. A coordination profile acts as one of the main organizational factors determining peculiarities of the structural-functional order of the organizational system. Joint updating of the organizational culture and coordination profile shapes a unique character of the organizational configuration, which suggests that the structural-cultural continuum of the organizational system is an integrative phenomenon reflecting a synergistic complementarity of its elements. To assess the structural-cultural continuum, a structural-cultural multiplier is used, i.e. the matrix of logical functions of the conjunction of the arguments "a share of a coordination mechanism" and "a share of the type of culture" in the respective profiles of the organization. The description of typical features of the structural-cultural continuum of the organization at the stages of its life cycle allows obtaining a comprehensive assessment of organizational configurations and formulating more informed conclusions about the current stage of development of the organization.
JEL classification
М14, С90
дач исследования, не рассматривают в качестве значимых такие факторы организационной структуры, как способы группирования работ, особенности департаментализации, содержание и композиция механизмов координации, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, соотношение централизации и децентрализации и т.п.
К исследованиям, непосредственно ориентированным на выявление взаимодействия организационной структуры и культуры организации, можно отнести труды М. А. Макарченко [5; 6]. Как отмечает автор, «в настоящее время отсутствуют научные исследования, посвященные взаимосвязи процессов организационного проектирования и реструктуризации с процессом формирования культуры организации, которые рассматриваются изолированно друг от друга... Такой подход негативно сказывается на функционировании организации в целом и снижает эффективность ее структуры в частности» [5. С. 39].
Однако в указанной работе проблема взаимодействия организационной структуры и культуры фирмы рассматривается лишь на уровне выявления общих признаков различия бюрократических и адаптивных структур без детального анализа структурно-функциональных характеристик и свойств конкретных типов организационных структур, относящихся к этим классам.
М. А. Макарченко предлагает концепцию взаимодействия и взаимовлияния культуры и структуры организации на уровне «тип-тип» (гибкая культура - гибкая структура или стабильная культура -стабильная структура) [6].
Попытки ряда авторов увязать структурные и культурные аспекты, как правило, ограничиваются общими замечаниями о необходимости адаптации культуры при проектировании новой организационной структуры (и наоборот) или констатацией того факта, что структуру организации следует рассматривать в качестве одного из элементов ее культуры. Среди факторов анализа органи-
зационной культуры, которые с определенной долей условности можно отнести к структурным, рассматриваются размер предприятия, форма собственности, тип информационной системы и даже характер внешней среды [5].
Обосновывая роль горизонтальных связей в организациях, Р. Данкан отмечает, что для обеспечения эффективности процесса снижения уровня неопределенности с помощью увеличения количества доступной для развития координации информации необходимо поместить горизонтальные связи в определенную организационную структуру и создать соответствующие навыки межличностного взаимодействия [2. С. 74] .
Этот тезис отражает системную взаимосвязь таких факторов организационного строения и функционирования, как структура, координация и межличностное взаимодействие, причем последний фактор, на наш взгляд, допустимо трактовать в качестве элемента организационной культуры.
В. Р. Скотт, описывая социально-структурные носители институтов, указывает, что структуры, рассматриваемые с точки зрения нормативно-регулятивной теории в качестве систем управления, создают и внедряют в жизнь коды, нормы и правила, а также отслеживают и санкционируют деятельность участников [11. С. 289].
Таким образом, на наш взгляд, актуальной научно-практической задачей становится выявление характера совместной актуализация организационной культуры и структурных характеристик организации, формирующих ее уникальный облик и отражающих синер-гетическую комплементарность ее элементов.
Описание типовых признаков совместной актуализации организационной культуры и структурных характеристик организации на стадиях ее жизненного цикла позволит сформулировать более обоснованные выводы о текущей и перспективных стадиях ее развития.
КООРДИНАЦИОННЫЙ ПРОФИЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Одним из наиболее конструктивных подходов к описанию комплекса структурно-функциональных аспектов организации, в том числе к выявлению баланса между механистичностью и органичностью в организационных отношениях, на наш взгляд, является предложенная Г. Минцбергом классификация координационных механизмов (coordinating mechanisms) - способов, посредством которых организации координируют свою деятельность и обеспечивают интеграцию всех своих частей [8].
Минцберг выделяет пять координационных механизмов:
1) взаимное согласование (mutual adjustment);
2) прямой контроль (directly supervised);
3) стандартизация рабочих процессов (standardization of work);
4) стандартизация выпуска (standardization of outputs);
5) стандартизация компетенций (standardization of skills).
При взаимном согласовании контроль процессов и результатов труда осуществляют сами исполнители, используя неформальные коммуникации, что часто предполагает достаточно высокий уровень мотивации сотрудников, их взаимопонимания и, нередко, лояльности по отношению к организации.
Прямой контроль заключается в том, что формулировка производственных заданий, ответственность за работу исполнителей и оценка качества их труда возлагаются на непосредственного руководителя. Это снижает зависимость результатов работы от факторов, связанных с низкой трудовой дисциплиной, низким уровнем мотивации исполнителей и их лояльности по отношению к организации.
Стандартизация рабочих процессов представляет собой спецификацию или программирование содержания (процессов) труда, что реализуется формированием должностных инструкций, технологических карт, проведением инструктажей и т.п. В основе этого способа координации лежит допущение о том, что выполнение исполнителями производственных операций в соответствии с инструкциями обеспечивает согласованность их совместной деятельности, не требуя вмешательства руководителя или взаимного согласования.
Стандартизация выпуска заключается в обосновании и формализации ожидаемых результатов труда: параметров
изделий, норм выработки, количества обслуживаемых клиентов, суммы прибыли, параметров услуги и т.п. Этот координационный механизм предполагает априорную координацию за счет четкого понимания каждым исполнителем своих целей, стандартов и требований к результату.
Стандартизация квалификации (компетенций) заключается в определении требований к профессиональным знаниям и навыкам работников. Наличие у исполнителей требуемой квалификации позволяет им самостоятельно координировать совместную деятельность при решении сложных профессиональных задач.
На наш взгляд, при исследовании взаимосвязи структурных и культурных аспектов организации речь может идти о взаимовлиянии организационной культуры и координационного профиля, совместно актуализирующихся в рамках определенной организационной конфигурации и совместно ее формирующих.
Под координационным профилем понимается долевое соотношение координационных механизмов. Это понятие указывает на то, что координационные механизмы в организации применяются в комплексе для обеспечения согласованности деятельности всех подразделений и групп сотрудников. При этом каждый из координационных механизмов в отдельности, а также в соотношениях подгрупп имеет вполне конкретное качественное содержание по отношению к конкретной организации. Тем не менее доминирование отдельных координационных механизмов в организации определяет особенности ее структуры и функционирования [10].
Выбор координационного профиля в качестве репрезентативного индикатора структурно-функциональной определенности организации обусловлен тем, что взаимовлияние координационного профиля и конкретного типа организационной структуры играет наиболее заметную роль в формировании конкретного типа организационной конфигурации с учетом эквифинальности организационной системы по отношению к другим факторам.
ПОНЯТИЕ СТРУКТУРНО-КУЛЬТУРНОГО КОНТИНУУМА ОРГАНИЗАЦИИ
Изучение особенностей организационной конфигурации требует глубокого и всестороннего учета синтетической взаимозависимости таких организационных факторов, как структура, коорди-
национный профиль и культура. Органи- р зационная культура и координационный § профиль по отношению друг к другу вы- N ступают в роли модуса, обусловливаю- 3 щего их реальные, а не декларируемые ^ и административно установленные свой- ^ ства в данной организационной конфи- | гурации. £
К наиболее явным признакам со- ¡г вместной актуализации координацион- 6 ного профиля и культуры можно отнести, 2 например, замещающую функцию орга- 1 низационной культуры, которая заключа- в ется в том, что сильная организационная культура позволяет во многом замещать формальные механизмы управления неформальными отношениями [13].
Заметное влияние на организационную конфигурацию оказывают и другие функции организационной культуры, например: охранная функция - создание культурного барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий; интегрирующая - сплочение сотрудников, обеспечивающее усиление социальной стабильности; регулирующая - формирование и контроль форм поведения, целесообразных с точки зрения данной организации и др.
Анализ взаимозависимости и взаимной обусловленности координационного контура и культуры организации позволяет говорить о структурно-культурном континууме (СКК) как интеграционном феномене, отражающем си-нергетическую комплементарность и взаимную динамическую актуализацию базовых структурных и культурных свойств организационной конфигурации.
В соответствии с обозначенным подходом под базовыми структурными свойствами организации понимается ее координационный профиль, обусловливающий, наряду с другими факторами, особенности организационной конфигурации [8]. Для оценки базовых культурных свойств применяется модель Камерона и Куинна [3].
В качестве удобного и наглядного инструмента оценки состояния СКК предлагается использовать так называемый структурно-культурный мультипликатор. Его сущность состоит в получении количественных значений, соотносимых с логической функцией конъюнкции («И») двух аргументов: «доля координационного механизма» и «доля типа культуры» в соответствующих профилях организации.
Числовое значение, получаемое арифметическим перемножением соот-
Клан Адхократия Рынок Иерархия
Взаимное согласование Mii M12 M13 M14
Прямой контроль M21 M22 M23 M24
Стандартизация процессов M31 M32 M33 M34
Стандартизация выпуска M41 M42 M43 M44
Стандартизация квалификации M51 M52 M53 M54
Рис. 1. Матрица логического мультипликатора
«КООРДИНАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ Л ТИПЫ КУЛЬТУРЫ»
Клан Адхократия Рынок Иерархия
Взаимное согласование 1,0 0,5 4,5 4,0
Прямой контроль 3,0 1,5 13,5 12,0
Стандартизация процессов 5,0 2,5 22,5 20,0
Стандартизация выпуска 0,5 0,3 2,3 2,0
Стандартизация квалификации 0,5 0,3 2,3 2,0
Рис. 2. Иллюстративный пример матрицы-мультипликатора, %
Таблица 1 - Процентное распределение значений координационных механизмов, %
Таблица 2 - Процентное распределение значений типов организационной культуры, %
Координационный механизм Доля
Взаимное согласование 10
Прямой контроль 30
Стандартизация процессов 50
Стандартизация выпуска 5
Стандартизация квалификации 5
Тип культуры Доля
Клан 10
Адхократия 5
Рынок 45
Иерархия 40
Взаимное согласование 50
Стандартизация квалификации
Стандартизация выпуска
Прямой контроль
Стандартизация процессов
Рис. 3. Координационный профиль условной организации Клан
Иерархия
Адхократия
Рынок
Рис. 4. Профиль культуры условной организации
ветствующих пар аргументов, выраженных в долях единицы, содержательно соотносится с логическим выражением «КООРДИНАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ Л ТИП КУЛЬТУРЫ», где Л - логическая функция конъюнкции (логическое умножение), указывающая на обоюдную истинность (true) и взаимообусловленность (interdependence) аргументов.
В результате формируется матрица логического мультипликатора (рис. 1), где Mtj = (Д. х Bj) х 100%, Ai - доля /-го координационного механизма в оценке усредненного координационного профиля организации, Bj - доля j-го типа организационной культуры в усредненной оценке профиля культуры.
Приведенное к процентному формату значение каждой ячейки матрицы-мультипликатора демонстрирует долю соответствующей конъюнкции «КООРДИНАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ Л ТИП КУЛЬТУРЫ» в структурно-культурном континууме организации - комплементарные переменные. Более темная заливка ячеек матрицы указывает на доминирующие комплементарные переменные, создающие уникальный облик структурно-культурного континуума организации.
Значения каждого столбца матрицы-мультипликатора не соответствуют долям «вклада» каждого координационного механизма в формирование того или иного типа организационной культуры. Такая задача имеет иную постановку и требует особого подхода к решению. Матрица-мультипликатор указывает на долевое соотношение комплементарных переменных в структурно-культурном континууме организации. Именно поэтому их сумма составляет 100%.
Матрица-мультипликатор, изображенная на рис. 2, представляет собой иллюстративный пример состояния структурно-культурного континуума условной организации.
Эта матрица построена на основе следующих результатов анализа структурно-культурных свойств организации (табл. 1, 2, рис. 3, 4).
Матрица-мультипликатор наглядно демонстрирует, что основу сформировавшегося к анализируемому моменту времени структурно-культурного континуума организации составляют две конъюнкции (см. рис. 2):
1) «СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ Л РЫНОК» (22,5%);
2) «СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ Л ИЕРАРХИЯ» (20,0%).
Такое состояние СКК показывает, что наиболее существенным фактором фор-
мирования и поддержания доминирующей в организации рыночно-иерархиче-ской культуры является стандартизация рабочих процессов, обеспечивающая согласованность совместной деятельности работников в соответствии с инструкциями и технологическими процессами. При этом данная конъюнкция на вполне равноправной основе допускает и обратное толкование: доминирование в организационной конфигурации стандартизации рабочих процессов поддерживается наличием рыночно-иерархиче-ской культуры.
Комплементарные переменные, выраженные конъюнкциями «ПРЯМОЙ КОНТРОЛЬ Л РЫНОК» (13,5%) и «ПРЯМОЙ КОНТРОЛЬ Л ИЕРАРХИЯ» (12,0%), свидетельствуют о влиянии на сформировавшийся тип культуры заметного личного участия руководителей в процессе координации деятельности, что, вероятно, снижает зависимость результатов работы исполнителей от факторов, связанных с низкой трудовой дисциплиной, низким уровнем мотивации и их низкой лояльностью по отношению к организации.
Наименьшее влияние на культуру организации оказывает адхократическая составляющая, поскольку, как видно из мультипликатора, ни один из координационных механизмов (в тех формах, в которых они реализуются в данной организации) не способствует развитию этого типа организационных отношений.
Таким образом, матрица-мул ьтипли-катор, как инструмент анализа структурно-культурного континуума, позволяет сделать практические выводы о характере влияния координационного профиля на организационную культуру.
На наш взгляд, вполне очевидным является и «обратное» влияние. В рассматриваемом примере можно говорить о том, что целенаправленно (или спонтанно) формируемая рыночно-ие-рархическая культура побуждает сотрудников всех уровней воспринимать технологичность рабочих процессов, а также, по-видимому, и заметную степень бюрократизации организационно-управленческих процессов, в качестве разделяемых ценностей и культурных установок. В то время как возможность решения части задач (например, в периоды сбоев процессов или организационных изменений) на основе неформальных коммуникаций не поощряется организационной культурой ввиду отсутствия мотивов, традиций, легенд, героев и т.п., побуждающих к инновационности и признанию позитивности перемен.
СТРУКТУРНО-КУЛЬТУРНЫЙ КОНТИНУУМ НА СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Нами уже предпринималась попытка выявить признаки изменения организационной культуры на стадиях жизненного цикла организации (ЖЦО) в соответствии с тремя моделями культуры: К. Камерона и Р. Куинна; Ч. Хэнди; Г. Хофстеде [9]. В качестве моделей ЖЦО выбраны модели И. Адизеса и Л. Грейнера.
На наш взгляд, представляет интерес аналогичное описание типовых признаков структурно-культурного континуума организации на стадиях ее жизненного цикла. В качестве теоретической базы данного исследования были выбраны модели ЖЦО И. Адизеса [1] и Л. Грейнера [15], типологии организационных культур К. Камерона и Р. Куинна [3], Ч. Хэнди [12] и Г. Хофстеде [16], а также методология анализа организационных конфигураций Г. Минцберга [8].
Для удобства группирования стадий жизненного цикла организации и выявления общих для них характерных признаков используется подход к сравнительному анализу моделей ЖЦО, предложенный Г. В. Широковой, И. С. Меркурьевой и О. Ю. Серовой [14]. В соответствии с этим подходом выделяются пять базовых стадий: становление, накопление, зрелость, диверсификация и упадок. Под стадией ЖЦО понимается «уникальная конфигурация переменных, связанных с организационным контекстом и структурой»1.
Как отмечают указанные авторы, некоторые исследования выявили, что организации на разных этапах должны оцениваться посредством различных моделей организационной эффективности.
Одной из наиболее популярных является модель ЖЦО Грейнера [15]. В данной модели предполагается, что организация проходит пять последовательных стадий, каждая из которых следует за «революцией», или переходной фазой, являющейся результатом основной проблемы или кризиса организации. При этом пятая стадия, по мнению автора модели, не обязательно является последней.
В модели, предложенной И. Адизе-сом [1], стадии жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. В отличие от
1 Далее, для отличия от понятия «стадия» авторских моделей Адизеса и Грейнера, применительно к базовой модели будет использоваться термин «этап».
Грейнера Адизес рассматривает процесс р организационного упадка как последо- § вательный и предсказуемый. N
В табл. 3-7 представлены результа- 3 ты сопоставления структурно-функцио- ^ нальных и культурных признаков по ^ стадиям моделей ЖЦО Адизеса и Грей- | нера, определяющих базовый тип и осо- Й бенности структурно-культурного кон- 2 тинуума организации. Иллюстративное 6 изображение матрицы-мультипликатора -2 в столбце «Тип структурно-культурного 1 континуума» указывает на доминирую- в щие комплементарные пары (конъюнкции), характерные для данной стадии жизненного цикла организации2.
Этап «Становление» характеризуется доминированием структурно-культурного континуума, тип которого можно определить конъюнкцией «ПРЯМОЙ КОНТРОЛЬ Л РЫНОК». При этом матрицы СКК имеют малое количество активных ячеек.
Доминантой структурно-культурного континуума на этапе «Накопление», по нашему мнению, является конъюнкция «ПРЯМОЙ КОНТРОЛЬ Л АДХОКРАТИЯ» и «ПРЯМОЙ КОНТРОЛЬ Л РЫНОК» (стадия «Давай-давай», Адизес) или «ПРЯМОЙ КОНТРОЛЬ Л ИЕРАРХИЯ» и «СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ Л ИЕРАРХИЯ» (Ади-зес, Грейнер). Матрицы ССК на данном этапе характеризуются большим количеством активных ячеек, что указывает на усложнение континуума по сравнению с предыдущим этапом базовой модели.
Типология структурно-культурных континуумов демонстрирует существенные различия в интерпретации этапа «Зрелость» базовой модели [14] в моделях Адизеса и Грейнера.
Доминантное выражение для стадии «Расцвет» (Адизес) - «СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ Л РЫНОК» - трансформируется на стадии «Поздний расцвет» (Адизес) в конъюнкцию «СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ Л РЫНОК» и «СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ Л КЛАН». При этом стадия «Делегирование» (Грейнер), соответствующая тому же этапу «Зрелость» базовой модели, характеризуется, на наш взгляд, заметным разбросом активных ячеек матрицы СКК с доминантными конъюнкциями «СТАНДАРТИЗАЦИЯ ВЫПУСКА Л ИЕРАРХИЯ» и «СТАНДАРТИЗАЦИЯ ВЫПУСКА Л РЫНОК».
Этапу «Диверсификация» базовой модели [14] соответствуют две стадии модели Грейнера. Для стадии «Координация», по нашему мнению, характерно
2 Для упрощения изображения в матрицах не указаны названия столбцов и строк (см. рис. 1 и 2).
Таблица 3 - Типология структурно-культурных континуумов на этапе«Становление»
Стадии авторских моделей Структурно-функциональные и рыночные признаки Признаки организационной культуры Тип структурно-культурного континуума
Ухаживание (Адизес) Стадия предшествует созданию организации; организация существует в виде идеи; тестирование предпринимательской идеи. Неявные (косвенные) признаки будущей простой структуры: предельная централизация, интуитивный характер принятия решений, прямой контроль Организационная культура как таковая отсутствует; формирование преданности идее (Адизес). Культура личности (Хэнди). Индивидуализм, низкий уровень избегания неопределенности, мужественность (Хофстеде). Неявные признаки рынка и адхократии (Камерон, Куинн) Самоконтроль ■■
Младенчество (Адизес) Ориентация на действия; отсутствие систем, процедур и правил; высокая уязвимость компании; единоличное принятие решений основателем компании. Явные признаки простой структуры, прямой контроль Переход от идеи к реальной работе; прочные межличностные отношения; неформальные коммуникации; крайне слабое проявление служебной иерархии (Адизес). Культура власти (Хэнди). Индивидуализм; крайне низкий уровень избегания неопределенности; мужественность; умеренная дистанция власти (Хофстеде). Неявные признаки рыночной культуры (Камерон, Куинн) Прямой контроль рыночной ориентации ■
Креативность/ кризис лидерства (Грейнер) Акцент на производстве продукта; основатели ориентированы на технологии или предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; простая неформальная структура. Прямой контроль, взаимное согласование Преобладают неформальные коммуникации; долгий рабочий день и скромное вознаграждение (Грейнер). Культура власти в сочетании с культурой личности (Хэнди). Низкий уровень избегания неопределенности, мужественность (Хофстеде). Признаки рыночной культуры (Камерон, Куинн) Рыночно-ориентированное творчество ■
Таблица 4 - Типология структурно-культурных континуумов на этапе «Накопление»
Стадии авторских моделей Структурно-функциональные и рыночные признаки Признаки организационной культуры Тип структурно-культурного континуума
Давай-давай (Адизес) Рост продаж, рыночный успех; отсутствие регулярного менеджмента, несвязная диверсификация; ориентация на людей, а не на задачи. Организационная структура представляет собой набор случайных решений; возможны неустойчивые проявления несистемных признаков бюрократической и адхократической структур. Прямой контроль; невозможность эффективной децентрализации управления из-за отсутствия системы контроля; высокий уровень взаимного согласования по функциональным вопросам «Эксперименты» с видением. Авторитарное лидерство (Адизес). Энтузиазм сотрудников по отношению к идеям руководителя. Культура организации отождествляется с политикой руководителя-основателя (Адизес). Сочетание культуры власти и личности (Хэнди). Низкий уровень избегания неопределенности, мужественность (Хофстеде). Сочетание рынка и адхократии. Отсутствие устойчивых признаков иерархии (Камерон, Куинн) Поиск рыночного успеха
Юность (Адизес) Изменение руководства; переориентация целей; неустойчивое делегирование полномочий; постепенный переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту; признаки стандартизации квалификации наемных менеджеров. Возрастание роли стандартизации процессов и влияния техноструктуры; начальный этап формирования бюрократической конфигурации Конфликты между старослужащими и «новичками»; попытки сохранить прежнюю культуру и методы мотивации; признаки рассогласования между корпоративными и индивидуальными целями (Адизес). Формирование признаков ролевой культуры (Хэнди). Возрастание дистанции власти, появление тенденции к избеганию неопределенности; попытка смещения акцентов с индивидуализма к коллективизму (Хофстеде). Снижение роли адхократической культуры и формирование иерархической с одновременным ослаблением рыночной (Камерон, Куинн) Построение организации ■■ ■■■
Директивное руководство/ кризис автономии (Грейнер) Устойчивый рост за счет профессионального управления бизнесом; создаются системы планирования и контроля; разрабатываются стандарты качества; вводится функциональная организационная структура; менеджеры более низких уровней рассматриваются как функциональные специалисты; преобладают централизованные методы руководства Коммуникации становятся более формализованными; высшие менеджеры принимают на себя больше ответственности и не желают уступать власть функциональным руководителям; менеджеры среднего и низового звеньев чувствуют себя скованными иерархической структурой, что снижает их инициативу и навыки принятия самостоятельных решений. Появляются признаки хаоса на низших уровнях иерархии; творческие и инициативные люди покидают организацию (Грейнер). Возрастание дистанции власти, не вполне реализуемое стремление к избеганию неопределенности (Хофстеде). Ролевая культура в сочетании с культурой власти (Хэнди). Иерархическая культура (Камерон, Куинн) Профессиональный менеджмент ■ ■
Таблица 5 - Типология структурно-культурных континуумов на этапе «Зрелость»
Стадии авторских моделей Структурно-функциональные и рыночные признаки Признаки организационной культуры Тип структурно-культурного континуума
Расцвет (Адизес) Гибкость и самоконтроль взаимно исключают друг друга и находятся в постоянной «борьбе». Компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы, интегрируя их в функциональную организационную структуру (бюрократическая конфигурация). Фокус на потребителя; создание новых хозяйственных единиц; признаки стандартизации выпуска (формирование дивизиональной структуры); возрастание роли средней линии Внутриорганизационная интеграция; работники верят в важность того, что они делают; целенаправленная работа по сохранению ценностей организационной культуры и формированию корпоративных кодексов; культура взаимного доверия и уважения. Контролируемая и развиваемая креативность; конфликты конструктивны и не носят разрушительного характера. Хорошее взаимодействие с клиентами и партнерами (Адизес). Ролевая культура в сочетании с культурой задачи (Хэнди). Снижение дистанции власти, проявление признаков женственности культуры (Хофстеде). Рыночная культура с элементами адхократии (Камерон, Куинн) Рыночный успех ■ ■■
Поздний расцвет (Адизес) Институализация системы управления; отсутствие попыток «бросать вызов рынку»; неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов Дружеская атмосфера в коллективе; утрата творческого духа, инновационности и восторженного отношения к изменениям (Камерон, Куинн). Сочетание ролевой культуры с культурой личности (Хэнди). Культура с высоким стремлением к избеганию неопределенности; явные признаки женственности; коллективизм (Хофстеде). Рыночно-клановая культура (Камерон, Куинн) Культура уверенности ■■■■ ■ ■
Делегирование/ кризис контроля (Грейнер) Успешное использование децентрализованной организационной структуры; высший менеджмент управляет на основе изучения периодических отчетов руководителей дивизионов; менеджеры дивизионов стремятся к максимальной автономии. Высшее руководство делает попытки вернуть централизованное управление, но они терпят неудачу в условиях большого разнообразия операций. Стандартизация выпуска Изменяется система мотивации, вводятся центры прибыли (Грейнер). Культура с низким уровнем дистанции власти (децентрализация, дивизиональные менеджеры) и высоким стремлением к избеганию неопределенности со стороны высшего менеджмента (Хофстеде). Рыночно-иерархическая культура (Камерон, Куинн) Рыночная экспансия
Таблица 6 - Типология структурно-культурных континуумов на этапе «Диверсификация»
Стадии авторских моделей Структурно-функциональные и рыночные признаки Признаки организационной культуры Тип структурно-культурного континуума
Координация/ кризис волокиты (Грейнер) Долгосрочное планирование; формирование продуктовых групп; широкое использование формальных систем для достижения большей координации; общий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира; децентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы - центры инвестиций. Издержки формализованных систем и программ начинают превышать их полезность; компания становится слишком большой и сложной для управления с помощью формальных программ. Стандартизация выпуска в сочетании со стандартизацией процессов управления В целях мотивации и повышения идентификации с фирмой для сотрудников вводятся опционы по акциям и программы участия в прибылях. Возникает дефицит доверия между штаб-квартирой и дивизионами, а также между линейными и штабными менеджерами. Процедуры становятся важнее решения проблем; тормозятся инновации (Грейнер). Ролевая культура (Хэнди). Доминанта мужественности культуры (Хофстеде). Рыночно-иерархическая культура с доминированием иерархической компоненты (Камерон, Куинн) Формализация
Сотрудничество/ кризис?1 (Грейнер) Командная работа; матричная структура управления; проектное управление; сокращается штат штаб-квартиры. Стандартизация квалификации; взаимное согласование. Ключевые части конфигурации - операционное ядро и вспомогательный персонал Внимание созданию команд и межличностному сотрудничеству; формальные системы контроля постепенно заменяются социальным контролем и самодисциплиной. Программы тренингов для улучшения командной работы и разрешения конфликтов. Экономическое вознаграждение увязывается с командной работой (Грейнер). Коллективизм с низким уровнем дистанции власти и низким уровнем избегания неопределенности (Хофстеде). Культура задачи в сочетании с культурой личности (Хэнди). Кланово-адхократическая культура (Камерон, Куинн) Творческие команды
1 Грейнер не дает название этому кризису.
Таблица 7 - Типология структурно-культурных континуумов на этапе«Упадок»
Стадии авторских моделей Структурно-функциональные и рыночные признаки Признаки организационной культуры Тип структурно культурного континуума
Аристократизм (Адизес) Организация не ориентирована ни на результаты, ни на предпринимательство и сокращает до минимума любые изменения. Преобладает внимание к административной функции. В оценке результативности акцент делается на прошлые достижения. Явные признаки механистической бюрократии; ключевая часть - техноструктура; высокая роль регламентов и стандартов; стандартизация процессов Большое значение имеют взаимоотношения; сотрудники стараются избегать конфликтов; одежда - строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам. Официальный и торжественный стиль совещаний (Адизес). Культура с высоким стремлением к избеганию неопределенности, заметное возрастание дистанции власти (Хофстеде). Иерархическая-клановая культура (Камерон, Куинн) Ритуал ■
Ранняя бюрократизация (Адизес) Доминирование административной функции Поиск «виновных» в появлении проблем; временные коалиции менеджеров (Адизес). Ролевая культура (Хэнди). Культура с высоким стремлением к избеганию неопределенности, индивидуализмом и крайне высокой дистанцией власти (Хофстеде) Функция ■
Бюрократизация (Адизес) Изоляция от внешнего окружения; большое количество инструкций, правил, процедур, не имеющих значения Ролевая культура (Хэнди). Культура с крайне высоким стремлением к избеганию неопределенности, индивидуализмом и крайне высокой дистанцией власти (Хофстеде) Функция ■
Смерть (Адизес) Организация прекращает свою деятельность Небытие
доминирование: «СТАНДАРТИЗАЦИЯ ВЫПУСКА Л ИЕРАРХИЯ» и «СТАНДАРТИЗАЦИЯ ВЫПУСКА Л РЫНОК», однако, в отличие от стадии «Делегирование», в СКК отсутствует влияние прямого контроля. Структурно-культурный континуум, характерный для стадии «Сотрудничество», отражает творческий командный характер работы организации в условиях кла-ново-адхократической культуры.
Этап «Упадок» базовой модели, нехарактерный для модели Грейнера, представлен четырьмя стадиями модели Ади-зеса. Структурно-культурный континуум отражает тенденцию к формализации работы и организационных отношений посредством стандартизации всех процедур.
Как видно, для одного этапа базовой модели ЖЦО матрицы СКК могут иметь существенные различия в зависимости от используемой авторской модели. Это позволяет выдвинуть предположение о большей информативности СКК по сравнению с односторонним анализом структурно-функциональных или культурных характеристик каждой стадии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сложность и многофакторность организаций как динамических социально-экономических систем убеждает в необходимости применения комплексных подходов к изучению разнообразных организационных отношений. Обоснование феномена структурно-культурного континуума организации, на наш взгляд, представляет собой один из шагов в этом направлении.
Как показывает практика исследования организаций, культура и координационный профиль по отношению друг к другу выступают в роли модуса, обусловливающего свойства организационной конфигурации. Матрица логического мультипликатора представляется удобным и наглядным инструментом оценки взаимообусловленности структурных и культурных свойств организации и динамики ее изменения.
Не претендуя на всеобъемлющее описание системного характера взаимодействия структурных и культурных свойств организаций, концепция структурно-культурного континуума вооружает исследователя новым инструментом
комплексной оценки организационной конфигурации, позволяющим получить развернутые и более обоснованные выводы о текущей стадии жизненного цикла организации и перспективах ее развития.
Источники
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций / пер. с англ. В. Кузина. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
2. Данкан Р. Какой должна быть организационная структура? // Теория организации: хрестоматия / пер. с англ. под ред. Т. Н. Клёминой. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009.
3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.
4. Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации в современной России // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. 2009. № 4.
5. Макарченко М.А. Взаимодействие организационной структуры и культуры фирмы // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент. 2005. № 3. С. 39-62.
6. Макарченко М.А. Теория и методология формирования организационной культуры как фактора развития структуры и методов управления предприятием: дис. ... д-ра экон. наук. СПб., 2005.
7. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006.
8. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: пер. с англ. СПб.: Питер, 2010.
9. Михненко Н.П. Изменения корпоративной культуры организации на стадиях ее жизненного цикла // Проблемы общего и стратегического менеджмента: сб. науч. тр. кафедры общего и стратегического менеджмента / под. ред. П.А. Михненко. М.: Моск. фин.-пром. ун-т «Синергия», 2015. С. 38-48.
10. Михненко П.А. Математическое моделирование процессов развития и управления изменениями хозяйственных организаций. М.: Моск. фин.-пром. ун-т «Синергия», 2015.
11. Скотт В.Р. Современная институциональная теория // Теория организации: хрестоматия / пер. с англ. под ред. Т.Н. Клёминой. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009.
12. Хэнди Ч. Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.
13. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. СПб.: Питер, 2008.
14. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. 2006. Т. 4. № 3. С. 3-26.
15. Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50(4). P. 37-46.
16. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. L.: McGraw-Hill, 1991.
References
1. Adizes I. Managing corporate lifecycles (Russ. ed.: Adizes I. Upravlenie zhiznennym tsiklom korporatsij. Moscow: Mann, Ivanov and Ferber Publ., 2014).
2. Dankan R. Kakoj dolzhna byt' organizacionnaja struktura? [What should the organizational structure be?]. Teorija organizacii: hrestomatija -Organization Theory:Anthology. St Petersburg: High School of Management Publ., 2009.
3. Cameron K., Quinn R. Diagnosing and Changing Organizational Culture (Russ. ed.: Kameron K., Kuinn R. Diagnostika i izmenenie organizacionnoj kul'tury. St Petersburg: Piter Publ., 2001).
4. Kochetkova A.I. Organizacionnaja kul'tura i kul'tura organizacii v sov-remennoj Rossii [Organizational culture and culture of organizations in modern Russia]. Vestnik Moskovskogo gosudarstvennogo universiteta kul'tury i iskusstv - The Bulletin of Moscow State University of Culture and Arts, 2009, no. 4.
5. Makarchenko M.A. Vzaimodejstvie organizacionnoj struktury i kul'tury firmy [Interaction of organizational structure and culture of the company] Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Menedzhment - The Bulletin of Saint Petersburg State University. Management, 2005, no. 3, pp. 39-62.
6. Makarchenko M.A. Teorija i metodologija formirovanija organizacionnoj kul'tury kak faktora razvitija struktury i metodov upravlenija predprijatiem: dis. dokt. ekon. nauk [Theory and methodology of formation of organizational culture as a factor of development of the structure and methods of enterprise management: doct. econ. sci. dis.]. St Petersburg, 2005.
7. Milner B.Z. Teorija organizacii [The Theory of Organization]. Moscow: INFRA-M Publ., 2006.
8. Minzberg H. Structure in Fives. Designing Effective Organizations (Russ. ed.: Mintzberg H. Struktura v kulake: sozdanie effektivnoj organizacii. St Peterburg: Piter Publ., 2010).
9. Mihnenko N.P. [Changes in the corporate culture of an organization at the stages of its life cycle]. Problemy obshhego istrategicheskogo menedzh-menta: sb. nauch. trudov kafedry obshhego i strategicheskogo menedzhmenta [Problems of general and strategic management: coll. sci. papers of General and Strategic Management Dept.]. Moscow: Moscow University for Industry and Finance "Synergy", 2015. P. 38-48.
10. Mihnenko P.A. Matematicheskoe modelirovanie processov razvitija i upravlenija izmenenijami hozjajstvennyh organizacij [Mathematical modeling of processes of development and change management of business organizations]. Moscow: Moscow University for Industry and Finance "Synergy", 2015.
11. Skott W.R. Sovremennaja institucional'naja teorija [Institutions and organizations]. Teorija organizacii: hrestomatija - Organization Theory: Anthology. St Petersburg: High School of Management Publ., 2009.
12. Handy C. The Age of Unreason (Russ. ed.: Handy Ch. Vremja bezras-sudstva. Iskusstvo upravlenija v organizacii budushhego. St Petersburg: Piter Publ., 2001).
13. Schein E. Organizacionnaja kul'tura i liderstvo [Organizational culture and leadership]. St Petersburg: Piter Publ., 2008.
14. Shirokova G.V., Merkur'eva I.S., Serova OJu. Osobennosti formirovanija zhiznennyh ciklov rossijskih kompanij (empiricheskij analiz) [Features of the formation of life cycles of Russian companies (an empirical analysis)]. Rossijskij zhurnal menedzhmenta - Russian Management Journal, 2006, vol. 4, no. 3.
15. Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, 1972, vol. 50 (4).
16. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill, 1991.
■o a
u>
z
H
a m a
