CC BY
267
— величина капитала собственника-оператора 65 тыс. руб.: 80 тыс. руб. (исходный капитал) минус 15 тыс. руб. (корректировка капитала).
Итого уставный капитал компании после изменения пропорции деления прибыли 195 тыс. руб.: 300 тыс. руб. (исходный капитал) минус 105 тыс. руб. (выплаты собственнику инвестору при выходе из бизнеса). Изменение доли распределения прибыли, и изменение величины капитала следует зафиксировать решением общего собрания участников общества. В дальнейшем именно на измененную величину капитала собственникам будет начисляться процент на вложенные средства.
Таким образом, при изменении доли в распределении прибыли и/или при изменении состава собственников необходимо:
1. Рассчитать рыночную добавочную стоимость на дату изменений;
2. Распределить рыночную добавочную стоимость между собственниками в старой пропорции деления прибыли;
3. Распределить рыночную добавочную стоимость между собственниками в новой пропорции деления прибыли;
4. Скорректировать величину капитала каждого собственника.
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ ^ Д
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
— собственники принимающее неравнозначное участие в бизнесе могут использовать следующий подход к расчету своих доходов: сумма процентов на вложенные средства плюс вознаграждение за работу плюс проценты по привлеченному займу плюс доля в прибыли минус проценты по выданным займам. Данный способ расчета величины дохода (дивидендов) собственников должен быть зафиксирован в уставе. Также в уставе необходимо зафиксировать размер процента на вложенные средства, подход к определению вознаграждения собственника, уровень процентов по привлекаемым и выдаваемым займам;
— при изменении состава собственников и/или изменении пропорции деления прибыли необходимо пересчитать величину капитала собственников путем распределения между учредителями рыночной добавочной стоимости. Способ определения рыночной стоимости бизнеса, а также порядок корректировки капитала собственников на рыночную добавочную стоимость следует зафиксировать в уставе;
— на законодательном уровне представляется целесообразным нести в статью 21 № 14-ФЗ дополнение о том, что цена покупки доли или части доли в уставном капитале может устанавливаться на основе рыночной добавочной стоимости.
Литература
1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ ст. 28 //Консуль-тантПлюс, официальный сайт компании. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/ooo/ Дата обращения: 10.10.2014
2. Там же: статья 21
3. Селянина Е. Н. Распределение прибыли между участниками: нестандартные ситуации //Справочник экономиста. — 2012. — №4 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.profiz.ru/se/4_2012/raspredelenie_pribyli/
4. Распределение дивидендов между учредителями //Бухгалтериям: [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www. buhgalteria.ru/article/n126780/
5. Распределение прибыли общества между участниками ООО — какую прибыль можно распределять, когда надо принимать решение и выплачивать //Правовая система нового поколения: [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.referent. ru/48/216603
6. Разгупин С.В. Выход участника, учредителя из ООО, проводки, расчет доли, уплата НДФЛ [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.assessor.ru/forum/index.php?t=1530
7 Выход участника из ООО. Номинальная и действительная части его доли //Клерк. Ru [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.klerk.ru/buh/articles/296979/
8. Алгоритм, который очень вам пригодится, если понадобится оформить выход участника из ООО //Главбух [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.glavbukh.ru/art/19610#ixzz3HJ6CZBxv
9. Котельникова Н.В. Финансы и управленческий учет: учебное пособие. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2012 — 248 с.
10. Тонких А.С., А.В. Ионов Управление рыночной стоимостью: новый взгляд // Корпоративный менеджмент. Библиотека управления: [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/finance/cost/balance.shtml
ОПТИМАЛЬНАЯ ТРАЕКТОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ФИРМЫ
А.В. Зябрикова,
генеральный директор ООО «Квест-рум» (г. Санкт-Петербург)
В.В. Зябриков,
доцент кафедры экономики предприятия и предпринимательства экономического факультета Санкт-Петербургского государственного университета, кандидат экономических наук
zyabrikov@mail.ru
Статья посвящена проблеме разрешения противоречия теории жизненного цикла Л. Грейнера, основанной на концепции ее непрерывного роста, и И.К. Адизеса, включающей тезис о неизбежном спаде на жизненном пути фирмы, за счет разделения понятий фаза (то есть уникальное состояние фирмы, как у Л. Грейнера) и разворачивающаяся во времени стадия жизненного цикла (у И.К. Адизеса). В статье показана особая роль стадии старости, которой может соответствовать любая фаза жизненного цикла, и происходит ветвление его траектории, а также предложена оптимальная спиралевидная траектория жизненного цикла, открывающая ей путь в бессмертие.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, теория жизненного цикла, типология культуры
УДК 334.012.42, ББК 65.29
Введение. Использование теории жизненного цикла фир- стадии и правильно, с учетом типа деловой культуры, сформиро-мы позволяет вместо ранжирования наугад ее финансовых по- вать стратегию достижения поставленных целей. Инерционность казателей расставить их в соответствии со спецификой каждой развития внутренней среды выражается в том, что какой-либо
1 23
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
элемент (элементы) внутренней среды фирмы запаздывает, по сути он соответствует предыдущей стадии развития. Приведение этого элемента в соответствие с текущей стадией жизненного цикла, позволяет ликвидировать слабое звено в управлении за счет синхронизации изменения всех ее элементов и, тем самым, гармонизировать развитие фирмы. Все это обеспечит успешное развитие фирмы по естественной траектории жизненного цикла, поможет ей избежать случайной «смерти» в детстве и юности, максимально затянуть стадию зрелости, а идеале перейти к оптимальной спиралевидной траектории.
По мнению авторов настоящей статьи, деление жизненного цикла на стадии не может быть произвольным, ведь одна его фаза от другой должна качественно отличаться за счет разных ключевых механизмов развития фирмы. Отметим, что опора на многочисленные показатели при определении стадии жизненного в отсутствии единой базовой концепции, которая объясняла бы качественное отличие одной стадии жизненного цикла от другой, оказалась непродуктивной. Это означает, что при идентификации стадии жизненного цикла фирмы следует отказаться от обычно используемых координат «время-выручка» и перейти к определению стадии жизненного цикла на основе типа деловой культуры.
Еще одним подтверждением ключевой роли культуры, как системообразующего фактора внутренней среды, является первый вариант модели «Маккинси-7Б» в форме «счастливого атома» с культурой в виде центрального элемента внутренней среды, то есть ядра «атома», или модель внутренней среды В.В. Зябрикова [1]. Поэтому культура фирмы является наиболее подходящим элементом внутренней среды фирмы для идентификации стадии ее жизненного цикла.
За базовую концепцию, которая позволит раскрыть механизм смены одной стадии жизненного цикла другой, по мнению авторов, следует принять подход основоположника теории жизненного цикла Л. Грейнера [2]. Согласно этому подходу смена одной стадии жизненного цикла фирмы на другую предполагает замену механизма ее организационного развития, который полностью исчерпал себя на предыдущем этапе. Эта смена происходит в результате кризиса, ведущего к скачкообразному революционному переходу накопленных количественных изменений в качественные.
В то же время открытым и заслуживающим внимания пока остается вопрос о возможности волевого формирования не нормальной (естественной), а оптимальной траектории развития фирмы, которая, по мнению авторов, может быть существенно более протяженной, чем обычная «колоколообразная» кривая с восходящей и нисходящей частями, за счет перехода к спиралевидной форме линии жизненного цикла. В данной статье, представив сравнительный анализ различных теорий жизненного цикла, мы отвечаем на вопрос о том, как перейти от нормальной траектории жизненного цикла к оптимальной, акцентирую свое внимание на том, ждет фирму на стадии старости.
Эволюция элементов внутренней среды фирмы на разных стадиях ее жизненного цикла. Продолжая традицию Л. Грейнера, В.В. Зябриков предположил, что на своем естественном жизненном пути фирма преодолевает серию кризисов: кризис индивидуального управления, кризис бюрократии и инвестиционный кризис, каждый из которых последовательно отделяет один тип культуры от другого в следующей последовательности: культура лидера, бюрократическая культура, культура предпринимателя, культура профессионала [3]. Так, понятие типа культуры оказалось четко сопоставлено со стадией жизненного цикла фирмы. Следовательно, изучая последовательность смены типов культуры можно определить стадию жизненного цикла фирмы, поскольку «психологический возраст фирмы» важнее ее «хронологического возраста», определяемого временем, прошедшим с момента регистрации организации.
«Дородовая стадия» длится от момента зарождения бизнесидеи до момента регистрации организации, который венчает собой стадию во многом хаотического поиска инициатором бизнеса своих партнеров. Основной стратегической целью фирмы является поиск партнеров, которые позволили бы обеспечить ресурсами основные ключевые компетенции будущей фирмы. На этой стадии для фирмы характерна культура профессионалов (автократическая), а своевременная регистрация органи-1 24
зации позволяет избежать кризиса потери единства партнеров по будущему бизнесу на стадии неорганизованного развития и перейти к стадии детства.
Оптимистичный взгляд Л. Грейнера на судьбу фирмы на фоне эпохи экономического роста середины XX века запечатлен в его восходящей прямой, которая начинается на стадии детства, в рамках которой управление ведется авторитарно, по сути, это — «ручное» управление. Ведущий специалист по теории жизненного цикла И.К. Адизес поддерживает эту точку зрения, справедливо утверждая, что только что созданная «фирма — младенец» нуждается в отеческой заботе яркого лидера.
Основной стратегической целью на стадии детства, по мнению авторов, должно быть достижение экономической эффективности. Необходимо добиться максимальной рентабельности продаж по определенному направлению деятельности, продукту или проекту для того, чтобы в дальнейшем на следующей стадии «тиражировать» успех. Таким образом, стадия детства — это время пилотных проектов, время проб и ошибок, своеобразная «разведка боем». В то же время важна и устойчивость будущего развития, то есть гибкость, которую, в частности, придают проекту встроенные реальные опционы, различные модели которых детально проанализированы И.И. Телеховым [4].
Предельная норма управляемости для менеджеров высшего и среднего уровня (не более восьми непосредственных подчиненных) ограничивает описанные выше возможности роста фирмы на стадии детства за счет механического увеличения числа сотрудников. Численность сотрудников постепенно увеличивается, и лидер фактически утрачивает возможность управлять сотрудниками по схеме типа «звезда» в рамках простой организационной структуры (по Г. Минцбергу), наступает кризис индивидуального управления и возникает настоятельная необходимость смены типа власти и соответствующего типа культуры [3].
Кризис индивидуального управления переводит фирму на стадию юности, когда основной стратегической целью становится не эффективность, а продуктивность, то есть тиражирование успеха ради максимизации величины реализации продукции, ведущей к росту рыночной доли фирмы. Характерный тип культуры для этой стадии — бюрократический, с закреплением процедур управления (рутин).
Для того чтобы сохранить управляемость, необходимо сменить исчерпавший свои возможности механизм автократического управления и применить механизм делегирования полномочий для выстраивания иерархической пирамиды управления за счет введения необходимого числа промежуточных уровней (ступеней) управления, то есть автократию лидера заменить бюрократией. Лидер передает свою власть микрошефам-администраторам, которые управляют персоналом на основе инструкций и правил, в которых должны быть закреплены его принципы управления. У каждого подразделения теперь имеется свой непосредственный руководитель (микрошеф), это позволяет сохранить число непосредственных подчиненных в пределах нормы управляемости.
Восхождение первого лица на «управленческий Олимп» и, как следствие, удаление его от непосредственных подчиненных меняет теплую семейную атмосферу на более прохладную и формальную, ведь теперь основным источником власти является инструкция, а микрошеф-администратор хоть и представляет интересы первого лица, но с позиции подчиненных являет собой лишь его бледную тень. Поэтому основной опасностью управления в рамках бюрократической культуры является уход части сотрудников-ветеранов, которые болезненно переживают разрыв с лидером, и приход новичков, незнакомых с культурой и традициями фирмы.
Так же, как существует предел увеличения числа непосредственных подчиненных — не более 8 (предельная норма управляемости по горизонтали), существует предельная норма управления и по вертикали (не более 5 ступеней управления). Разрастание бюрократической пирамиды сверх этих пределов приводит к потере управляемости, сигналы о состоянии дел «на фронте», то есть на линии обслуживания покупателя (клиента), не доходят до Генерального директора или поступают с существенными искажениями. Кроме того, есть опасность превращения бюрократии в самодостаточную бесконтрольную силу, которая может игнорировать не только потребности по-
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
{S
купателей (клиентов), но и волю высшего руководства фирмы (ловушка бюрократии). На эту тему достаточно написано иронических законов Паркинсона и Мерфи.
В силу исчерпания ресурса управления за счет делегирования полномочий и формирования бюрократической иерархии неизбежным становится передача власти от микрошефа-адми-нистратора к покупателю (клиенту), то есть преодоление кризиса саморазрастающейся бюрократии и переход от бюрократической к культуре предпринимателя (рыночной), характерной для стадии зрелости. На этой стадии рост выручки от реализации прекращается, поскольку обычно существенно сокращаются рекламные расходы (агрессивная рекламная кампания заменяется поддерживающей) и фирма переходит к максимизации прибыли за счет сочетания эффективности и продуктивности, ориентируясь на принципы самоокупаемости входящих в нее подразделений и рыночные принципы управления ими.
В рамках культуры предпринимателя основным критерием успеха становится прибыль (рентабельность активов), которую «приносит» покупатель (клиент), поэтому он, заменяя бюрократа, становится центральной фигурой для фирмы на стадии зрелости. Неспроста лозунгом такой культуры является лозунг «клиент — король» (прототип принципа «клиент всегда прав»), а наиболее достойных работников определяет не мнение руководства, а рыночный успех. Тип власти, соответствующий культуре предпринимателя (рыночной), можно назвать меритократией, то есть «властью достойнейших», которые определяются не субъективным отношением руководства организации, а объективно — рыночным механизмом.
Фирма становится клиентоориентированной, коренным образом меняются отношения между руководством и подразделениями, поскольку руководство должно думать не о том, как доминировать, а о том, как и чем оно поможет самоуправляемым подразделениям, которые зачастую рассматривают централизуемые доходы лишь как собственные накладные расходы и пытаются их минимизировать.
Именно на этой стадии высший менеджмент должен обеспечить полный возврат инвестиций собственникам и получение ими сверх того достаточной прибыли, сохраняя при этом ее стратегические рычаги контроля над оперативно самостоятельными подразделениями. Рыночная ориентация и тесная связь с покупателями (клиентами) таят в себе опасность потери единства фирмы и выделения ее подразделений в самостоятельные организации, поэтому управление требует сверхусилий руководства фирмы. Нежелание перемен, излишний акцент на получении текущей прибыли и возникающий вследствие этого инвестиционный кризис ведет, в конце концов, к перелому в развитии фирмы — она входит в стадию старости (таблица 1).
Четкое разграничение стадий жизненного цикла по различным типам культуры позволяет вовремя использовать рекомендации, предназначенные для каждого типа культуры, по сути, переходя от одного варианта модели фирмы к другому [5].
Проблема идентификации стадии жизненного цикла фирмы. Представление о том, что жизненный цикл фирмы можно охарактеризовать с помощью единственной кривой зависимости величины реализации (выручки от реализации) от времени является, по мнению авторов настоящей статьи, глубоко ошибочным. Ряд исследователей предлагает использовать в качестве критерия показатель оси ординат (оси у) графика зависимости объема реализации от времени и вводят деление на стадии по следующим критериям: от 100 тыс. дол до 500 тыс. дол. и т.д. Но такой подход основан на подразумеваемом соответствии категорий: молодой бизнес = малый бизнес, зрелый бизнес = крупный бизнес, который не является универсальным. Так, предприятие, пройдя все стадии жизненного цикла, может числиться по критерию реализации в «вечно молодых» (на самом деле, относиться к малому бизнесу).
Кроме того, размерный показатель реализации не может применяться для определения стадий жизненного цикла в разных странах, ведь объем реализации, который доступен одним странам в стадии юности, в других странах достигается лишь в стадии зрелости.
Величина реализации зависит не только от внутренней среды фирмы, которая собственно и определяет зрелость фирмы и стадию ее жизненного цикла, но и от внешней среды. Вообще размерный показатель (млн руб., тыс. USD) не может быть надежным индикатором стадии жизненного цикла, так как типичные объемы продаж существенно зависят от отрасли и та реализация, которая для фирмы одной отрасли соответствует стадии детства, для другой может характеризовать уже стадию зрелости. Возможно, лучшим показателем была бы рыночная доля, но странно было бы считать фирму-неудачника с постоянно низкой рыночной долей вечно молодой фирмой.
Еще более важным, по мнению авторов, является отказ от координаты времени как индикатора стадии жизненного цикла и исследование уникальных фаз развития фирмы, соответствующих конкретным типам культуры. Фазы развития фирмы уникальны, но, разворачиваясь во времени, образуют стадии, которые могут повторяться в ходе ее развития. Каждая фирма проживает свой век в своем темпе, другими словами, психологический возраст фирмы, который и определяет стадию ее жизненного цикла, не совпадает с ее хронологическим возрастом.
Такой подход позволяет систематизировать стадии жизненного цикла И.К. Адизеса и И.П. Бойко по основным стадиям
жизненного цикла (см. Табл.2).
Таблица 1.
Культура, стратегическая цель и организационная структура фирмы на разных стадиях
ее жизненного цикла
N Стадия жизненного цикла Тип культуры Кризис, которым заканчивается стадия Стратегическая цель Организационная структура
0 Дородовая Культура профессионалов Кризис потери единства учредителей Формулируется Отсутствует
1 Детство Культура лидера (клановая) Кризис индивидуального управления Эффективность (рентабельность продаж) Простая (типа «звезда»)
2 Юность Бюрократическая Кризис саморазрастающейся бюрократии Продуктивность (коэффициент оборачиваемости активов) Линейно-функциональ- ная
3 Зрелость Культура предпринимателя (рыночная) Инвестиционный кризис Эффективность + Продуктивность (рентабельность активов) Клиентоориентированная: матричная или дивизиональная
Таблица 2.
Систематизация теорий жизненного цикла на базе единой типологии деловой культуры
N Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Грейнер А. (1972) Бойко И.П. (1998) Адизес И. К. (1989)
4 5.Сотрудничество
3 Предпринимательская культура 4.Координация 5.Расцвет б.Поздний расцвет/Спад
2 Бюрократическая культура З.Делегирование 2.Стадия роста З.Н исходящая стадия 4.Юность 3.»Давай-давай» 7. Аристократизм 8. »Салем-сити» 9. Бюрократизация
1 Культура лидера 2.Директивное руководство 1.Основание предприятие 4.Фаза кризисного развития 2.Младенчество 10.Смерть
0 Культура профессионалов 1.Креативность 1.Ухаживание
Источники: [2], [6], [7]. Примечание: типы культуры идут снизу вверх для того, чтобы их было легко соотнести с кривой жизненного цикла.
1 25
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Как показывает табл.2, повторение уже пройденных типов культуры является признаком деградации фирмы и перехода ее к старению, а затем неизбежной смерти при движении по нормальной (естественной) траектории жизненного цикла. Действительно, напоминающий ситуацию «де жа вю», переход к повторному «освоению» уже имеющего культурного опыта, включая стереотипы поведения, не позволяет развиваться фирме, которая скатывается по инерции к печальному концу, при этом к тому же избавляясь от ключевых сотрудников.
Следует отметить, что на нормальной (естественной) траектории жизненного цикла деградация, то есть возврат на предыдущую стадию жизненного цикла, может наступить на любой стадии жизненного цикла [6]. Так, в схеме И.П. Бойко фирма переходит к деградации и повторению типа культуры сразу по завершению стадии роста (стадия юности) [7], а в схеме И.К. Адизеса по завершении стадии расцвета (стадия зрелости), что означает максимально возможную продолжительность жизни фирмы на пути естественного развития [6] (см. Табл.2). Отметим, что под нормальной (естественной) траекторией жизненного цикла авторы понимают типичную последовательность смены стадий жизненного цикла фирмы, которая специально не управляет своим жизненным циклом.
Оптимальная траектория жизненного цикла фирмы. Наряду с нормальной (естественной) следует рассматривать и оптимальную траекторию жизненного цикла фирмы, которая «сознательно» управляет своим развитием. Такая фирма должна после завершения стадии зрелости не пытаться максимально затянуть старость, то есть отложить насколько возможно свою смерть, перебирая по очереди в обратном порядке уже пройденные культурные типы в соответствии со схемой И.К. Адизеса, а сознательно сформировать на стадии старости культуру профессионалов (культуру бизнес-инкубатора по Ф. Тромпенаарсу). Кроме того, на этой стадии старости, которая одновременно является дородовой для следующего витка спирали жизненного цикла, необходимо ставить исключительно управленческие цели «перерождения» и обновления.
Ветвление траектории развития фирмы в стадии старости предполагает три возможных пути ее развития. Первый предполагает, что фирма развивается естественным образом, то есть без опоры на теорию жизненного цикла, а потому неминуемо деградирует — движется по нисходящей части траектории развития к своей смерти (подход И.К. Адизеса).
Второй вариант предусматривает возможность для какого-нибудь кластера, который демонстрирует сплоченность и «стремление к жизни» на фоне общей деградации, повторения уже пройденного ранее в составе фирмы пути, но уже в обновленном персональном составе. В этом случае фирма развивается по кольцу.
Наконец, третий вариант развития предполагает, что фирма, вооружившись теорией жизненного цикла и демонстрируя сплоченность, рассматривает эту стадию как инвестиционную и переходит от отдельной организации к хозяйственному объединению, включающему группу бизнес-единиц (отдельных юридических лиц), то она выходит на новый виток спирали. Повторение типа деловой культуры, но уже в новом качестве — в роли корпоративной (а не организационной) культуры, то есть культуры корпоративного центра, позволяет продолжить восходящую линию развития фирмы. При этом фирма повторяет стадии детства, юности и зрелости последовательно «перебирая» типы хозяйственных объединений и, соответственно, корпоративные культуры типа лидера, бюрократическую и культуру предпринимателя. Это и есть оптимальная спиралевидная траектория жизненного цикла фирмы, предполагающая повторение ее основных стадий, но уже на новом уровне развития.
Второй и третий варианты развития позволяют говорить
0 циклическом (повторяющемся) развитии фирмы, то есть именно о жизненном цикле, а не просто о жизненном пути ее развития.
Интересно отметить, что путь к бессмертию указывает «линейно-восходящая» теория Л. Грейнера, которая предполагает переход к стадии «сотрудничество», для которой характерна культура профессионалов (автократического типа). Это единственный из всех типов культуры, который допускает пов-
1 26
торение без перехода к деградации, не зря в классификации Ф. Тромпенаарса он носит характерное название — культура «бизнес-инкубатора».
Таким образом, заочный «спор» между И.К. Адизесом и Л. Грейнером относительно неизбежности смерти фирмы, «мирно» разрешается: вышеуказанные авторы просто имеют в виду разные траектории жизненного цикла фирмы. На нормальной естественной (неуправляемой сознательно) траектории жизненного цикла, которую описывает И.К. Адизес, смерть действительно является неизбежной, а потому целью фирмы является стремление избежать смерти на стадиях, предшествующих стадии зрелости, а затем максимально затянуть стадии зрелости и старости. В то же время на оптимальной траектории жизненного цикла, которую имел в виду Л. Грейнер, поступательное развитие фирмы не прекращается, поэтому искусственно затягивать стадии жизненного цикла нет нужды. В настоящей статье авторы, по сути, развивают теорию непрерывного прогресса фирмы Л. Грейнера и переводят его наклонную прямую линию развития фирмы в восходящую спираль с несколькими витками ее поступательного развития.
Выводы:
1. Культура является центральным элементом внутренней среды фирмы, поэтому тип культуры полностью определяет специфику фазы жизненного цикла, число которых больше или равно четырем (а не трем или пяти, как у других авторов), то есть не превосходит число типов культуры в единой классификации деловой культуры. Поскольку одна и та же фаза жизненного цикла может встречаться на восходящей и на нисходящей траектории жизненного цикла фирмы, то число стадий жизненного цикла может быть существенно больше число фаз. В частности, на нормальной «колоколоообразной» траектории жизненного цикла фирмы, которая рассмотрена в теории И.К. Адизеса, таких стадий шесть: 0). дородовая (культура профессионалов), 1).стадия детства (культура лидера), 2).стадия юности (бюрократическая культура), 3).стадия зрелости (культура предпринимателя), 4).стадия старости-1 (бюрократическая культура), 5). стадия старости-2 (культура лидера). Предложенный подход является ключом к пониманию теории жизненного цикла И.К. Адизеса, который на взгляд авторов излишне детализирует систему стадий жизненного цикла, доводя их число до 10.
При неблагоприятном варианте развития организации число стадий может быть и существенно меньшим пяти, например, в варианте, который описал И.К. Адизес, как «смерть в детском возрасте», фирма проходит всего три стадии: дородовая стадия, детство, старость.
2. При любом повторении типа культуры (за исключением культуры профессионалов) фирма переходит к деградации — стадии старости, то есть к регрессивному движению по нисходящей части своей траектории развития, о неизбежности которого говорит теория И.К. Адизеса. Таким образом, на стадии старости может быть реализован любой тип культуры (профессионала, лидера, бюрократа, предпринимателя), что соответствует подходу Ч. Хэнди.
Стадия старости, в отличие от других стадий жизненного цикла, наступает стихийно вопреки воле руководства фирмы, поскольку повторно воспроизводится уже реализованный ранее тип культуры. В этом случае вместо усвоения нового опыта и обогащения арсенала принятия решений фирма деградирует, причем движется к своей ликвидации в отличие от других стадий нестационарно (то есть не может задержаться в текущем состоянии сколько-нибудь длительное время) и содержит точки ветвления траектории жизненного цикла (сингулярные точки).
3. Авторам удалось разрешить проблему противопоставления подходов к формированию моделей жизненного цикла Л. Грейнера и И.К. Адизеса. Первый (Л. Грейнер) имеет в виду восходящую часть траектории оптимального варианта жизненного цикла фирмы, когда руководство фирмы сознательно управляет ее развитием, последовательно обновляя механизмы развития, а второй (И.К. Адизес) — нормальный (естественный) вариант ее развития, когда фирма сначала развивается на основе интуитивных представлений менеджеров по восходящей траектории (дородовая стадия, стадия детства, юности и зрелости) (практически так же, как у Л. Грейнера), а потом вниз по нисходящей части тра-
ектории (стадия старости), за счет повторения «уже пройденных» типов культуры (и их дробления автором) число оригинальных стадий жизненного цикла может достигать шести (или, с учетом дробления стадий, даже десяти, как у И.К. Адизеса).
4. Предлагаемая теория жизненного цикла позволила выявить в теории жизненного цикла И.К. Адизеса парные стадии, что существенно упрощает ее трактовку и применение этой теории, поскольку вместо 10 оригинальных, но трудноразличимых стадий, оказывается можно обойтись всего четырьмя фазами жизненного цикла, отвечающими четырем универсальным типам культуры (культуры профессионалов (автократической), культуры лидера (семейной, клановой), бюрократической культуры и культуры предпринимателя (рыночной)).
5. Ветвление траектории развития фирмы в стадии старости предполагает три возможных пути ее развития. Первый предполагает, что фирма развивается естественным образом (по И.К. Адизесу), то есть на заключительных стадиях движется по нисходящей части траектории развития к своей смерти.
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ ^ Д
Второй вариант предусматривает возможность для какого-нибудь кластера, который демонстрирует сплоченность и «стремление к жизни» на фоне общей деградации, повторения уже пройденного ранее в составе фирмы пути, но уже в обновленном персональном составе. В этом случае фирма развивается по кольцу.
Наконец, третий оптимальный спиралевидный вариант развития предполагает, что фирма, вооружившись теорией жизненного цикла, сознательно формирует культуру профессионалов в сингулярной точке, которая копирует культуру дородовой стадии (или культуру бизнес-инкубатора по терминологии Ф. Тромпенаарса). Демонстрируя сплоченность, фирма не гонится за текущими финансовыми показателями, а рассматривает стадию старости как инвестиционную, ведущую к переходу от отдельной организации (юридического лица) к хозяйственному объединению, включающему (группу юридических лиц — бизнес-единиц), то есть выходит на новый виток спирали своего развития.
Литература
1. Зябриков В.В. Модель внутренней среды фирмы. Устойчивое развитие: общество и экономика: Матер. междунар. науч.-практ. конф., посвященной 290-летию Санкт-Петерб. гос. ун-та, 23-26 апреля 2014 г. / Ред. кол. А.В. Воронцовский (отв. ред.), О.Л. Маргания, С.А. Белозеров и др.- СПб: Нестор-История, 2014. С.352-354.
2. Larry E. Greiner Evolution and revolution as organizations grow // Family Business Review, vol. 10, no. 4, December 1997. — P. 397-409.
3. Зябриков В.В. Типология и эволюция организационной культуры // Проблемы современной экономики. — 2007. — № 4 (24).
— С. 194-199.
4. Телехов И.И. Проблемы применения реальных опционов при анализе инвестиционных проектов // Российское предпринимательство. — 2013. — № 6 (228). — C.143-148.
5. Зябриков В.В. Стратегия, культура и структура организации // Российское предпринимательство. — 2010. — №1. — выпуск 1, 2010. С.41-47
6. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2008.
— 384 с.
7 Бойко И.П. Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства». — СПб.: Изд. центр экономического факультета СПбГУ, 2009. — 45 с.
ИДЕНТИФИКАЦИЯ НАЛИЧИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИЧИН КРИЗИСА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
А.А. Воробьев,
аспирант кафедры экономики и антикризисного управления Финансового университета
при Правительстве Российской Федерации (г. Москва)
umc331@mail.ru
Статья посвящена вопросам идентификации кризиса на промышленном предприятии с использованием как финансовых, так и нефинансовых методик оценки деятельности предприятия. На основании оценки финансовых показателей деятельности предприятия, необходимой для определения наличия кризиса в организации, обоснована необходимость использования нефинансовых методик оценки деятельности предприятия, нацеленных на определение причин кризиса и раннее обнаружение его признаков.
Ключевые слова: промышленное предприятие, кризис промышленного предприятия, идентификация кризиса, финансовые методики оценки, нефинансовые методики оценки.
УДК 336.647.2 ББК 65.05.3
Для качественной оценки наличия и глубины кризиса на промышленном предприятии необходимо использовать как финансовые, так и нефинансовые методики оценки деятельности предприятия [4]. Это обусловлено тем, что они выполняют разные функции: оценка финансовых показателей позволяет установить наличие кризиса, а нефинансовых — идентифицировать его причину. Очевидно, что значение каждого финансового показателя есть следствие определенных процессов, происходящих на предприятии. Установим связь финансовых показателей с такими процессами.
Рассмотрим три кризисообразующие причины ухудшения финансовых показателей: рост издержек, рост выплат по обязательствам и падение спроса на продукцию предприятия.
Рост издержек связан с объективным ростом цен на сырье, энергию и аренду оборудования, неэффективным использованием производственных мощностей, а также действиями в собственных интересах лиц, принимающих решения о закупках для предприятия и кадровые решения. Рост издержек находит отражение в показателях, включающих в себя комбинации отношений выручки, себестоимости, чистой прибыли до налогообложения, стоимости активов и запасов. К этим показателям
127
