CC BY
72МОДЕРНИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ
Абдуллаева М.Н.
к.э.н., доцент, доцент кафедры «Экономика» Ташкентского государственного транспортного университета О СТРАТЕГИЯХ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Ключевые слова: промышленность, предприятия, стратегия развития.
В условиях рыночной экономики развитие предприятия может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ему получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах предприятия. На выбор типа стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого, и никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в сходных ситуациях.
При выборе стратегии предприятию приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельности предприятия. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Давление на предприятие оказывается со всех сторон.
Привлекательность отрасли и уровень конкуренции являются существенными факторами, определяющие выбор типа стратегии предприятия. Оценка этих факторов влияет на выбор предприятия своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же предприятие решает, что его присутствие в отрасли становится менее привлекательным, то оно может избрать стратегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции предприятие может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику «цена - стоимость - прибыль», внедрить новые технологии и т.д.
Как известно, сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий предприятий, работающих на этом рынке. Проанализировав ряд исследований, проводимых разными учеными-экономистами, мы выбрали некоторые типовые стратегии, применяемые на практике различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать. Рассмотрим их подробнее.
I. По уровню управления стратегия предприятия может быть: 1) корпоративной; 2) деловой; 3) функциональной; 4) операционной.
1. Корпоративная стратегия является общим планом управления предприятием. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:
- по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию организации в каждой из отдельных отраслей;
- по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает предприятие. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;
- направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных предприятий и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Предприятие, расширяя свое поле деятельности за счет сходных технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;
- создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет переправить средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений.
2. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности:
- своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;
- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;
- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы.
Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям: а) выбор сферы с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить предприятие из среды других конкурентов; в) нейтрализация конкурентных мер противников.
3. Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы предприятия: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии предприятия за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.
4. Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами предприятия (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.)
Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы предприятия.
II. По направленности развития стратегия предприятия может быть 1) технологической и 2) продуктовой.
1. Технологическая стратегия характеризуется переориентацией предприятия на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один ряд с финансовым. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов и включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) разработку механизма воплощения стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий.
Разработка технологической стратегии предусматривает обоснование:
- основных принципов построения стратегии технологического развития;
- целей, задач, проблем, возможных вариантов решений;
- механизма формирования и осуществления технологической стратегии;
- роли планирования в НИОКР и др.
Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.
2. Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: а) изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т.п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективности программы освоения нового продукта.
III. В зависимости от возраста рынка и товара цель предприятия может состоять в: 1) глубоком проникновении, 2) расширении рынка, 3) разработке товара, 4) диверсификации.
Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия расширения рынка помогает предприятию увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара эффективна при наличии у предприятия ряда успешных торговых марок, т.е. в случае хорошего имиджа предприятия, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара на рынке.
IV. По характеру воздействия стратегия предприятия может быть стратегией: 1) наступления (атакующей), 2) обороны, 3) отступления.
Стратегия наступления - это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны - это стратегия удержания рыночной доли. Стратегия отступления - это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.
V. По характеру развития стратегия предприятия может быть стратегией ограниченного роста; роста; сокращения; сочетания указанных выше трех стратегий.
Данная типизация похожа на предыдущую, но имеет свои отличия, связанные не столько с долей рынка, сколько с объемами деятельности и капитала.
VI. По выбору направления деятельности стратегия предприятия может быть стратегией: 1) дифференциации; 2) стоимостного лидерства; 3) концентрации.
1. Стратегия дифференциации характеризуется модификациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: а) сильный маркетинг; б) продуктовый инжиниринг; в) хорошая репутация предприятия по качеству продукции и технологиям; г) сильная кооперация.
Организационные требования этой стратегии включают:
- значительную координацию функций НИОКР, в том числе научных исследований; организацию конструкторских разработок, маркетинга и производства;
- применение субъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных;
- привлечение профессионалов, способных к творчеству.
2. Стратегия стоимостного лидерства требует опыта и ресурсов. Она характеризуется: значительными инвестициями капитала; интенсивным трудом; хорошим дизайном; дешевой распределительной системой.
Организационные требования этой стратегии предусматривают:
- жесткий стоимостной контроль;
- частые и подробные доклады об издержках;
- структурированную ответственность;
- стимулы, основанные на количественных целях.
3. Стратегия концентрации характеризуется выработкой действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа деятельности относится комбинация предыдущих вышеуказанных направлений для реализации единой частной цели.
VII. Типовые международные стратегии включают следующие действия: 1) продажу иностранным предприятием лицензий на использование технологий или продажу ее продукции; 2) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки; 3) использование стратегии конкурентных преимуществ на внутренних рынках многих стран; 4) использование глобальной стратегии низких издержек; 5) использование стратегии глобальной ниши.
VIII. По отношению к маркетингу стратегия предприятия может быть: 1) массовой; 2) товарно-дифференцированной; 3) целевой; 4) оперативной; 5) тотальной и др.
IX. По уровню конкуренции стратегия предприятия может быть стратегией: 1) своевременного освоения нового продукта; 2) ориентации на производство однородной продукции; 3) ориентации на дифференциацию товаров и рынков, выявление нужд потребителей; 4) искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка.
X. В зависимости от сферы деятельности стратегия предприятия может быть стратегией: 1) реализуемой во внешней сфере; 2) товарной; 3) ценообразования; 4) взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов; 5) на рынках денег и ценных бумаг; 6) снижения транзакционных издержек; 7) внешнеэкономической деятельности; 8) сокращения производственных издержек; 9) инвестиционной деятельности; 10) стимулирования персонала; 11) предотвращения банкротства предприятия; 12) улучшения благосостояния работников и развития хороших отношений, публичной ответственности и имиджа предприятия; 13) высокого уровня производительности труда на базе технической эффективности и научных исследований и разработок.
Все указанные стратегии сферы деятельности ориентированы на внешнюю и внутреннюю среду хозяйствования.
Внешняя сфера включает следующие стратегии: 1) товарную, 2) ценообразования, 3) взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов, 4) поведения фирмы на рынке денег и ценных бумаг, 5) снижения издержек, внешнеэкономической деятельности и др. Рассмотрим их подробнее.
1. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для предприятия стратегических зон хозяйствования. Главными задачами этой стратегии являются увязка перспективных задач предприятия с потенциальными возможностями рынка и ресурсами самой предприятия; спрос и технология производства товаров; формирование товарного ассортимента.
2. Стратегия ценообразования основана: на выработке ценовой политики и приемов ценовой конкуренции, учете процессов спроса и предложения, на методах оценки ценовой эластичности спроса. Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос: как должно вести себя предприятие в тех или иных ситуациях на рынке, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своей продукции, сформировать потребительские предпочтения и приверженность покупателей к марке предприятия.
3. Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов позволяет эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков ресурсов. Эта стратегия тесно связана со стратегией снижения производственных издержек, а отсюда и с себестоимостью выпускаемой продукции.
4. Стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг заключается в мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. На этом этапе определяются наиболее удобные и выгодные формы и условия получения кредитов, моменты приобретения или продажи ценных бумаг, разновидности ценных бумаг.
5. Стратегия снижения издержек заключается в том, чтобы выработать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных соглашений, контрактов и договоров, который позволял бы избегать неоправданных командировок, сбора и обработки недостоверной информации, предотвращать юридические казусы.
6. Стратегия внешнеэкономической деятельности обусловливает поведение предприятия на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Стратегия определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. Основу импортной стратегии составляют исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров.
Внутренняя сфера стратегии может быть представлена следующими ее видами:
1. Стратегия снижения производственных издержек - направлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она должна учитывать возможность снижения затрат как за счет факторов производства, так и за счет анализа издержек — от процесса производства до потребления.
2. Стратегия инвестиционной деятельности предприятия - позволяет формировать инвестиционный портфель, т.е. совокупность ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными
гарантированными доходами. Инвестиционная стратегия подразумевает поддержание материально-технической базы и товарно-материальных запасов в разумных пределах.
3. Стратегия стимулирования персонала - предусматривает разработку систем поощрения работников предприятия. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие сотрудников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами предприятия. Стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности.
4. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) - является по существу обобщением всех составляющих экономических стратегий предприятия. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, «слабых сигналов», предвещающих кризисные явления и выработка мер, которые оказали бы противодействие этим явлениям.
XI. С учетом внешнего окружения и внутренних возможностей можно выделить стратегии американских и японских компаний.
В общем виде стратегия американских компаний основывается на:
- дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции;
- удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;
- обеспечении низкой себестоимости производства.
Стратегия японских компаний строится на:
- получении прибыли от вложенного капитала;
- создании сообщества сотрудников предприятия.
Считается, что обычно японцам трудно довести стратегические планы до отметки «принято», но в то же время американцы узнают, что уже до момента принятия плана японские партнеры успели предпринять ряд конкретных шагов по их реализации. Еще больше их удивляет то, что у японцев после принятия решения внедрение происходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских компаниях. Японцы больше времени затрачивают на принятие решения, готовя им поддержку, но быстро начинают этап реализации.
Между тем, существует множество типов стратегий, применяемых предприятием в планировании. Выбор типа определяется всей системой сложившихся факторов предпринимательства. Причем не существует четко определенной, единой схемы обоснования данного явления. Ее конкретная структура строится самим предприятием, как правило, на основе традиционно сложившегося подхода, отражающего опыт других предприятий, но с учетом обстановки среды хозяйствования конкретного объекта.
Под структурой стратегии понимают совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, которая проявляется с помощью определенного классификационного признака. Каждому такому признаку соответствует структура. Использование классификационных моделей видов стратегий имеет важное аналитическое значение уже на начальных этапах ее выбора. Применение таких моделей позволяет идентифицировать и разделить ее на отдельные субстратегии, образующие дерево стратегии, и произвести последующий ее анализ-синтез.
Кроме того, использование данного аналитического метода позволяет менеджеру абстрагироваться от несущественных деталей и сосредоточиться на ключевых моментах.
В качестве первого классификационного признака можно взять выполняемую в стратегии «внутреннюю» функцию. В этом случае стратегия является единством целей, средств и индикаторов. Модель ее структуры по внутренним функциям компонентов представлена на рис. 1.
Составлено автором.
Рисунок 1.
Модель структуры стратегии по внутренним функциям компонентов
Цели реализуют функцию целеполагания стратегии, средства их достижения выражают функцию целеуказания и определяют пути достижения. Индикаторы осуществляют функцию самоконтроля стратегии, указывая способ фиксации степени достижения каждой цели и измеряя эффективность использования средств.
Представление стратегии подобной функциональной структурой не противоречит данному ранее определению стратегии как сочетания целей и программ их достижения. Напротив, выделение целей, средств и индикаторов означает, что, во-первых, стратегические программы должны быть целевыми и, во-вторых, они должны содержать в себе инструменты контроля степени их реализации. Таким образом, на наш взгляд, цели включаются в стратегию, а не являются для нее лишь тем маяком, которого следует достичь.
Цели стратегии образуют иерархическую систему - дерево целей предприятия. В целом система намеченных целей подчинена общей (корпоративной) цели организации - росту богатства ее владельцев (акционеров). Богатство владельцев организации в свою очередь определяется суммой чистой прибыли, получаемой в течение длительного (стратегического) временного периода.
Главную цель стратегии можно определить следующим образом. Генеральная базисная цель - максимизация собственного капитала и чистой прибыли при прочих равных условиях (приемлемый уровень портфеля заказов, ликвидности, риска и других показателей-ограничителей). Такая формулировка предпочтительна, поскольку она строится на показателе, который определяется по данным стратегического учета и отчетности.
Однако следует отметить, что такое определение генеральной цели справедливо в общем случае только при прочих равных условиях. В целом же возможны следующие основные типы ориентации предприятия на прибыль:
- максимизация прибыли - целесообразно использовать в ситуации быстрого роста, стабильного развития или же в отдельные краткосрочные периоды;
- получение удовлетворительной прибыли, учитывая альтернативные доходы, риск потерь, уровень монопольных ограничений;
- минимаксимизация экономических результатов - максимум минимально ожидаемых доходов и минимум максимально ожидаемых потерь, необходимость страховой защиты от убытков, в результате действий конкурентов;
- неприбыльная мотивация - позиция рыночного лидерства, удовлетворение потребностей заказчиков, имидж предприятия, условия благосостояния персонала, уровень производительности труда, инновационный климат1.
Каждое предприятие индивидуально выбирает тип ориентации на прибыль. В условиях высокого уровня налогообложения и инфляции, либерализации цен, жесткой кредитной политики предприятие ориентируется, прежде всего, на оптимизацию налоговых платежей. Поэтому применительно к условиям рынка для национальных производителей характерны цели получения удовлетворительной прибыли и минимаксимизации экономических результатов. В условиях же стабильного функционирования рыночной экономической системы стратегия предприятия направлена в первую очередь на получение достаточной прибыли. По мере стабилизации экономики страны преобладающей станет установка на максимизацию прибыли.
Естественно, что генеральная цель имеет конкретную общую ориентацию, которая обусловлена текущим экономическим состоянием организации и объективными возможностями ее роста. Такая ориентация определяет вид стратегии, которые различаются уровнем и динамикой максимизации чистой прибыли (рис. 2).
Составлено автором.
Рисунок 2.
Основные виды экономических стратегий по уровню и динамике максимизации прибыли
I. Если организация имеет удовлетворительное экономическое состояние и необходимые условия для быстрого роста, то стратегия максимизации чистой прибыли предусматривает значительный ежегодный темп ее прироста при небольшой величине начального объема. В этом случае мы имеем стратегию быстрого роста организации.
II. Если организация имеет благополучное экономическое состояние и условия стабильного роста, то стратегия максимизации чистой прибыли означает небольшой ежегодный темп прироста (на уровне темпа прироста деловой активности экономики страны в целом) при значительной величине объема прибыли. Такой ситуации соответствует стратегия стабильного развития организации.
III. Если организация имеет неудовлетворительное экономическое состояние и трудные условия для роста, то стратегия максимизации чистой прибыли означает обеспечение такой величины прибыли, которая достаточна для финансового оздоровления организации и подготовки условий перехода к одной из стратегий, указанных выше. В этом положении следует говорить о стратегии финансового оздоровления организации.
В целевой задаче максимизации прибыли очень важным является вопрос формирования хроноструктуры (временной структуры) потребляемой прибыли в перспективном периоде. По виду хроноструктуры максимизации потребляемой прибыли А. А. Кугаенко и М.П. Белянин предлагают три возможных типа экономического развития2.
1. Стратегия максимизации потребляемой прибыли на начальном этапе без учета ее величины на остальных этапах. Это очень опасная стратегия, которая может быстро привести организацию к трудностям в генерировании прибыли, а затем и к возможному банкротству.
2. Стратегия максимизации совокупной потребляемой прибыли за весь перспективный период. Такой подход предполагает низкий уровень потребления и высокий уровень накопления на начальном этапе, что позволяет обеспечить высокий уровень потребления на конечном этапе этого периода. Эта стратегия дискриминирует настоящее по-
1 Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 1996. - 589 с.
2
Кугаенко А. А., Белянин М.П. Налоги: Кто? Кому? Сколько? - М.: Прометей. 1993. - 351 с.
требление в пользу будущего, тогда как первая стратегия дискриминирует будущее потребление в пользу сегодняшнего потребления.
3. Стратегия, являющаяся определенной комбинацией первых двух. В целом, по нашему мнению, более предпочтительным является комбинированный метод распределения потребляемой прибыли. При правильном определении удельного веса составляющих стратегий в их комбинации можно получить результат, наиболее предпочтительный для данной организации.
По характеру реализации в отдельные периоды времени стратегия может быть: наступательной (модель активного приспособления), оборонительной (модель консервативного поведения), комбинированной (смешанная модель)1.
Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам2:
- принадлежность к пяти основополагающим методам достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).
Предприятие, в рамках выбранной общей модели поведения имеет возможность разработать для себя конкретную стратегию ориентации на прибыль.
Генеральная цель стратегии, в свою очередь, трансформируется в конкретных намерениях по отдельным субстратегиям. При этом различают такие цели как идеал, проблема и показатель. Цель может быть выражена одним критерием или многими. Многоцелевые решения, в свою очередь, могут быть сведены к одному критерию путем исключения дублирующих, имеющих наивысшую приоритетность. Цели могут быть также взаимно нейтральными, кооперирующимися и конфликтующими. При этом различают цели системы (предприятия), учредителей-собственников и других заинтересованных лиц.
Основные принципы формирования системы целей стратегии состоит в том, что они должны быть:
- реалистичными (достижимыми, осуществимыми), согласованными (совместимыми), ранжированными по временным периодам, понятными для исполнителей;
- опираться на исходные и перспективные позиции предприятия (прежде всего, экономические), определять конечные результаты хозяйственной деятельности, быть сопоставимыми с аналогичными целевыми установками конкурентов.
Гибкие экономические стратегии должны быть сформированы в виде определенных целевых коридоров для своевременного приспособления к изменениям внутренней и внешней среды. Целевые установки организации по выработке ее стратегии, предварительно одобренные структурными подразделениями, рассматривает совет директоров и утверждает общее собрание акционеров.
Наблюдательный совет или другой орган осуществляет систематический контроль за формированием целевых установок. В этом проявляется взаимосвязь между целями и уровнями управления организации. Совет директоров и высший уровень менеджмента сосредоточивают свое внимание на определении социально-экономического назначения организации, а также на определении долгосрочных стратегических целевых ориентиров и ключевых задач организации. Средний уровень менеджмента участвует в разработке ключевых целей организации в целом, его подразделений, производственных единиц и отделов. Низовой уровень менеджмента принимает участие в разработке перспектив развития производственных единиц и отделов и индивидуальных работников. Таким образом, можно говорить о своеобразной системе целей по различным уровням управления.
Что касается средств достижения целей и индикаторов, фиксирующих степень достижения поставленных целей, то они составляют содержание программ реализации стратегии. В этом проявляется взаимосвязь стратегического анализа, выбора перспектив развития и их реализации. Завершив рассмотрение структуры стратегии с точки зрения выполняемых ею внутренних функций, перейдем к анализу ее структуры с точки зрения внешних функций в экономической деятельности организации. Эта структура представлена классификационной моделью в виде дерева субстратегий на рис. 3. На первом уровне структурирования представляется целесообразным выделить шесть видов стратегий предприятия.
Налоговая стратегия состоит из стратегии уплаты налогов без применения специальных способов минимизации налоговых платежей и стратегии минимизации налогов специальными средствами планирования.
Инвестиционная стратегия включает в себя стратегию краткосрочного инвестирования, коммерческого кредитования потребителей, долгосрочных экономических инвестиций (инвестирование в долгосрочные малорисковые ценные бумаги, диверсифицированный портфель, инвестирование в рисковые ценные бумаги с высокой ожидаемой доходностью), производственных инвестиций (расширение дела, диверсификация производимой продукции). В целом же инвестиционная стратегия состоит из стратегий инвестиций, реинвестиций и дезинвестиций. В общем виде инвестиционная стратегия включает в себя стратегию экономических инвестиций, материальных инвестиций и нематериальных инвестиций. В настоящей работе приводятся и другие классификационные группировки инвестиционной стратегии.
1 Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 240 с
2 Забелин П.В., М центр «Маркетинг», 1997.
2 Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: уч. пособие. - М.: Информационно-внедренческий
Составлено автором
Рисунок 3.
Классификационная модель структуры финансово-экономической стратегии по внешним
функциям экономической деятельности
Структура дивидендной стратегии включает стратегию установления дивиденда по остаточному принципу, постоянной доли выплачиваемых дивидендов в прибыли, постоянного темпа прироста дивиденда на одну акцию, низкого регулярного гарантированного дивиденда с добавлением экстрадивиденда. Таким образом, дивидендная стратегия может предполагать стратегии высоких дивидендов, желаемых дивидендов, приемлемых дивидендов и низких дивидендов.
Стратегия финансирования, тесно связанная с инвестиционной стратегией, состоит из стратегии самофинансирования, стратегии долевого финансирования, стратегии долгового финансирования, смешанной стратегии финансирования.
По временным периодам различают стратегию краткосрочного финансирования и стратегию долгосрочного финансирования. Стратегия краткосрочного финансирования определяет стратегические аспекты финансового управления краткосрочными активами и пассивами. Стратегия долгосрочного финансирования связана с определением источников финансирования долгосрочных инвестиционных проектов, которые характеризуются значительным периодом окупаемости и весьма низкой ликвидностью. Отдельными элементами стратегии финансирования являются стратегия факторинга и стратегия лизинга.
Специфическим видом стратегии финансирования является эмиссионная стратегия, которая определяет сочетание и временную последовательность отдельных выпусков ценных бумаг того или иного вида, а также возможное использование услуг других организаций, специализирующихся на подготовке, выпуске и размещении ценных бумаг (андеррайтинге).
Стратегия ценообразования состоит из стратегии функционирования на пороге рентабельности при минимально возможных ценах и стратегии функционирования с максимально возможными ценами (высокими ценами) Ценовая составляющая тесно связана с конкурентной составляющей и общей маркетинговой деятельностью, она может предусматривать: сознательную стратегию увеличения доли рынка, стратегию сохранения (замораживания) доли рынка и стратегию сокращения доли рынка. Разработка ценовой стратегии основана на использовании альтернативных методов определения цен: определение цены на основании издержек производства, определение цены с ориентацией на спрос, определение цены с ориентацией на уровень конкурентоспособности как производимой продукции, так и предприятия в целом1.
Учетная стратегия предприятия включает в себя равномерную или ускоренную амортизацию, оценку хозяйственных средств и их размещения, оценку источников хозяйственных средств, оценку экономических результатов, отражение фактов хозяйственной деятельности, составление баланса, консолидацию учета и отчетности, организацию бухгалтерской службы, информационные технологии обработки учетных данных.
Таким образом, стратегия является единством выполняемых ею внутренних и внешних функций. Классификационная модель структуры стратегии по функциям в экономической деятельности является основополагающей в процессе учетно-аналитического обеспечения выбора стратегии. Указанная классификационная модель позволяет рассмотреть стратегию с разных сторон, а также осуществить ее последовательный анализ-синтез по отдельным состав-
1 Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 302 с.
331
ляющим в их взаимосвязи и взаимозависимости. В результате такого анализа все составляющие сводятся в единое целое, и вырабатывается интегрированная схема.
Каждое управленческое решение оказывает влияние на экономические характеристики и стратегию предприятия. Многие предприятия на практике отделяют инвестиционные решения от решений по финансированию, однако взятые все вместе финансовые решения составляют сущность стратегии. Она не должна быть непредсказуемой суммой изолированных экономических решений, напротив, каждое такое решение должно составлять часть продуманной и понятной стратегии, основанной на адекватном анализе.
По уровню иерархии управления различают корпоративную, деловую, функциональную и операционную стратегии. В зависимости от сферы интересов различают стратегию, ориентированную на акционеров, на менеджеров, на определенную группу работников, а также на другие группы заинтересованных лиц.
Определение основных видов экономических стратегий и их декомпозиционных структур позволяет повысить эффективность проводимого анализа и обеспечить более обоснованный выбор стратегии на конкретном предприятии.
