CC BY
96
УДК 338.24 Ивановская Екатерина Анатольевна,
аспирант, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Иркутский государственный университет путей сообщения» (ФГБОУ ВПО ИрГУПС),
тел: 8 (950) 1322-512, е-mail: love2@bk.ru
АНАЛИЗ И РАЗВИТИЕ МЕХАНИЗМА ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ В ХОЛДИНГЕ ОАО «РЖД»
E. A. Ivanovskaia
ANALYSIS AND DEVELOPMENT OF FINANCIAL MANAGEMENT IN THE HOLDING OF JSC «RUSSIAN RAILWAYS»
Аннотация. Рассмотрены финансовые механизмы, в том числе применительно к Российским железным дорогам до и после реформирования железнодорожного транспорта. Проанализировано наличие инструментов после реформирования железнодорожного транспорта, выявлено, что инструмента, регулирующего отношения между дочерними обществами внутри холдинга после реформирования, не имеется, и предложен такой инструмент в виде участия в уставном капитале ДЗО, а также проведен анализ применения данного инструмента.
Ключевые слова: холдинг, финансовый инструмент, участие в уставном капитале, железнодорожный транспорт, ценообразование, бюджетирование.
Abstract. Financing mechanisms, including applicable to the Russian railways before and after the reform of the railway are considered. The availability of tools after the reform of rail transport and it was found that the instrument are analyzed for governing relations between subsidiaries within the holding after the reform is not available. As a tool, participation in the authorized capital of the subsidiary is offered, as well as an analysis of the use of this tool is given.
Keywords: holding, financial instrument, participation in the authorized capital, railway transport, pricing, budgeting.
В свете произошедших в России в 90-х годах прошлого века радикальных экономических и политических перемен, в результате которых стремительно развивающаяся экономика страны столкнулась с рядом серьезных диспропорций в развитии железных дорог, стал вопрос о реформировании железнодорожного транспорта. Ключевой проблемой стал значительный дефицит инвестиционных ресурсов, повлекший за собой существенное сокращение возможностей для разви-
тия инфраструктурных мощностей железных дорог, обеспечивающих все возрастающие объемы перевозок. Именно на его преодоление прежде всего направлена реализация структурной реформы на железнодорожном транспорте
Создаваемая корпоративная схема должна была учитывать механизм финансовых взаимоотношений материнского и дочернего предприятий. Руководство должно располагать эффективными инструментами перераспределения прибылей и капиталов между материнской и дочерней компаниями. В теории в качестве механизма перераспределения выступают договоры о совместной деятельности, внутрифирменное кредитование в рамках общества взаимного кредитования, перекрестные капиталовложения, трансфертные поставки продукции или иные способы.
В общем случае управление финансами осуществляется через финансовый механизм -систему управления финансовыми отношениями организации через набор финансовых показателей, которые оказывают влияние на хозяйственную деятельность организации, с помощью финансовых инструментов.
Однако когда мы рассматриваем финансовые отношения в холдинге, к финансовым отношениям организации, которые справедливы и для холдинга, необходимо добавить еще существенные отношения, которые при управлении финансами одной организации не рассматриваются, а именно отношения между участниками холдинга.
Если рассматривать холдинг как объединение отдельных юридических лиц, то возникает необходимость и в специализированном наборе финансовых инструментов, использование которых при управлении финансами одной организации либо нецелесообразно, либо вообще невозможно. К таким финансовым инструментам, присущим холдингам, можно отнести:
ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
- трансфертное ценообразование;
- заимствования между участниками холдинга;
- финансирование путем участия в капитале [1].
Возможности перераспределения ресурсов между участниками холдинга ограниченны.
Одним из самых распространенных способов перераспределения прибыли в пользу одной из компаний холдинга является трансфертное ценообразование. Трансфертная цена - это принципиально не рыночная цена, она формируется не для достижения коммерческой прибыли, а для уменьшения издержек и налоговых расходов. Трансфертные цены выступают как цены передачи товаров, продукции, работ, услуг в системе холдинга.
Трансфертное ценообразование (в некоторых источниках [2] используют понятие «внутрифирменное ценообразование») представляет собой инструмент, используемый как особый вид ценовой дискриминации, если он применяется для установления различных цен на промежуточные товары подразделений фирмы с целью максимизации совокупной прибыли фирмы в целом. Иными словами, в данном случае в качестве дискриминируемых потребителей выступают отдельные подразделения фирмы. Здесь можно выделить два случая трансфертного ценообразования как института ценовой дискриминации, в зависимости от наличия или отсутствия внешнего рынка для промежуточного продукта подразделения фирмы.
Также выделяются отдельно инструменты бюджетирования. Первый из инструментов бюджетирования финансового взаимодействия основного и дочернего общества - централизованный механизм, который предполагает, что все подконтрольные организации осуществляют свою деятельность на основе единого консолидированного бюджета, утверждаемого основным обществом. Независимо от финансовых результатов того или иного дочернего общества их финансирование осуществляется на основе одинаковых базовых нормативов. Бюджетный процесс при подобном варианте финансового механизма в холдинге основан на периодическом обсуждении финансовых заявок дочерних обществ, то есть доходы всего холдинга консолидируются в едином учетном центре и, по решению руководства основного общества, распределяются между участниками холдинга. Этот вариант финансового планирования предполагает высокий уровень финансово-бухгалтерских технологий и менеджмента участников холдинга.
Второй, децентрализованный, способ организации финансового взаимодействия между ос-
новным и дочерними обществами основывается на принципе оперативной самостоятельности дочерних обществ в пределах, установленных основным обществом. В этом случае подконтрольные организации холдинга имеют собственный бюджет, в значительной степени зависящий от результатов их работы. Уровень самостоятельности дочерних обществ определяется долей доходов, которой они могут распоряжаться без согласования с основным обществом. Этот способ движения финансовых потоков влечет за собой возможность центробежных тенденций со стороны дочерних обществ.
Система финансовых отношений выражается в распределении функций управления (анализ, планирование, организация, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов) и ответственности между головной и дочерними компаниями. К этим функциям можно отнести:
- стратегическое финансовое планирование по холдингу в целом, разработку и утверждение стратегических планов каждого участника группы;
- разработку инвестиционной, кредитной, налоговой политики холдинга;
- регулирование финансовых потоков группы;
- разработку перспективных финансовых планов, утверждение текущих и оперативных планов;
- разработку системы бюджетирования в группе;
- определение системы внутреннего ценообразования;
- утверждение инвестиционных проектов и контроль над эффективностью использования инвестиций;
- разработку учетной политики для целей бухгалтерского, налогового и управленческого учета;
- осуществление консолидированного учета в группе;
- утверждение направлений расходования прибыли;
- контроль над финансовой деятельностью участников холдинга.
Распределение перечисленных функций по уровням головной и дочерней компаний обусловливает вид управления со стороны головной компании и, как следствие, степень осуществления контроля над финансовой деятельностью других участников, входящих в структуру холдинга.
Процесс поэтапного реформирования отечественного железнодорожного транспорта сопровождается постепенным формированием рыночных отношений и конкурентной среды по видам деятельности в составе ОАО «РЖД» в качестве
основного (материнского) общества, переходом в соответствии с целевой моделью к образованию холдинга «РЖД» и дальнейшим его развитием по периодам стратегии до 2015 и 2030 гг. [4].
Целевой моделью для ОАО «РЖД» является модель стратегического холдинга, который управляет портфелем синергетически-связанных бизне-сов, и в котором корпоративный центр выполняет функции стратегического целеполагания, контроля и координации развития видов бизнеса с целью максимизации синергетического эффекта.
Стратегический холдинг «РЖД» ориентирован на повышение собственной стоимости, главным образом за счет развития эффекта синергии бизнесов, входящих в его портфель. Корпоративный центр холдинга «добавляет стоимость» за счет эффективного управления портфелем биз-несов и создания дополнительной стоимости за счет оказания бизнес-единицам эффективных общекорпоративных услуг. Корпоративный центр холдинга реализует управленческие функции по формированию портфеля бизнесов и распределению инвестиций между ними.
Главной особенностью холдинга является то, что, с одной стороны, он является совокупностью нескольких юридических лиц, а с другой -единым целым, и именно эта особенность оказывает наиболее существенное влияние на систему финансового менеджмента в холдинге. Финансовый менеджмент - это процесс управления денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов организации. Под финансовыми ресурсами понимаются денежные средства, имеющиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для обеспечения его эффективной деятельности, для выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования работающих.
Конкретные формы и методы реализации функций и решения задач финансового менеджмента определяются финансовой политикой предприятия (организации). В рамках единой финансовой политики, разрабатываемой на высшем уровне управления, определяются в глобальном масштабе источники финансовых ресурсов и их распределение в рамках фирмы. В современных условиях главная особенность финансовой политики фирм состоит в комплексном использовании финансовых инструментов, причем в зависимости от конкретных условий преобладающее значение в отдельные периоды может придаваться тому или иному инструменту.
Выделяют три основные категории финансовых инструментов:
- денежные средства (средства в кассе и на расчетном счете, валюта);
- кредитные инструменты (облигации, форвардные контракты, фьючерсы, опционы и др.);
- способы участия в уставном капитале (акции
и паи).
Создаваемая корпоративная схема должна учитывать механизм финансовых взаимоотношений материнского и дочернего предприятий, и руководство должно располагать эффективными инструментами управления компанией.
До начала процесса реформирования система управления железными дорогами в России носила территориально-отраслевой характер (так называемая 4-уровневая система, которая, по мнению российских разработчиков, является недостаточно эффективной).
При данной системе все финансовые инструменты управления филиалами (денежные и кредитные) были сосредоточены на уровне дороги, а именно:
- на уровне дороги функционировал единый расчетный счет для всех;
- взаиморасчеты за выполненные работы, оказанные услуги между этим филиалами происходили на внутреннем хозяйственном расчете;
- заказы для подразделений и филиалов дороги всегда были гарантированны;
—финансово-экономический механизм представлял собой централизацию всех функций управления, планирование, оплату труда, ценообразование, финансирование, учет, контроль, анализ.
По замыслу программы реформирования 4-уровневая система РЖД преобразована в 3-уровневую систему, в которой само понятие «железная дорога» ликвидируется. Региональные представительства не должны заниматься непосредственным оперативным управлением хозяйственной деятельностью. В их функции входит взаимодействие с местными органами власти, представителями бизнеса и СМИ, обеспечение реализации инвестиционных проектов, анализ и прогнозирование спроса, разработка региональной маркетинговой стратегии и путей достижения конкурентных преимуществ, трансграничное сотрудничество, единая кадровая политика, решение социальных вопросов, организация антитеррористической деятельности и др. [3].
В связи с необходимостью повышения конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках падение объема перевозок и отсутствие достаточных источников для содержания инфраструктуры требуют не только принятия экстенсивных мер по сокращению расходов, но и повышения эффективности по каждому виду бизнеса ОАО «РЖД». Для достижения этого результата
ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
было проведено выделение из состава ОАО «РЖД» ряда дирекций - дочерних филиалов компании с самостоятельным балансом, бюджетом и структурой внутреннего управления.
В соответствии с программой развития железнодорожного транспорта до 2030 года, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 17.06.2008 г № 877-р, дочерние и зависимые организации должны быть экономически заинтересованы в улучшении результатов собственной деятельности, нести за нее экономическую ответственность, обеспечивать управление активами для повышения рентабельности деятельности. В связи с этим следует выделить отдельно задачи дочерних структур, осуществляющих прочие виды деятельности, способствующие реализации целей транспортного холдинга:
- увеличение предложения объема подрядных услуг и продукции прочих видов деятельности предприятиями, входящими в ОАО «РЖД»;
- оптимизация структуры собственного производства продукции и приобретение ее на рынке для максимизации эффективности;
- повышение эффективности деятельности холдинга в привлекательных и перспективных сегментах рынка прочих видов деятельности для реализации своих потенциальных возможностей;
- оптимизация цен на услуги, оказываемые участникам холдинга в соответствии с требованиями единой политики и стратегических задач его развития [4].
Вследствие данных преобразований дороги были лишены своих денежных и кредитных финансовых инструментов управления вновь созданными ДЗО. Однако малая часть содержания финансового инструмента осталась в виде ежегодного составления инвестиционной программы с выделением денежных средств для выполнения работ и оказания услуг для нужд ОАО «РЖД» созданными ДЗО и регулированием ценообразования в виде утверждения индексов для расчета стоимости выполняемых работ и оказываемых услуг ДЗО для нужд ОАО «РЖД».
Из анализа нормативной базы холдинга ОАО «РЖД» и анализа финансовых взаимоотношений головной компании с ДЗО можно сделать вывод, что инструментом финансового управления является бюджетирование. Данный инструмент позволяет планировать и контролировать экономический результат деятельности ДЗО и холдинга в целом в непосредственной увязке с принципами и методами российского бухгалтерского учета. Помимо того, что консолидация деятельности даёт собственнику холдинга явные преимущества, она
создаёт сложности в управлении ими. В то же время существует возможность решения вопросов финансового обеспечения деятельности одних структур за счёт временно свободных ресурсов других.
Однако существующий механизм составления и исполнения бюджетов холдинговых компаний не позволяет в полной мере решать поставленные задачи.
Это в основном связано с различными проявлениями отрицательного эффекта масштаба бизнеса, который заключается в снижении управляемости, в том числе в части финансовых потоков.
Такой финансовый инструмент, как участие в уставном капитале ДЗО, появился только на уровне головной компании. Таким образом, в результате реформирования большая часть финансовых инструментов перешла непосредственно во вновь созданные ДЗО.
Обеспечение капиталом дочерних предприятий со стороны владельцев группы компаний является главным инструментом финансового управления.
Как правило, при построении холдинговой интегрированной структуры головная организация участвует в капиталах дочерних и зависимых обществ. Именно участие головной компании в капитале дочерней организации собственным капиталом характеризует ее непосредственный долгосрочный вклад в финансирование этой организации. Кроме того, и другие участники группы также участвуют в капитале друг друга. В ряде случаев целесообразно перекрестное участие в капиталах организаций. Тогда отношения между участниками холдинга, которые владеют акциями других участников холдинга, могут строиться по следующей схеме: взамен полагающихся дивидендов по акциям ДЗО будет оказать услуги или поставлять товаров другому ДЗО по стоимость данных услуг не на рыночном уровне, а с заранее оговоренным дисконтом, не менее 15 % от стоимости выполняемых работ, указанным в договоре купли-продаже акций, что приведет, в свою очередь, к снижению затрат.
Для применения данного инструмента необходимо провести дополнительную эмиссию ценных бумаг с выпуском именных акций для взаимного обмена данными акциями между ДЗО.
Анализ экономической эффективности применения финансового инструмента «взаимное участие» в уставном капитале ДЗО проведем на основе последних отчетных данных за 2010 год.
Общим собранием акционеров, состоявшимся 24.06.2011 г., было принято решение о распределении чистой прибыли Общества по итогам работы в 2010 году в сумме 1 469 313 тыс руб.
Так, при выпуске дополнительных обыкновенных акций в размере 1000 акций дивиденды на акцию составили бы 967,02 руб.
Одним из контрагентов, оказывающих услуги для ОАО «Росжелдорпроект», является сибирское отделение «ВНИИЖТ» - филиал ОАО «РЖД», который выполняет работы по договору субподряда.
Сумма работ, выполненных в 2010 году по договору субподряда, составляет 8 060,723 тыс руб.
При условии выделения «ВНИИЖТ» из состава ОАО «РЖД» в качестве ДЗО и применения инструмента «взаимного участие» в уставном капитале между ОАО «Росжелдорпроект» и «ВНИ-ИЖТ» с указанием дисконта в размере 15 % сумма дивидендов составила бы для «ВНИИЖТ» 967 730 руб. в год. Тогда, в соответствии с условием применения данного инструмента, стоимость субподрядных работ составила бы 6 851,614 тыс. руб. При применении данного инструмента экономия составила бы 1 209,108 тыс. руб.
Однако нельзя забывать, что в строку экономии будут входить еще сокращение транзакци-онных издержек, к которым относят затраты организации по определению и защите прав собственности на продукцию, издержки оценки риска проводимой коммерческой операции. При этом если решение вопросов защиты прав собственности
регламентируется существующей институциональной средой и представляет собой целый свод законов и обычаев (хотя ни одно законодательство не дает стопроцентной защиты прав собственности во всех случаях), то оценка риска - это более сложная проблема.
Оценивая эффективность инструмента взаимного участия в уставном капитале, следует отметить, что помимо экономии и снижения тран-закционных издержек, в случае отсутствия взаимных работ в текущем году, у ДЗО с меньшими экономическими показателями за текущий период возможно улучшение отдельных экономических показателей, за счет разницы в полученных и выплаченных дивидендов.
Так, внедрение финансового инструмента обеспечивает улучшение показателей, отражающих платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, что подтверждает целесообразность применения финансового инструмента взаимного участия в уставном капитале ДЗО.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Андронаки Т. А. Организация государственного регулирования корпоративного сектора российской экономики : дисс. ... канд. экон. наук. М., 2001.
2. Белова А. Г. Вопросы управления железнодорожным транспортом в период реформирования // Экономика железных дорог. 2002. № 11. С.10-18.
3. Гурьев А. От видов деятельности - к бизнес-единицам, от четырех уровней к трем с половиной // РЖД-Партнер. 2008. № 18. С. 6-18.
4. Программа развития железнодорожного транспорта до 2030 года : распоряжение правительства РФ № 877-р от 17.06.2008 г. // Собрание законодательства РФ. 2008. № 29, ч. П. Ст. 3537.
Т а б л и ц а 1 Направления использования чистой прибыли 2010 года _
Назначение Размер
Нераспределенную прибыль 2010 года 1 469313 тыс. руб
Дивиденды за 2010 год 1 322 371 тыс. руб
Количество акций 1 366 467 шт.
Дивиденды на 1 обыкновенную акцию, 2010 год 967,73 руб
