CC BY
281
уДК 327.8
Ю.В. Синчук
доктор политических наук, профессор;
заведующий кафедрой теории и истории международных отношений Института международных отношений и социально-политических наук (факультет) Московского государственного лингвистического университета; е-таН: sinchukjv@mail.ru
о стратегическом планировании
В статье рассматривается вопрос о стратегическом планировании; определены различные методы построения стратегий и стратегического анализа. Автор исследует вопрос формирования системы стратегического планирования. Рассматриваются отличия стратегического планирования от долгосрочного, а также влияние стратегического планирования на принятие решений и на политический процесс.
Ключевые слова: стратегическое планирование; стратегическое управление; стратегический анализ; стратегия.
J. V. Sinchuk
Doctor of Political Science (Dr. habiL), Prof.;
Head of the Department of History and Theory of International Relations Institute of International relations and Socio-Political Sciences (Faculty), Moscow State Linguistic University; e-mail: sinchukjv@mail.ru
ABOUT STRATEGIC PLANNING
The article discusses the issue of strategic planning, various methods of building strategies and strategic analysis. The author studies the issue of forming a strategic planning system. The article discusses the differences from long-term strategic planning, how strategic planning affects the decision-making process and the political process.
Key words: strategic planning; strategic management; strategic analysis; strategy.
Введение
Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования (оперативное, тактическое, перспективное). Стратегическое планирование применяется всё чаще и чаще в различных областях. Эти виды планирования абсолютно независимы друг от друга, поэтому могут использоваться как по отдельности, так и вместе.
В стратегическом управлении и планировании в качестве основы организации выступает человеческий потенциал, который использует производственные силы для удовлетворения запросов потребителей, после следует незамедлительная ответная реакция со стороны окружения, приводящая к определенным изменениям в самой компании и дающая возможности для достижения поставленных целей и задач, наращивания потенциального преимущества [Афоничкин, Михаленко 2014, с. 288-398].
Стратегическим планированием называется выбор целей и путей их достижения, которое представляет основу управленческих решений, и то, на чем соответственно основывается управление членами организации. Его главное отличие заключается прежде всего в выборе направления развития. В разработке планов стратегии задействованы организационные и мотивационные функции, а также функции контроля. Нельзя четко оценить направление развития корпоративного предприятия при игнорировании преимуществ стратегического планирования. Как принято, долгосрочное планирование направлено из настоящего в будущее, а вектор стратегического планирования направлен на анализ решений из будущего в настоящее. Руководству компании нужно проверять стратегии на наличие возможности их реализации, с учетом особенности данного вида стратегического планирования, которое не использует возможности самой фирмы по реализации стратегий. Необходимо выстраивать стратегии на данный момент исходя из будущих трендов. При отклонении от стратегии компании приходится начинать всё заново, так как для оценки ресурсов, нужно сначала провести стратегический анализ.
Необходимо отметить, что понятие «стратегический» отличается от понятия «долгосрочный» трактовкой временного оттенка планирования стратегии. Так при долгосрочном планировании будущее можно предсказать через анализ текущих данных. В стратегическом же планировании используют анализ будущих перспектив при принятии решений в данный момент. В этой системе нет четких оптимистических представлений будущего и, уж тем более, его нельзя изучить или предсказать через анализ актуальных данных.
Модель ADL / LC была разработана организацией в сфере консалтинга Arthur D. Little с целью обеспечения управления действенной методикой стратегического анализа и стратегического планирования, а также для определения диверсификации деятельности
многоотраслевой организации одинаково эффективной на различных уровнях, как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев [Теоретические основы стратегического управления и планирования URL].
SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) впервые придал широкой огласке профессор K. Andrews с трибуны конференции по проблемам политики бизнеса в 1963 г. Аналитики получили эффективный способ реализации интеллектуального труда в свои руки, и данная модель с 1963 г. стала применятся всё чаще и чаще при стратегическом планировании. SWOT выступал в качестве аналитического инструмента и помогал сформировать картину хаотичных представлений о фирме и конкуренции в хорошо продуманную, логически скрепленную систему взаимного влияния друг на друга слабостей и преимуществ, возможностей и угроз компании.
Модель Бостонской консультативной группы - по-другому она называется моделью «роста-доли» - показывает положение на координатной плоскости стратегического пространства определенного вида бизнеса. Это происходит путем использования двух координатных осей. Первая ось нужна для выявления темпа роста, характерного для определенного типа продукта, а вторая выявляет долю компании на рынке данного типа продукта.
Бизнес как часть внешней среды, в которой его поджидают различные опасности и угрозы, а также предоставляются возможности, тоже нужно проанализировать. Наравне с мониторингом рынка хозяйствования анализ внешней среды является главным элементом стратегического управления и планирования. Ведь во внешней среде компанию ждут покупатели и ресурсы, недобросовестные поставщики и конкуренты, социальные катаклизмы и налоговое законодательство, а также другие многочисленные положительные и отрицательные факторы.
Альтернативные модели построения стратегии
Благодаря качественному обслуживанию клиентов компании могут и улучшают свое позиционирование на рынке среди конкурентных организаций. Это достигается путем реализации маркетинговой стратегии, при соблюдении трех основных критериев: (1) четко определенный рынок, (2) превосходящие показатели компании в конкурентной борьбе, (3) сопряженность потребностей рынка
и преимуществ компании. Треугольник стратегии маркетинга складывается из следующих признаков: компания, клиенты и конкуренты.
Матрица направленной политики (Direct Policy Matrix) - модель стратегического анализа и планирования. Ее разработали в условиях особой окружающей среды - энергетического кризиса в компании SHELL в 1975 г., так как в условиях стремительного падения цен, высокой инфляции, постоянно снижающейся нормы прибыли и переполнения мирового рынка сырой нефтью невозможно было составить финансовые прогнозы и выбрать оптимальную инвестиционную стратегию. Модель Хоффера была описана в трех уровнях Шенделем и Хоффером. Последний впервые опубликовал эту теорию в своей работе «Conceptual Construct for Formulating Corporate and Business Strategies», а позже уже доработанная совместно с Деном Шенделем стратегия получила мировое признание. Идея заключалась в определенном разделении на уровни планирования, а именно - бизнес, функциональный и корпоративный.
При планировании или прогнозировании в первую очередь необходимо учитывать задачи и предназначение фирмы в мире бизнеса.
Рынки постоянно меняются и развиваются. В неблагоприятной экономической среде многие компании часто прибегают к использованию реструктуризации. Стоит отметить, что необходимо рассматривать все возможные варианты и продумать долгосрочную стратегию при изъятии капиталовложений. Продажа бизнес-единиц является одним из радикальных методов защиты, более мягкими будут снижение издержек и сокращение затрат. Но это ни в коем случае не отменяет рисков. В истории есть немало примеров вынужденного сокращения из-за стремительного подъема экономики. Коррекция курса стратегии связана с изменениями внутренних и внешних условий, так как невозможно продумать универсальную стратегию, но возможные разработки имеют место быть. Поэтому при разработке субъекты, планирующие и реализующие стратегию, используют подходы теоретического анализа и интуицию.
Прогнозов с вероятностью в сто процентов не существует. Что будет через пять лет? Как пять лет назад мы представляли наше настоящее? В этом вопросе необходимо обращаться к методу экспертных оценок. Нельзя ждать конкретных утверждений с определенными цифрами, здесь лишь возможны примерные оценки, и уже на их основе строятся долгосрочные решения. Как добиться роста
выручки при одновременном увеличении прибыли на акцию, возврате на используемый капитал? Этот вопрос стоит перед руководством частных и публичных фирм. Недавно одна мультинациональная компания дала обещание своим акционерам обеспечить прибыльный рост выручки на треть в течение трех лет. Это возможно при росте зрелых отраслей совместно с валовым внутренним продуктом.
Стратегия компании - это комплексный план управления, и ее разработка, дальнейшая адаптация являются ключевыми в ведении бизнеса. Этот план должен обеспечить компании крепкое позиционирование на рынке среди конкурентов, концентрацию усилий, рациональное распределение ресурсов, целенаправленное достижение своих целей, привлечение клиентов и дальнейшее их сохранение. Стратегия - это выбранный план развития корпорации, и все возможные пути развития корпорации должны учитываться этим планом, особенно при долгосрочных перспективах. В фирмах, как и в жизни, есть два типа людей. К первым относятся те, кто не смог из-за определенных обстоятельств адаптироваться к изменениям, впадал в состояние аппатии, злобы или депрессии; эти люди начинают играть роли жертв. Ко вторым - те, кто поддерживает эти перемены, приспосабливается к ним и даже способствует появлению новых. На протяжении всего своего существования люди боялись чего-то неизведанного и нового, а боялись, потому что знали, что это новое пошатнет их устоявшиеся идеи и мнения, принесет перемены в жизнь.
Организация стратегического планирования
Если рассматривать деятельность компании в качестве процесса управления объектом, то ее глава - это менеджер проектов, который обязан руководить необходимым количеством установленных проектов; для достижения эффективности управления необходимо рационально использовать как свой собственный, так и заемный капитал.
Руководитель имеет определенное видение, которое ему необходимо воплотить в жизнь, поэтому он должен хорошо проработать план своих действий, разработать стратегию, но на пути ее воплощения он столкнется с рядом проблем. Первая - это предложение компании более ценного продукта или чего-то, что будет иметь ценность выше затрат на создание. Вторая - это ресурсы для достижения цели. И третья - проблема рационального распределения ресурсов. Инвестиции, которыми обладает компания, могут быть направлены
в материальный или человеческий капитал, но в любом случае компания должна увеличивать свои продажи.
Принципиальную основу стратегического планирования задают три тезисы: состояние на данный момент времени, состояние через определенное количество времени, действия, необходимые для заданного состояния.
Что касается первого тезиса, то необходимы данные производства для изучения ситуаций, которые были и которые будут, установление руководством курса на будущее развитие фирмы, корректировка курса и дополнение модели развития для успешной реализации выбранной стратегии. Главными компонентами успешной реализации выбранного плана развития являются ресурсы и организационная структура.
Планирование стратегии и ее реализация, мотивация на достижение поставленных задач, контроль за реализацией и ее координация -это пять функций стратегического управления. К подфункциям планирования относят распределение ресурсов, формирования плана, прогноз реализуемой стратегии. Для составления оптимального плана требуется предварительный анализ, моделирование возможного успеха или неудачи, оценка возможного ущерба или выгоды. Руководство определяет стратегию, а оценку стоимости распределения различных ресурсов предоставляет бюджетирование, которое является характерным критерием прогнозирования [Андреев, Коробов 2015, с. 61-66]. Потенциалом для будущего развития стратегии является корпоративная культура. Для взаимодействия систем управления и производства необходима четко установленная связующая система контроля за реализацией.
Координация воплощения плана стратегии заключается в соблюдении отлаженного механизма регулирования стратегических решений на различных уровнях. Для побуждения у сотрудников желания достичь поставленных стратегией целей определяется система поощрений и создания стимулов. Для предупреждения опасности или угроз избежать отклонения от выполнения стратегического курса или ошибок необходим постоянный контроль за процессом реализации стратегии.
Создание условий, целенаправленность, гибкость, научность и единство составляют базу принципов управления фирмой. Принцип научности в совокупности с элементами искусства подразумевает индивидуальный подход главы компании к принятию решений, осуществляемых на базе аналитических данных. Возможность
внесения правок, изменений, корректировок курса стратегического развития предполагает принцип гибкости. Принцип целенаправленности подразумевает в конечном результате формирование и анализ стратегии.
Для достижения успеха нужно добиться целостного и хорошо отлаженного процесса взаимодействия, согласованности решений и принятия программ. Через разъяснение и принятие программ каждого отдельно взятого подразделения фирмы можно достичь взаимопонимания и единства компании. Во время стратегического управления должны формироваться организационные условия для осуществления планов и стратегий, а именно: создание и разработка крепкой организационной структуры и системы мотивации с целью повышения эффективности системы управления. Создание таких условий значительно способствует реализации стратегии, ведь при наличии только стратегического плана нельзя достичь поставленной цели [Долгушина 2015, с. 751-756].
В процессе реализации стратегий происходящие изменения называются стратегическими изменениями. Дальнейшее развитие организации может быть в следующих формах: радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения или несущественные изменения.
Для эффективных стратегических изменений необходимо проанализировать и спрогнозировать то, какое препятствие, трудности можно встретить, планируя изменения, минимизировать это препятствие. Главная задача стратегического контроля - выяснение того, приведет ли осуществление стратегического планирования к реализации намеченных целей.
список ЛИТЕРАТУРЫ
Андреев Н. А., Коробов В. Б. Стратегическое управление в правоохранительной сфере: учебник : в 2 ч. / под ред. проф. В. В. Гордиенко. М. : Академия управления МВД России, 2015. Ч. 1. 266 с. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Управленческие решения в экономических
системах. СПб. : Питер, 2014. 480 с. Теоретические основы стратегического управления и планирования. URL:
www.stplan.ru/theory.htm (дата обращения: 03.12.19). Долгушина М. А. Стратегический менеджмент, как основа управления организацией // Экономика и социум. 2015. № 6-2 (19). С. 751-756.
REFERENCES
AndreevN. А., КогоЬ^^ V. В. Strategicheskoe upravlenie V pravoohranitel'noj sfere: иЛеЬтк : V 2 ch. / pod red. prof. V. V. Gordienko. М. : Akademija upravlenija MVD Rossii, 2015. Ch. 1. 266 s.
Afonichkin А. I., М^а1еп^ D. G. Upravlencheskie reshenija V jekonomicheskih sistemah. SPb. : Р^Г, 2014. 480 s.
Teoreticheskie osnovy strategicheskogo upravlenija i planirovanija. URL: www. stplan.ru/theory.htm (data obrashhenija: 03.12.19).
Dolgushina М. А. Strategicheskij menedzhment, kak osnova upravlenija organizaciej // Jekonomika i socium. 2015. № 6-2 (19). S. 751-756.
