Стратегическое управление предприятиями в условиях изменяющейся внешней среды Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Стратегическое управление предприятиями в условиях изменяющейся внешней среды

Strategic management by enterprises in the conditions of changing environment

УДК 005:658.1

Гороховицкая Татьяна Николаевна

директор Сызранского филиала Самарского государственного экономического университета, кандидат экономических наук, доцент

446022, г Сызрань, ул. Людиновская, д. 23

Gorohovitskaya Tatyana Nikolayevna

446022, Syzran, ul. Lyudinovskaya, 23

Тойменцева Ирина Анатольевна

доцент Сызранского филиала Самарского государственного экономического университета, кандидат экономических наук 446022, г Сызрань, ул. Людиновская, д. 23

Toymentseva Irina Anatolievna

446022, Syzran, ul. Lyudinovskaya, 23

> <

Рассматриваются вопросы стратегического управления предприятиями, концепция стратегического планирования и формирования стратегии развития в условиях изменяющейся внешней среды. Авторами уточнено определение «стратегии», а также проанализированы подходы к процедуре стратегического анализа с точки зрения долгосрочной прибыльности.

Questions of strategic management by enterprises, the concept of strategic planning and strategy formation of development in the conditions of changing environment are considered. Authors specify "strategy" definition, and also approaches to procedure of the strategic analysis from the point of view of long-term profitableness are analyzed.

Ключевые слова: стратегическое управление, стратегическое планирование, стратегия, многофакторный анализ, теория ромба

Keywords: strategic management, strategic planning, strategy, multiple-factor analysis, the rhombus theory

Современные представления о роли и значении стратегического управления деятельностью хозяйствующих субъектов позволяют сделать вывод о насущной необходимости его использования при преодолении экономического кризиса, повышении конкурентоспособности отечественных предприятий на основе модернизации и достижении нового качества экономического роста.

Одной из основных функций стратегического управления является стратегическое планирование, понимаемое как постановка целей развития и разработка стратегий их достижения. Анализируя наиболее распространенные определения стратегического планирования, можно выделить следующее: «Стратегическое планирование — процесс формирования миссий и целей организации, выбора специфических стратегий для определения получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем» [1]. Суть стратегии, как отмечают А. Чан-длер и И. Ансофф, заключается, в конечном итоге, в преодолении неопределенности будущего через разработку определенных действий, основанных на прогнозах.

Следует отметить, что в экономической литературе существует несколько точек зрения по пово-

ду определения понятия «стратегия». Так, например, отечественные экономисты О. С. Виханский и А. И. Наумов рассматривают стратегию «...как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [2]. А. Чанд-лер, основоположник теории стратегического управления, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [3]. В данном определении стратегия характеризуется такими понятиями, как «цели» и «задачи». Следует отметить, что кроме целей и задач, которые ставит перед собой предприятие, необходимо определить средства достижения этих целей.

Сотрудники Института стратегического планирования США определяют стратегию как «решения и политики, принятые к исполнению и непосредственно влияющие на финансовую деятельность предприятия. Как правило, подобные решения и политики сопровождаются распределением или перераспределением ресурсов и необратимы» [4; 5]. И. Н. Герчикова полагает, что стратегия предприятия — «это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей» [6]. Более кратко и конкретно определение стратегии дано М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури: «Стратегия — общий, всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» [7]. Однако всесторонний план в условиях нестабильной и динамичной внешней среды обязательно претерпит изменения и потребует корректировки. Так, Г. Минцберг отмечает, что «стратегия есть не только план, а комплекс решений и действий» [8].

Один из основоположников менеджмента И. Ансофф под стратегией понимает «набор правил для принятия решений, которыми руководствуется предприятие в своей деятельности» [3]. Б. Карлофф дает следующее определение: «Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых

<

I—

1 ш

2 X Ч ш I ш

I—

<

сг

о; х сг О ш I—

для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании» [9].

Обобщая изложенное, можно сказать, что под стратегиями управления предприятия понимается интегрированная модель принятия всех управленческих решений в деятельности предприятия, определяющая общее направление его развития на долгосрочную перспективу.

По своему содержанию стратегия учитывает основные процессы, происходящие как внутри предприятия, так и в его внешней среде, а также определяет его экономический потенциал. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выявить рациональное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Причем процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, позволяющих обеспечить рост и укрепление конкурентной позиции предприятия.

Разработка стратегии предприятия, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой — представляет собой сущностную основу процесса стратегического планирования и формирования долгосрочных планов развития предприятия.

Концепция стратегического планирования и формирования стратегии представляется в качестве некой долгосрочной программы планирования и управления, в рамках которой «определяются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы, долгосрочный курс действий по достижению целей и распределению ресурсов, требуемых для воплощения стратегии» [10].

Иными словами, концепция стратегического планирования основана на направлении процесса планирования от «будущего» к «настоящему», предполагая постановку целей предприятия и разработку конкретных программ для их реализации посредством анализа текущей и будущей ситуаций.

Современный темп изменений в экономике настолько быстрый, что стратегическое планирование — это единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства для создания плана на длительный срок; подготавливает основу для принятия решений, способствующих снижению риска и минимизации расходов; требует интеграции целей и задач структурных подразделений предприятия. Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

I

• стратегическое планирование должно дополняться текущим планированием;

• стратегические планы разрабатываются высшим руководством предприятия;

• детализация стратегического плана осуществляется одновременно в тесной связи с разработкой тактического плана [9].

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

1. Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких как дефицитные кадры (управленческий персонал и специалисты), технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.

2. Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявлять адекватные варианты деятельности и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

3. Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом его сильных и слабых сторон. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

4. Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений. Графически схема стратегического планирования представлена на рис. 1.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

• формулировка миссии организации;

• постановка целей;

• оценка и анализ внешней среды;

• оценка и анализ внутренней среды;

• разработка и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как он

Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия

Стратегический анализ возможностей организации, определение стратегических альтернатив

Обратная связь

Рис. 1. Схема стратегического планирования предприятия

обеспечивает базу для определения миссии и целей предприятия и для выработки стратегий поведения, позволяющих предприятию выполнить миссию и достичь своих целей. Все конкурирующие организации действуют в одной и той же среде бизнеса. Каждая из них может добиться успеха, если имеет явно выраженные компетенции, позволяющие ей выделиться на фоне соперников. Эти компетенции определяются факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других. Особая компетенция строится на активах организации, к которым относятся потребители, сотрудники, финансы организации, продукты, сооружения, технология, процессы, поставщики, другие активы.

По своей сути среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегии более высокого уровня — какое положение она хочет занимать в будущем. Что касается стратегии, то она показывает, как организация будет переходить от сегодняшнего положения к будущему.

Анализ полученной информации позволит объективнее оценить место предприятия на рынке, определить степень восприимчивости его к внешним факторам и выработать эффективную стратегию. В различных источниках излагаются разные подходы к процедуре анализа. Так, П. В. Забелин предлагает карту «организация — внешняя среда» [11]. М. Портер предлагает использовать «национальный ромб», на основе которого оцениваются конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка [4]. К. Боумен основное усилие в анализе сосредотачивает на изучении конкурентов. Недостатком алгоритма проведения анализа, предложенного А. Томпсоном, является меньший охват рассматриваемых факторов — в отличие, например, от М. Портера [12].

Существенный вклад в методологию стратегического анализа сделан зарубежными и отечественными учеными в области стратегического управления. В частности, в работах М. Портера рассматривается концепция сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и анализ этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения конкурентного преимущества. Проведение стратегического анализа требует использования всех концепций по М. Портеру, но прежде всего — основной, где по существу развит методологический подход к стратегическому анализу рынков и всех их субъектов. Привлекательность отрасли или рынка, критерием которой является долгосрочная норма возврата инвестиций средней фирмы, в конечном итоге зависит от действия пяти факторов:

• интенсивности соперничества между конкурентами

на рынке;

• наличия потенциальных конкурентов, которые появляются на рынке в случае повышения прибыли;

• товаров-субститутов, которые в случае повышения

цен на рассматриваемом рынке привлекут новых

покупателей;

• рыночной власти покупателей;

• рыночной власти поставщиков.

Каждый из этих факторов объясняет, почему одни отрасли оказываются прибыльнее других. Следовательно, появляется возможность определить необ-

ходимые для эффективной борьбы с конкурентами ключевые факторы успеха.

Важным в методологии стратегического анализа рынка, по М. Портеру, является влияние фактора местоположения нации, отрасли и региона. Это влияние графически может быть представлено в виде ромба, состоящего из четырех граней: условия для факторов; состояние спроса; используемые виды стратегий и соперничества; родственные и поддерживающие отрасли. Теория ромба — это не только инструмент для менеджеров, но и основанный на макроэкономике подход к анализу экономического развития видов деятельности и регионов, который тесно связан с фактической конкуренцией.

Дальнейшее развитие взглядов М. Портера касается углубления отдельных направлений стратегического анализа рынка с точки зрения выявления доминирующих или важных в данный период факторов экономического роста и отраслевой динамики. Пять конкурентных сил продолжают определять прибыльность отрасли даже тогда, когда перемены затрагивают конкурентов, поставщиков, посредников и производителей замещающих товаров (например, широкое использование интернет-технологий). Следует также отметить, что движущей силой развития рынков является не только конкуренция пяти сил, но также их сотрудничество. Компании выступают как союзники в деле создания рынков и как конкуренты при разделе рынков. Во всех отношениях, которые складываются с потребителями, поставщиками, союзниками и конкурентами, есть элементы и взаимного выигрыша, и выигрыша одних при проигрыше других.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор происходит на основе анализа ключевых факторов деятельности предприятия. Оценка стратегии дает ответ на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей?

Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают цикл стратегического управления. Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что без комплексного подхода к процессу формализации стратегического планирования на отечественных предприятиях невозможна адаптация российских предприятий к постоянно изменяющимся условиям внешней среды. Необходим переход к новым принципам управления, наиболее соответствующим современным условиям экономического развития, принципам стратегического управления, своевременное использование которых в условиях преодоления экономического кризиса позволит значительно повысить конкурентоспособность предприятий, упрочить их позиции на рынке предоставляемых товаров и (или) услуг.

Литература

1. Котлер Ф. Маркетинг/менеджмент. СПб.: Питер, 1999.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гарда-рика, 1998.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009.