CC BY
47I
ш
*
CI
Ш I Ш
o;
o; s
Q.
О
Ш
Инструменты стратегического планирования на металлургических предприятиях
Strategic Planning for Russia's Metallurgical Enterprises: Means of Resolving Steel Sector Challenges
УДК 658:005.51
Новиков Николай Инокентьевич
заведующий кафедрой Новокузнецкого института — филиал Кемеровского государственного университета, доктор экономических наук, доцент, заслуженный экономист России
654041, г Новокузнецк, ул. Циолковского, д. 23
Novikov Nikolay Inokent'evich
Kemerovo State University (Novokuznetsk Branch)
Tsiolkovskogo Str. 23, Novokuznetsk, 654041, Russian Federation
В статье обоснована необходимость совершенствования стратегического планирования на предприятиях отечественной черной металлургии. Авторами выполнен объемный анализ имеющихся в литературе, экономической и управленческой практике подходов и инструментов в организации стратегического планирования, разработке стратегических планов и стратегий. На основе выполненного анализа предложены структурные элементы стратегического планирования и структурно-логическая схема этого процесса. Показано значение модели конкурентных сил М. Портера для разработки стратегий и определены: факторы, влияющие на их выбор, основные ограничения выбора стратегий. Для реализации выбранной на предприятии стратегии развития авторами предложены инструменты стратегического планирования. В результате выполненного исследования авторами предложена схема нейтрализации стратегических проблем, которая апробирована на предприятиях черной металлургии Западно-Сибирского региона. По разработанной схеме выполнена оценка проблем стратегического планирования на металлургических предприятиях региона и предложены пути их решения.
The article discusses strategic planning (SP) for the steel industry in the Russian Federation (RF), with a particular focus on the sector in the West Siberian region. It has analyzed the available literature on the subject, covering both administrative and economic approaches for organizing SP and its policies. These analyses, the study claims, have proposed structural elements for SP, plus logic for SP-related processes. According to Porter's SP model, five competitive forces — including identification of supplier and buyer power — affect (and limit) the choice of SP strategies. The paper has suggested a means of implementing the selected SP model. Its final goal, the critique maintains, will be to recommend and test a scheme for neutralizing the steel issues that are afflicting the West Siberian region. This scheme, the blueprint relates, will assess domestic RF metallurgical enterprises for SP challenges, and present several methods for resolving them.
Ключевые слова: стратегия, стратегическое планирование, инструменты, стратегические планы, методы, этапы, факторы
Keywords: strategy, strategic planning, mechanisms, strategic plans, methods, stages, factors
Новикова Галина Васильевна
преподаватель Новокузнецкого института — филиал Кемеровского государственного университета
654041, г Новокузнецк, ул. Циолковского, д. 23
Novikova Galina Vasil'evna
Kemerovo State University (Novokuznetsk Branch)
Tsiolkovskogo Str. 23, Novokuznetsk, 654041, Russian Federation
В современных условиях хозяйствования, которые характеризуются высоким уровнем динамики и неопределенностью макросреды, а также возрастающей конкуренцией, стратегическое планирование на предприятиях становится необходимостью. Возникает потребность в применении специфических методов и инструментов, а также в понимании идеологии и методологии, обосновании и реализации стратегических планов и стратегий.
До настоящего времени на металлургических предприятиях России нет единства в подходах к пониманию сущности стратегического планирования и методики его реализации. Разработка и внедрение стратегических планов, сбалансированной системы показателей, реинжиниринга бизнес-процессов и других новаций имеют на предприятиях Российской Федерации двойственный характер, поскольку, во-первых, не обеспечивают соответствующих прогрессивным аналогам технических и технологических новшеств, перепозиционирования предприятий, а во-вторых, их реализация высокозатратна. Объективно возникает необходимость в развитии методологии, методики, инструментов и практики стратегического планирования на макро- и микроуровне.
В российской и зарубежной теории и практике каждый исследователь по-своему представляет рекомендуемый перечень инструментов стратегического планирования [1-4]. Причина такого положения дел видится нам в отсутствии единого общепринятого подхода к пониманию термина «инструмент стратегического планирования». Авторитетные российские экономические и толковые словари не содержат определений терминов «инструмент стратегического планирования» и «инструмент планирования» [5; 6]. Отсутствие единого понимания данной терминологии в совокупности с распространенным представлением стратегического инструментария без привязки к конкретному этапу стратегического планирования сдерживает развитие практики стратегического планирования на предприятиях.
Попытаемся определить понятие «инструмент стратегического планирования» через раскрытие терминов «инструмент» и «стратегическое планирование» и обобщим существующий стратегический инстру-
ментарии в соответствии с логиком стратегического планирования.
Словарь иностранных слов русского языка рассматривает «инструмент» как орудие, употребляемое в ремеслах, искусствах, а также с научными целями [5]. Толковый словарь русского языка Ушакова содержит определение: «Инструмент — ручное орудие для производства каких-нибудь работ» [6]. Словарь бизнес-терминов под «инструментом» понимает «технологическую оснастку, предназначенную для воздействия на предмет труда с целью изменения его состояния». В теории и практике «инструмент», как правило, рассматривают как некое средство воздействия на предмет труда для достижения какой-либо цели.
Планирование — это деятельность субъектов управления по разработке целей предприятия и поиску путей их достижения с увязкой по времени, исполнителям и ресурсам. Под стратегическим планированием подразумевают деятельность руководства и специалистов предприятия по поиску путей создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке [7].
Таким образом, в данном исследовании «инструмент планирования» будем понимать как совокупность способов, методов и приемов, которые используются при постановке целей и моделировании деятельности организации по их достижению. Исходя из данного определения, к инструментам стратегического планирования мы не относим модели жизненного цикла товаров, жизненного цикла конкурентных преимуществ фирмы, «кривые обучения». Это важные, но описательные модели. Они содержат исходную для анализа информацию, однако непосредственно как средство планирования не используются.
Содержание логики стратегического планирования раскрывают структурные элементы, изложенные в работе В. И. Ляско «Стратегическое планирование развития предприятия» [8]. В состав структурных элементов стратегического планирования целесообразно включить следующие:
• определение и формирование цели и системы целей, достижение которых в планируемом периоде предполагает субъект стратегического планирования;
• анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования за период, предшествующий планируемому, и уточнение параметров достигнутого уровня и его структуры к началу планируемого периода;
• определение объема и структуры потребностей общества в планируемом периоде, получаемых в результате функционирования соответствующих объектов стратегического планирования;
• выявление объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода, и потребности в них в планируемом периоде;
• согласование выявленных потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем различного уровня путем преодоления временных противоре-
чий (несоответствий) между ними на базе систем шкал с последующим ранжированием потребностей и, как результат, подготовка управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.
Исходя из охарактеризованной логики, процесс стратегического планирования представим в виде структурно-логической схемы, изображенной на рис. 1.
Систематизируем предлагаемые к использованию инструменты стратегического планирования на основе анализа их роли и значения в конкретной деятельности при разработке и реализации стратегического плана. На первом этапе стратегического планирования разрабатываются основные стратегические ориентиры развития предприятия: видение, миссия, цели. Основной инструмент, применяемый специалистами на этапе разработки стратегических ориентиров, — дерево решений. Суть данного инструмента состоит в построении целевой структуры деятельности организации, в которой выделены генеральная цель (вершина) и подчиненные цели первого, второго и последующих уровней. В качестве вершины выступают «идеалы» компании (видение, миссия), служащие отправными точками для разработки стратегических целей.
В результате проведенного исследования нами установлено, что при стратегическом планировании на практике выделяют восемь ключевых элементов, в рамках которых предприятие определяет свои цели. Подобной позиции по этому вопросу придерживаются и другие исследователи. Так, в работе [Там же] элементы, предлагаемые в основу определения целей при формировании стратегического плана, сформулированы в следующем составе:
1) положение на рынке, т. е. фирма определяет свое положение по отношению к конкурентам и перспективность (неперспективность) развития стратегических хозяйственных единиц, входящих в состав фирмы;
2) инновации, т.е. определение новых способов ведения бизнеса (производство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, использование новых методов организации производства);
3) производительность, т. е. фирма определяет цели развития на уровне соотношения результатов хозяйствования и ресурсов, необходимых для их достижения;
4)ресурсы, т. е. фирма проводит сравнение (сопоставление) имеющихся ресурсов с необходимым их уровнем и на основе результатов сравнения выявляет потребность в дополнительных ресурсах;
5) доходность (прибыльность), т. е. формирование способности фирмы обеспечивать прибыль;
6) управленческие аспекты, т. е. разработка методов управления, обеспечивающих успех фирмы;
7) персонал, т. е. определенные фирмой цели должны эффективно отражать способы мотивации людей, работающих на предприятии;
8) социальная ответственность.
Таблица 1
К
Наиболее часто применяемые методы прогнозирования при анализе глобальных условий хозяйствования [9]
Экономическая среда Социополитическая среда Технологическая среда
Экстраполяция Исторические аналогии Сценарный прогноз
Регрессный анализ Морфологический анализ Качественная экстраполяция
Экономические модели Демографический прогноз Морфологический анализ
Балансовые методы прогнозирования Качественная экстраполяция Метод «Дельфи»
Экспертные методы Сценарный анализ —
Метод «Дельфи» Качественный профиль —
> <
На втором этапе стратегического планирования осуществляется стратегический анализ деятельности предприятия. Основные направления анализа: анализ исходных и будущих условий хозяйствования и анализ ресурсного потенциала предприятия. Для стратегического планирования очень значим прогноз будущих условий хозяйствования предприятия во всех аспектах (экономическая среда, техническая среда, технологическая среда, политическая среда, социальная среда). В этой связи крайне важно выбрать наиболее эффективный метод прогнозирования. Авторы придерживаются позиции Г. Гринли по перечню наиболее часто и эффективно применяемых методов прогнозирования при анализе глобальных условий хозяйствования (см. табл.1).
Итогом анализа глобальных условий хозяйствования должны стать выявленные текущие тенденции развития глобальной ситуации и сценарии ее изменения в будущем. При анализе и прогнозировании в перспективе конкурентных условий хозяйствования на практике широко используется модель конкурентных сил М. Портера [2]. Этот инструмент позволяет на основании анализа таких факторов, как текущая интенсивность конкуренции, рыночная власть поставщиков и потребителей, угрозы со стороны товаров-заменителей и новых участников рынка, выявить возможности рыночного окружения и угрозы с его стороны и спрогнозировать свое положение при инерционном сценарии развития.
Для анализа ресурсного потенциала в теории и практике используют два основных подхода. Первый подход направлен на выявление сильных и слабых относительно конкурентов сторон предприятия. Для данного подхода характерно широкое использование методов SWOT- и SWN-анализа.
При использовании SWOT-анализа, группируя сильные и слабые стороны фирмы, ее рыночные возможности и угрозы, выделяют четыре поля стратегических инициатив, в рамках которых предлагается в дальнейшем разрабатывать стратегию фирмы. SNW-анализ, дополняя SWOT-анализ, предлагает помимо сильных и слабых сторон предприятия выделять его нейтральные по сравнению с конкурентами качества. По мнению сторонников SNW-анализа, для использования рыночных возможностей некоторым позициям предприятия зачастую достаточно быть нейтральными (среднерыночными).
При втором подходе к анализу ресурсного потенциала предприятия предлагается оценивать переменные потенциала не в сравнении с конкурентами, а с позиции их достаточности для адекватного развития в прогнозируемых условиях хозяйствования, т. е. в сопоставлении с тем, какими они должны быть в «желаемом» состоянии. В этом случае итогом анализа выступают не сильные и слабые стороны пред-
приятия, а «разрывы» мебжду «желаемым» и «фактическим» состоянием его ресурсного потенциала и портфель стратегических инноваций по преодолению разрывов.
Для анализа «разрывов» на практике наиболее часто используют йДР-анализ. По мнению Д. В. Арутюнова, укрупненными шагами йДР-анализа должны быть следующие:
• определение текущего значения (текущее положение предприятия);
• определение максимально доступного значения (желаемое состояние предприятия);
• прогнозирование развития, разработка сценариев;
• разработка набора планов (инициатив) по достижению стратегического соответствия. Анализируемыми элементами при оценке ресурсного потенциала организации, как правило, выступают функциональные зоны хозяйствования (маркетинг, финансы, операции, персонал и др.). В качестве альтернативы ряд исследователей предлагают в качестве элементов использовать составляющие цепочки ценностей М. Портера или производить градацию потенциала предприятия посредством навыков и ресурсов, структуры и системы, культуры, стиля, ценностей.
На следующем этапе стратегического планирования осуществляется разработка стратегии. На выработку стратегии предприятия влияет множество факторов, в том числе выбор его стратегических действий. Наиболее важны те из них, которые порождены внутренней и внешней средой. На наш взгляд, наиболее полно они представлены Стриклендом и Томпсоном и отражены на рис. 2.
Среди факторов внешней среды А. Т. Зуб и О. С. Ви-ханский дополнительно выделяют технологический фактор. Предприятия должны прогнозировать перемены, требующие внедрения новых технологий [10].
Несмотря на обилие факторов внешней и внутренней среды, влияющих на стратегический выбор, долгосрочная стратегия должна быть ориентирована на максимальное использование возможностей роста и надежную защиту от внешних угроз. Как инструмент разработки стратегии большое значение представляет модель конкурентных сил М. Портера (рис. 3). Относительно процесса формирования основных стратегических альтернатив в научной литературе существуют как минимум два альтернативных мнения.
Одни специалисты предлагают применять эвристический подход к разработке стратегических альтернатив. В этом случае процесс формирования вариантов стратегии условно можно разбить на три стадии.
На первой стадии формируются «наброски» стратегии, способствующие достижению поставленных целей. В данном случае важно разработать как можно больше альтернативных стратегий. В этой связи активно используется метод «мозгового штурма»
Факторы внешней среды
Экономические, социальные, политические, юридические
Условия конкуренции, общая привлекательность отрасли
Возможности и угрозы
Совокупность факторов, определяющих стратегию предприятия. Совокупность факторов, определяющих стратегию компании
Оценка влияния внешних и внутренних
факторов на стратегию предприятия I
Создание и оценка различных вариантов стратегии
Сильные и слабые стороны предприятия, компетенции и конкурентные преимущества
Личные амбиции, этические принципы высшего руководства
Общие ценности и корпоративная культура
Факторы внутренней среды
Разработка стратегии, оптимально соответствующей ситуации в целом
с!
> <
к
X IX
О
Рис. 2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
Угроза вторжения новых участников
Рыночная власть
поставщиков -►
Интенсивность конкуренции. ' Всеми силами добиться выгодного положения среди конкурентов
тпе«^
Угроза появления продуктов-заменителей
Рыночная власть
потребителей <-
Рис. 3. Конкурентные силы М. Портера
(или его вариации, например «6-3-6»). К генерации идей привлекаются не только высшие руководители и главные специалисты предприятия, но и менеджеры среднего звена. По мнению сторонников данной методики, отсутствие изначально заданных границ и свобода изложения мыслей существенно увеличивают число вариаций стратегии и позволяют не пропустить потенциально лучший вариант.
На второй стадии сформированные «наброски» стратегии дорабатываются специально созданными рабочими группами до уровня адекватности целям развития предприятия, требованиям рынка и потенциалу организации, неприемлемые стратегии отбрасываются и формируются полноценные стратегические альтернативы.
На третьей стадии отобранные стратегические альтернативы наполняются содержанием. В рамках выделен-
ных альтернатив формируются локальные альтернативы по отдельным направлениям. Далее из представленного числа альтернатив отбирают несколько наиболее значимых для предприятия, которые впоследствии потенциально могут обеспечить ему достижение поставленных целей, и представляют их для окончательного выбора и принятия управленческого решения.
Отличительной чертой другого подхода, широко распространенного в работах по стратегическому менеджменту, является то, что предлагаемые к рассмотрению стратегические альтернативы должны изначально соответствовать не только целям компании, но и ее ресурсам и возможностям рынка (рис. 4). Данный подход более алгоритмичен, экономичен и основан на широком использовании методов портфельного анализа. Недостаток второго подхода состоит в низкой вариативности выбора стратегий, что
к
1 Рис. 4. Основные ограничения выбора стратегии
£ значительно повышает вероятность упущения из виду > более экономически целесообразных вариантов стра-
2 тегического поведения.
н Методы портфельного анализа стратегических аль-< тернатив разнообразны. Однако все они базируются 1= на предпосылке необходимости сбалансированности х портфеля видов бизнеса (товаров, инициатив, фи-х нансов и т. д.) предприятия и выражаются в форме о матриц (БОй, МсКтвеу и др.). Шкалы матриц раз-н- личны, однако по существу отражают два основных направления анализа: рыночную и инвестиционную привлекательность рынка (конкурентные позиции предприятия на данном рынке) и бизнеса. Кроме того, методы портфельного анализа имеют определенные особенности. Сравнительная характеристика наиболее распространенных и применяемых моделей
анализа стратегических альтернатив представлена в табл. 2.
В основу приведенной характеристики положены результаты, полученные О. П. Коробейниковым, В. Ю. Колесовым, А. А. Трифиловой [11]. Для описания выявленных вариантов стратегического поведения удобно использовать матрицу И. Ансоффа «Продукт-рынок», представленную в табл. 3 [9].
Достоинствами матрицы «Продукт-рынок» являются ее простота и наглядность, недостатками - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик. Другой подход к выражению выбранных стратегий представляет модель Абеля [12]. Эта модель не имеет недостатков матрицы И. Ансоф-фа и предполагает раскрытие содержания стратегии через три основные составляющие: обслуживаемые группы покупателей, потребности покупателей, технология, используемая при разработке и производстве продукта (рис. 5).
После определения основных стратегических альтернатив происходит их сопоставление и выбор базовой стратегии. Однако какие-либо универсальные инструменты сопоставления стратегий в теории и практике в настоящее время выделить не представляется возможным. Данный вопрос зарубежной и отечественной наукой управления изучен недостаточно и не
Таблица 2
Сравнительная характеристика классических портфельных моделей
Модель Основная цель стратегии Размер матрицы Внешние факторы оценки Внутренние факторы оценки Общая характеристика с позиции применимости на практике
BCG Рост доли рынка и увеличение прибыльности 2 х 2 Темп роста рынка Относительная доля на рынке Первая портфельная модель (1970 г.). Проста в использовании. Позволяет сбалансировать портфель, перераспределить ресурсы, однако трудно определить скорость роста бизнеса и доля рынка не всегда определяет прибыльность организации
GE/ McKinsey Направление ресурсов в сильный бизнес и извлечение из слабых 3 х 3 Привлекательность рынка Конкурентоспособность фирмы Каждая ось матрицы имеет многофакторное измерение. Более детальная классификация сравниваемых видов бизнеса и широкие возможности для выбора. Вместе с тем, по мнению некоторых критиков, в матрице отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками
Hofer/ Sc hendel Позиционирование видов бизнеса и составление из них идеального набора 5 х 4 Стадии развития рынка Относительная конкурентная позиция Впервые (1978 г.) произведено четкое разграничение планирования на корпоративный, деловой и функциональный уровни
ADL/LC Формирование сбалансированного бизнес-портфеля по стадиям жизненного цикла и конкурентным положениям бизнес-областей 5 х 4 Стадии жизненного цикла Относительное положение на рынке Процесс планирования строится на концепции жизненного цикла и выполняется в три этапа: простой выбор, специфический выбор и выбор уточненной стратегии. Впервые (1980 г.) предложены 24 уточненные стратегии
Таблица 3
Матрица И. Ансоффа «Продукт—рынок»
Рынки Существующий товар Новый товар
Существующий рынок Проникновение на рынок Развитие товара
Новый рынок Развитие рынка Диверсификация
Что?
Характеристика потребностей
Как? ^ Технологии
Рис. 5. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)
в полной мере обоснован теоретически, что позволяет практикам поступать исходя из сложившейся ситуации. Как правило, в основе сопоставления стратегий практиками лежат методы экспертной оценки. В качестве критериев сравнения чаще всего выступают эффективность, гибкость и риски.
При итоговом формировании стратегии необходимо учитывать следующий комплекс требований, предъявляемых к итоговой стратегии: реальность, выполнимость; соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации; этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия); внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей; совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием); обеспеченность ресурсами; оправданная рискованность.
После разработки стратегии следует процесс ее реализации. В процессе реализации стратегического плана по выбранной стратегии разрабатывается система текущих и оперативных планов, выполнение которых обеспечивает реализацию принятой стратегии. В качестве инструментов планирования реализации стратегии следует использовать сетевые методы планирования (позволяет оптимизировать процесс реализации стратегии с позиции сроков); программно-целевые методы планирования (используются для увязки стратегических целей и ресурсов организации на основе комплекса взаимосвязанных мероприятий — программ); планирование на основе системы сбалансированных показателей (позволяет увязать стратегические замыслы и решения с ежедневными задачами и направить деятельность всей компании на их достижение через повсеместное использование ключевых показателей эффективности); бюджетирование стратегической деятельности (используется для увязки деятельности по реализации стратегии с конкретными ресурсами и обеспечения оптимизации ресурсов во времени).
В последние годы для успешной реализации стратегических планов все чаще используют систему «Balanced Scorecard». Основное назначение систем подобного рода состоит в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для разработки стратегического планирования. «Balanced Scorecard» переводит миссию и общую стратегию предприятия в систему поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень
достижения установок в рамках финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.
Каждый работник предприятия должен знать стратегические цели предприятия и его подразделений, отраженные в карте вкладов подразделений (scorecard). Сотрудники подразделений вместе с менеджерами должны определять персональные задачи в рамках подразделения. Персональные цели и задачи подразделений должны быть переведены в форму электронного документа (персональная карта вкладов). Информация о выполнении персональных задач и целей подразделений автоматически помещается в карты вкладов. Если происходят существенные отклонения от заданных целей, сотрудники должны получать «тревожный сигнал» через электронные каналы. По нашей оценке, система «Balanced Scorecard», реализованная в SAP SEM, объединяет реализацию коммуникаций «сверху вниз» в процессах развертывания стратегии на местах с процессами мониторинга деятельности компании «снизу вверх».
Поиск путей решения проблем стратегического развития предприятия в черной металлургии требует четкого представления факторов, которые сдерживают их решение и могут находиться во внутренней и внешней среде предприятия, накладываясь друг на друга и при этом создавая условия, в которых эффективно развиваться невозможно. Нейтрализацию факторов-препятствий», сдерживающих развитие металлургических предприятий, необходимо осуществлять уже на этапе стратегического планирования, при разработке стратегических планов. Схема нейтрализации выявленных проблем представлена на рис. 6.
Результаты анализа проблем и факторов, сдерживающих стратегическое развитие металлургических предприятий, полученные в результате исследования авторами, представлены в табл. 4, где по каждому варианту решения проблем, сдерживающих стратегическое развитие, приводятся ограничения по его реализации на практике.
Выявленный блок факторов, сдерживающих решение проблем стратегического развития металлургического предприятия, обеспечивает целенаправленное формирование стратегического плана и способствует определению конкретных путей его выполнения. Итоговым результатом планирования реализации стратегии на любом предприятии должна быть система взаимосвязанных планов предприятия (стратегический — тактический — оперативный) с увязкой по времени, ресурсам, исполнителям и постоянная ориентация коллектива предприятия на выполнение стратегических замыслов.
> <
к
X
О
Таблица 4
Оценка путей решения проблем, сдерживающих стратегическое планирование
на металлургическом предприятии
> <
к
X
сг
О
Проблемы стратегического планирования
Факторы, сдерживающие решение проблем стратегического планирования
Пути решения проблем
Низкое качество планирования, излишние согласования
Недостаток квалифицированных специалистов на предприятиях по планированию;
низкий уровень организации стратегического планирования; больше количество согласований планов всех уровней, проектов и программ; нерационально высокая иерархическая лестница рассмотрения и утверждения планов в управляющих компаниях, в рамках которых предприятия, входящие в холдинги, фактически являются крупными производственными единицами
Повышение уровня самостоятельности крупных предприятий, входящих в холдинг, в определении перспектив развития и принятии по ним решений; четкое распределение сфер компетенции между управляющими компаниями и входящими в них предприятиями; повышение уровня подготовки специалистов по планированию;
повышение уровня стратегического планирования
Дефицит вы-сококвалифи-цированных менеджеров и специалистов по стратегическому планированию
Слабое взаимодействие образовательных учреждений с предприятиями; недостаточный уровень профессионализма преподавательского состава учебных заведений;
отставание государственных образовательных стандартов (ГОС) от требований экономики;
слабая материально-техническая база образовательных учреждений; отсутствие региональной системы бизнес-образования
Развитие систем целевой подготовки специалистов для нужд конкретных предприятий;
разработка методических и учебных материалов в образовательной среде в соответствии с динамикой процессов в экономике; разработка и внедрение ГОС в соответствии с требованиями в экономике; повышение уровня и качества профессионального образования;
создание региональной системы повышения квалификации преподавателей учебных заведений
Недостаток инвестиций для реализации проектов стратегического плана
Недостаток собственных средств; недостаточный объем средств, вкладываемых собственниками в развитие предприятия;
неразвитый российский и региональный рынок капитала, в том числе фондовый рынок, высокие ставки кредитования
Мобилизация финансовых ресурсов на решение ключевых проблем, развитие системы бюджетирования на предприятиях; развитие фондового рынка, в том числе расширение доступности российского рынка ценных бумаг и формирование регионального фондового рынка
Слабый региональный спрос на металлопродукцию
Низкие темпы регионального прироста промышленного производства, промышленного и гражданского строительства; завышенный региональный уровень цен на металлопродукцию (в сравнении с общероссийским уровнем цен); региональный потребитель не рассматривается как стратегический партнер; отсутствие сервисных металлоцентров в регионе
Развитие металлургическими предприятиями «собственного» потребителя, в том числе за счет снижения цен для перспективных потребителей;
взаимное проникновение капиталов; создание систем работы с рядовыми потребителями металлопроката, минуя посредников;
организация региональных сервисных ме-таллоцентров;
развитие смежных отраслей
Небольшие инвестиции в основной капитал
Отсутствие продуманных, взвешенных стратегий развития предприятий; низкий уровень стратегического планирования;
отсутствие разработанных, экономически обоснованных программ и сценариев развития
Совершенствование системы подготовки и переподготовки менеджеров высшего звена; разработка стратегий развития на каждом предприятии;
разработка внутренних стандартов по инвестированию
Оценка стратегии — это системная деятельность по анализу стратегических ориентиров и реализуемой стратегии с позиции их реализуемости и адекватности изменениям, происходящим во внешней среде. Основным инструментом оценки стратегии должен быть аудит стратегии. Комплексным инструментом управления реализацией стратегии может стать контроллинг, который позволяет обеспечить координацию взаимодействия систем управления и контроля их эффективности.
Подводя итог систематизации инструментов стратегического планирования, следует отметить, что стратегическим инструментарием наиболее оснащены этапы стратегического анализа и формирования стратегических альтернатив. В то же время практика требует разработки методик сопоставления вариантов стратегии. Отсутствует выбор инструментария стратегического планирования на этапах планирования реализации и оценки стратегии.
В качестве обобщающих выводов следует отметить, что, во-первых, с позиций теоретического анализа стратегическое планирование есть важнейшее связующее звено в объединении макро- и микроэкономических управленческих решений. Во-вторых, критическое рассмотрение существующих принципов и моделей стратегического планирования позволило охарактеризовать и дополнить совокупность традиционных и современных методов и инструментов этого вида планирования применительно к предприятиям металлургической отрасли, предложить авторское видение управления этими предприятиями и организации стратегического планирования. В-третьих, методологические подходы к разработке и реализации стратегических планов нуждаются в дальнейшем совершенствовании. Они должны строиться на полиформенном видении деятельности металлургических предприятий и опираться на статико-динамический анализ. Этому должны будут способствовать структурно-системный и сценарный подходы, а также связанные с ними уточнения показателей эффективности производства и целей стратегического планирования.
5. Словарь иностранных слов русского языка: [Электронный < ресурс]. Режим доступа: http://dic.academic.ru/contents. ^
6. Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. * Д. Н. Ушакова. М.: Гос. ин-т «Сов. Энцикл.»; ОГИЗ; Гос. ш изд-во иностр. и нац. слов., 1935-1940. 5
7. Планирование на предприятии: Учебник. 3-е изд., испр. 2 М.: ИНФРА-М, 2008. 416 с. х
8. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития пред- х приятия. М.: Экзамен, 2005. 286 с. ^
9. Стратегический менеджмент: концепция и ситуация для ^ анализа / Пер. с англ. 12-е изд. М.: Изд. дом «Вильямс», < 2007. 928 с. с
10. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для ^ вузов. М.: Экономист, 2006. 293 с. ^
11. Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. н-Стратегическое поведение: от разработки до реализа- < ции // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 3. ^ С. 6-15. х
12. Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля: [Электронный ^ ресурс]. Режим доступа: http://www.stplau.ru/articles/ о_ theory/mansoft.htm. °
References
1. Ansoff I. H. The new corporate strategy. New York, Wiley Publ., 1988. 288 p. (Russ. ed.: Ansoff I. Novaya korporativnaya strategiya. St. Petersburg, Piter Publ., 1999. 416 p.).
2. Porter M. E. Competitive strategies: Techniques for analyzing industries and competitors. New York, Free Press Publ., 1998. 397 p. (Russ. ed.: Porter M. Konkurentnye strategii: metodika analiza otrasley i konkurentov. Moscow, Al'pina Business Books Publ., 2006. 454 p.).
3. Fatkhutdinov R. A. Strategicheskiy menedzhment [Strategic management]. Moscow, Delo Publ., 2005. 448 p.
4. Gradov A. P., ed. Ekonomicheskaya strategiya firmy. 4-e izd. [Economic strategy of the company. 4th ed.]. St. Petersburg, SpetsLit Publ., 2003. 958 p.
5. Dictionary of foreign words in Russian language. Available at: http://dic.academic.ru/contents.nsf/dic_fwords.
6. Ushakov D. N., ed. Tolkovyy slovar' russkogo yazyka, v 4 t. [Explanatory dictionary of Russian language, in 4 vols.]. Moscow, "Soviet Encyclopedia" Publ., OGIZ Publ., State Publ. House of Foreign and National Dictionaries. 1935-1940.
7. Planirovanie na predpriyatii, 3-e izd. [Planning for the enterprise, 3rd ed.]. Moscow, INFRA-M Publ., 2008. 416 p.
8. Lyasko V. I. Strategicheskoe planirovanie razvitiya predpri-yatiya [Strategic planning of the company development]. Moscow, Ekzamen Publ., 2005. 286 p.
ic management: rwin Pub., 2002. icheskiy mened-a. Moscow, Izd.
Strategic Mana-293 p.
Strategicheskoe ategic behavior: dzhment v Rossii
at: http://www.
Литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Учеб. пособие / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999. 416 с.
2. Портер М. Конкурентные стратегии: методика анализа отраслей и конкурентов. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 454 с.
3. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Дело, 2005. 448 с.
4. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А. П. Градова. 4-е изд., испр. СПб.: СпецЛит, 2003. 958 с.
9. Thompson A. A. Jr., Strickland III A. J. Strategi Concept and cases. New York, McGraw-Hill/Ii (Russ. ed.: A. Tompson, A. Striklend. Strategi zhment: kontseptsiya i situatsiya dlya analiz, dom "Vil'yams" Publ., 2007. 928 p.).
10. Vikhanskiy O. S. Strategicheskoe upravlenie [ gement]. Moscow, Ekonomist Publ., 2006.
11. Korobeynikov O. P., Kolesov V.Yu., Trifilova A. A. povedenie: ot razrabotki do realizatsii [Stra From development to implementation]. Menec i za rubezhom, 2002, no. 3, pp. 6-15.
12. Ansoff matrix and Abel matrix. Available stplau.ru/articles/theory/mansoft.htm.
В следующем номере
Рекомендуем в следующем номере российского научного журнала «Экономика и управление» в рубрике «Актуальные проблемы развития экономики» ознакомиться с публикацией
Аносова Л.А., Кабир Л.С. «Налоговое стимулирование инновационной деятельности и поддержка инвестиций: задаваемые ориентиры и достигаемые результаты»
Аносова Людмила Александровна — начальник отдела Отделения общественных наук Российской академии наук,
доктор экономических наук, почетный профессор СПбУУиЭ
Кабир Людмила Сергеевна — главный научный сотрудник Научно-исследовательского финансового
института (НИФИ), доктор экономических наук, профессор
