CC BY
436
♦-----------------------------------------------
также сбережений. Как известно, в прожиточном минимуме сбережения не учитываются. В минимальном потребительском бюджете следует отражать объективно необходимый минимальный уровень накоплений, хранящихся дома и в виде банковских вкладов, исчисляемых в процентах к общей стоимости потребительской корзины. В-третьих, сложно согласиться с мнением автора о взаимосвязи восстановительного потребительского бюджета и относительной бедности. Как известно, уровень относительной бедности определяется на основе сложившихся соотношений в распределении доходов по различным группам населения и расчета статистическим методом потребительского бюджета в домохозяйствах с низкими доходами. На наш взгляд, минимальный потребительский бюджет и его аналог восстановительный потребительский бюджет более подходят для выявления черты абсолютной бедности. Но с чем следует однозначно согласиться, так это с перспективностью измерения уровня относительной бедности по примеру раз-
-----------------------------------------------♦
витых стран мира, в которых при определении уровня бедности основным является относительный подход. Это позволяет уйти от возможности применения государством ресурсного метода при определении официальной черты бедности и ориентировать формирование социальной политики на более высокие нормативы минимального потребления.
1. Бобков В. Уровень социального неравенства // Экономист. 2006. № 3.
2. Зырянова С. Подходы к измерению бедности: опыт стран СНГ // Вопросы статистики. 2007. № 3.
3. Социальная статистика. М., 2001.
4. Теодор У. Шульц. Экономика пребывания в бедности: Нобелевская лекция 8 декабря 1979 г. // Нобелевские лауреаты по экономике: взгляд из России. М., 1980.
5. Шевяков А. Снижение избыточного неравенства и бедности как фактор экономической динамики и роста инновационного потенциала России // Общество и экономика. 2006. № 11 - 12.
УДК 338.26 |а» [email protected]
Юлия Геннадьевна Залыгина,
аспирантка кафедры экономики организации производства, Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ В ГАЗОРАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
В статье рассматриваются теоретические аспекты стратегического планирования, а также его роль в системе управления в газораспределительных организациях. Существующие подходы не учитывают несколько наиболее важных функций управления: анализ сложившейся ситуации и полученных результатов, а также корректировку целей и планов компании. Проведенный анализ понятий «стратегия» и «стратегическое управление» позволяет утверждать, что мнения многих ученых сводятся к пониманию стратегического управления как определенного управленческого процесса разработки и реализации действий, ведущих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Предложенная в работе организационная модель процесса стратегического планирования позволяет конкретизировать организационные аспекты каждого этапа планирования, а матрица процесса стратегического планирования помогает выявить факторы и спрогнозировать уровень централизации при осуществлении планирования.
Ключевые слова: стратегия, стратегическое управление, стратегическое планирование.
Yu.G. Zalygina
STRATEGIC PLANNING IN THE MANAGEMENT SYSTEM OF GAS DIISTRUBUTION COMPANIES
The paper examines the theoretical aspects of strategic planning as well as its role in the management of gas distribution companies. The existing approaches do not account for some of the most important functions of management: analysis of current situation and results as well as adjusting of the goals and plans of the company. The analysis of the concepts of "strategy" and "strategic management" suggests that many economists interpret strategic management as a specific management process aimed at developing and implementing of measures that lead to long-term improvement of production efficiency. The author puts forward an organizational model of the strategic planning process that can specify the organizational aspects of each stage of planning, and the matrix of strategic planning process can help to identify the factors and predict the level of centralization in planning.
Keywords: strategy, strategic management, strategic planning.
В настоящее время система газоснабжения России - это один из основных элементов национальной экономики. От ее эффективности непосредственно зависит финансовое благополучие всей страны, она обеспечивает значительную часть доходов бюджета.
Одним из основных вопросов развития газораспределительных организаций является вопрос эффективности системы стратегического планирования в общей системе управления. Стратегическое планирование затрагивает все аспекты развития организации: отража-
ет миссию и видение ее существования, определяет конкурентоспособность, что в условиях современного рынка связано прежде всего с качеством продукции (услуг). Таким образом, стратегическое планирование должно стать неотъемлемой частью (процессом) системы управления в любой организации. Однако к настоящему времени сложилась исключительная неоднородность подходов к процессам стратегического управления. Так, Д. Шендел и К. Хаттен рассматривают данный феномен «как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» [цит. по: 5, с. 65].
Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации» [цит. по: 2, с. 34].
С точки зрения В. К. Маркова, стратегическое управление социально-экономическими системами - это процесс активного непрерывного многоаспектного перспективного взаимодействия уполномоченных органов преимущественно с макро- и микросредой направляющего и регулирующего характера при помощи системы специальных принципов, методов и методик подготовки, разработки и реализации стратегии для достижения эффективного и результативного развития социально-экономической системы [4, с. 66].
Существующие подходы не учитывают несколько наиболее важных функций управления: анализ сложившейся ситуации и полученных результатов, после чего проводится корректировка целей и планов компании. Проведенный анализ понятий «стратегия» и «стратегическое управление» позволяет утверждать, что мнения многих ученых сводятся к пониманию стратегического управления как определенного управленческого процесса разработки и реализации действий, ведущих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Поэтому, с нашей точки зрения, процесс стратегического управления должен состоять из нескольких последовательных этапов, сущность которых отражена на рис. 1.
На первом этапе процесса стратегического управления ставятся цели компании, планируется их достижение,
потом планы реализуются через исполнительную систему. Исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета, в свою очередь, подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей. На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям.
Далее следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей. Пунктирная линия стрелки от этапа корректировки к целям компании означает вероятностный характер корректировки целей компании, лишь в экстренных случаях, в основном же при правильной постановке целей они остаются неизменными на долгосрочный период - меняются лишь планы компании и программы их реализации.
Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. И оптимальность цикла стратегического управления для предприятия напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия. Стратегическое планирование, соответственно, является одной из составляющих процесса стратегического управления.
С точки зрения профессора А.Н. Петрова, планирование можно рассматривать как специфический вид управленческой деятельности, направленный на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени. Его результатом является план мероприятий (заданий) - многоцелевая и сбалансированная программа развития объекта управления, направленная на достижение эффективного использования всех видов ресурсов в определенный период времени [6, с. 16].
Питер Лоранж, профессор, президент Цюрихской школы бизнеса ОЭВА, называет стратегическое планирование инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Основываясь на собственном опыте (членство в советах директоров нескольких крупных компаний), он выделяет четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение [3, с. 45].
Рассуждая о роли стратегического планирования в развитии предпринимательской деятельности, заслуженный строитель РФ, профессор А.Н. Асаул и коллектив авторов определяют его как процесс, описывающий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач, тогда как учет особенностей управленческой деятельности при реализации стратегии позволяет более надежно достигать поставленных целей [6, с. 23]. Подобный подход всесторонне характеризует одну из важнейших управленческих функций -стратегическое планирование, однако он не отражает необходимости определения конкретных способов реализации плана, затрагивая лишь проблему распределения ресурсов.
миссия
ЦЕЛИ
ПЛАНИРОВАНИЕ
Анализ внешней и внутренней среды Разработка и выбор стратегических альтернатив Формулирование стратегии
Рис. 1. Модель процесса стратегического управления
Проанализировав ряд работ в области стратегического планирования, мы пришли к собственному пониманию сущности этой дефиниции. Стратегическое планирование - это непрерывный процесс анализа и прогнозирования перспективного состояния социальноэкономической системы, а также разработка многоцелевой программы развития, включающей ресурсы, средства достижения целей и механизмы их реализации; его результатом является разработанный перспективный план развития, в котором отражаются конкретные показатели функционирования предприятия (темпы роста, номенклатура выпускаемой продукции, увеличение объемов поступления выручки и др.). В общем виде система стратегического планирования предусматривает пять взаимообусловленных стадий, таких как: постановка целей; оценка текущего состояния организации; определение и выбор стратегии; реализация стратегии с помощью разработки долгосрочных планов; коррекция плана.
Каждый этап стратегического планирования имеет определенное самостоятельное значение и осуществляется на основе специфического набора процедур и подходов. С учетом этого нами разработана концептуальная организационная модель процесса стратегического планирования (рис. 2).
Решение о внедрении системы стратегического планирования
Разъяснительная работа, обучение персонала
Определение и реализация изменений
“ТГ*
___________X/
ш
03
о
с
О)
с;
си
Миссия
Цели
Определение готовности к внедрению СП
т >
Мониторинг стратегич еской ситуации во внешней среде
Мониторинг стратегической ситуации _________во внутренней среде___________
о.
о
Аналитическая работа стратегического центра и бизнес-единиц
Формулирование базовой стратегии предприятия
Стратсгичсскис программы бизнес-единиц, среднесрочные и краткосрочные программы
Контроль реализации стратегических ________________планов_________________
Пересмотр и корректировка стратегических планов
03
со
з:
03
аі
О-
Рис. 2. Концептуальная организационная модель процесса стратегического планирования
Каждый этап стратегического планирования является значимым с точки зрения дальнейшей его реализации. Этап целеполагания предусматривает проведение двух процедур - формулирование миссии предприятия и собственно процесс определения целей. Миссия предприятия чаще всего формулируется в виде утверждений, в которых закреплено назначение и «философия» компании, относительно ее экономической, производственной, социальной деятельности. Четко сформулированная миссия предприятия, опирающаяся на единые принципы управленческой психологии, позволяющая иметь четкую ориентацию на рынке, содействует улучшению качества стратегических решений.
Процесс целеполагания осуществляется на основе общей миссии, ценностей, на которые ориентируется высшее руководство, и организационной культуры. Цели станут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и простимулирует их осуществление во всей организации. Цели должны быть конкретны, измеримы и четко ориентированы во времени, ранжированы по приоритетности и увязаны с ресурсами организации.
После установления миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, представляющие угрозу для предприятия и предоставляющие большие возможности для достижения целей; оценить изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности предприятия; осуществлять контроль и анализ деятельности конкурентов.
Для того чтобы наилучшим образом воспользоваться внешними возможностями и снизить риски, связанные с внешними опасностями, руководству предприятия необходимо произвести обследование внутреннего потенциала предприятия и выявить внутренние сильные и слабые стороны. Подобный анализ должен охватывать такие функциональные области деятельности предприятия, как маркетинг, бухгалтерский учет, производство, качество продукции и услуг, человеческие ресурсы, культура и имидж, социальная ответственность.
На этапе изучения стратегических альтернатив руководству необходимо оценить альтернативные пути развития и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно
Вьгявлены сильные и слабые стороны определены возможности и угрозы развития
Базовая
стратегия
Отчеты о реализации планов Уточненные планы
обратиться к конкретной стратегии. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы и ее будущего. Принятое решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риски; знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие стратегических решений может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и стратегическими бизнес-единицами).
В практике стратегического планирования для облегчения процесса принятия решения разработан и применяется целый спектр моделей стратегического выбора. К числу наиболее известных из них можно отнести матрицу возможностей И. Ансоффа, модель конкурентных стратегий М. Портера, матрицу А. Стейнера «рынок - продукт», метод стратегического выбора Ф. Котлера, модель стратегического выбора, связанную с цикличным характером развития хозяйственных объектов, и др.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Этап реализации стратегии начинается с трансформации стратегических целей головного предприятия в среднесрочные и краткосрочные программы (планы) стратегических бизнес-единиц. После разработки таких программ их необходимо увязать с основными организационными функциями. Программы должны содержать комплексы сбалансированных показателей, на которые следует ориентироваться при реализации целей. Программы должны быть ориентированы на определенные ресурсы, которыми располагает предприятие, содержать конкретные сроки реализации и процедуры реализации. Некоторые компании выбирают путь разработки функциональных стратегий для подразделений конкретных бизнес-единиц. Такие функциональные стратегии разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).
Для осуществления эффективного управления организацией руководству необходимо обеспечить интеграцию, координацию и взаимодействие всех систем стратегического и оперативного управления бизнес-единицами и головным предприятием. При этом должна быть реализована взаимная поддержка программ.
Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха. Пересмотр и корректировка среднесрочных программ развития на уровне стратегических бизнес-единиц осуществляется в случае выявления существенных изменений внешней и внутренней среды и невозможности достижения запланированных показателей. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В некоторых исключительных случаях могут быть внесены корректировки в базовую стратегию предприятия.
Организационную структуру, которая обеспечивает функцию стратегического планирования, в компаниях чаще всего образуют центральный отдел стратегического планирования, на высшем уровне - отдел управления в головном предприятии и совокупность стратегических бизнес-единиц (филиалов, подразделений предприятия и т.д.), в состав которых входят свои службы стратегического планирования.
По мнению многих исследователей, выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т.п. Анализ факторов, влияющих на выбор организационной структуры управления, позволил нам сформировать матрицу типологии процесса стратегического планирования (таблица).
Матрица процесса стратегического планирования
Уровень централизации Высокий Центр осуществляет методическую помощь в разработке стратегий, учитывая пожелания стратегических бизнес-единиц Высокий уровень централизации - служба планирования разрабатывает стратегии для всей организации и ее подразделений
Низкий Децентрализация полномочий и распределение ответственности за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей стратегических бизнес-единиц Центр осуществляет координацию работы служб планирования стратегических бизнес-единиц, которые самостоятельно формируют собственные стратегии и коллегиально формируют базовую стратегию организации
Небольшая организация: 2 - 3 подразделения Крупная организация: много подразделений
Размеры организации, количество подразделений
Самостоятельность в принятии решений отдельными бизнес-единицами характерна в большей степени для небольших организаций с низким уровнем централизации. Крупные корпорации с высоким уровнем централизации функцию разработки стратегических планов чаще всего возлагают на центр стратегического планирования головной организации.
Таким образом, формирование системы стратегического планирования в газораспределительных организациях приобретает все большее значение. Система стратегического планирования может создать ряд существенных благоприятных факторов для деятельности предприятия. Знание того, какие цели ставит перед собой организация, помогает выбрать наиболее подходящие способы их реализации. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или внешней ситуации. Таким образом, система стратегического планирования помогает создать единство общей цели внутри организации, что способствует в конечном итоге росту ее эффективности и конкурентоспособности.
1. Асаул А.Н. Стратегическое планирование развития строительной организации. СПб.: СПбГАСУ, 2009.
2. ЗубА.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002.
3. ЛоранжП. Новый взгляд на управленческое образование: задачи руководителей. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
4. Марков В.К. Системный подход к управлению корпорациями в российской экономике // Вестник СГСЭУ. 2008. №5 (24).
5. Марков В.К. Стратегия развития российских нефтегазовых компаний в условиях глобализации // Вестник СГСЭУ. 2008. №5 (24).
6. Петров А.Н. Стратегическое планирование: учеб. пособие / под ред. проф. А.Н. Петрова. СПб.: Знание, ГУЭФ, 2003.
удк338.45:662.7 Наталия Петровна Коноваленко,
кандидат экономических наук, [email protected] соискатель кафедры национальной
и региональной экономики, СГСЭУ
ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МИРОВОЙ ЭНЕРГЕТИКИ
Автор исследует внешнеэкономическую стратегию нефтегазового комплекса как вектор развития ведущего межотраслевого комплекса России в условиях глобализации мировой энергетики. Под внешнеэкономической стратегией нефтегазового комплекса России автор понимает долгосрочный, качественно определенный курс функционирования нефтегазового комплекса страны на внешнем рынке, направленный на развитие торгово-экономического, научно-технического, валютно-финансового сотрудничества с зарубежными партнерами, с целью усиления конкурентных позиций на основе максимального использования возникающих на внешнем рынке преимуществ и минимизацию неизбежных рисков в интересах удовлетворения внутренних и внешних потребителей в нефти, газе и продуктах их переработки. Анализируются особенности внешнеэкономической стратегии нефтегазового комплекса, создается комплекс стратегических установок развития нефтегазового комплекса России. В качестве базовой стратегической установки во внешнеэкономической сфере в условиях глобализации автор однозначно полагает максимально эффективное использование потенциала нефтегазового комплекса России для полноценной интеграции в мировой нефтегазовый рынок, укрепления позиций на нем и получения наибольшей выгоды.
Ключевые слова: стратегическое управление, стратегические установки, внешнеэкономическая стратегия, нефтегазовый комплекс России, глобализация.
N.P. Konovalenko
FOREIGN ECONOMIC STRATEGY OF RUSSIAN OIL AND GAS COMPANIES IN THE CONTEXT OF GLOBALIZING ENERGY MARKET
The paper examines the foreign economic strategy of oil and gas companies as a vector of development of the leading Russian industry in the context of globalizing energy market. Foreign economic strategy of the Russian oil and gas complex is understood as long-term, well thought through strategy of operation on the international market aimed at the development of trade, economic, scientific, technical, financial and monetary cooperation with foreign partners in order to strengthen the competitive position based on best use of emerging advantages and on minimization of inherent risks in order to meet internal and external demand for oil, gas and refined products. The features of foreign economic oil and gas strategy are analyzed, a set of strategic solutions for the development of oil and gas complex of Russia is presented. The main strategic solution in foreign trade in the globalized world is undoubtedly the most effective use of the potential of the oil and gas complex of Russia for full integration into the global oil and gas market and strengthening its positions for achieving maximum profit.
Keywords: strategic management, strategic vision, foreign economic strategy, oil and gas complex of Russia, globalization.
Интегрирование России в мировое сообщество, возросшая роль внешнеэкономических связей в развитии национальной экономики обусловливают настоятельную необходимость выработки полноценной, научно обоснованной внешнеэкономической стратегии финансового локомотива развития отечественной социально-экономической системы - нефтегазового комплекса РФ, которая активно способствовала бы его прогрессу за счет эффективного использования имеющихся и потенциальных конкурентных возможностей. Эта задача становится более актуальной в условиях кардинальных
изменений, происходящих под влиянием ускорения научно-технического прогресса и развертывания процесса глобализации.
Исследование специфики формирования внешнеэкономической стратегии нефтегазового комплекса России в современных условиях представляется необходимым начать с установления сущности категории «внешнеэкономическая деятельность».
В соответствии с законодательством РФ, в частности Федеральным законом от 18.07.1999 № 183-ФЗ «Об экспортном контроле» под внешнеэкономической деятель-
