CC BY
41
Менеджмент
В.А. Балабан,
доктор экономических наук профессор кафедры менеджмента ДВГАЭУ
О МОДЕЛИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЙ
Рассмотрены вопросы анализа рациональности организационных структур предприятий и возможностей использования его в качестве инструмента моделирования этих структур. Предлагаемая модель имеет своей основой шесть коэффициентов, характеризующих различные параметры структуры.
Организационная структура является костяком всей организации его деятельности и оказывает на другие элементы этой организации, а в итоге и на результаты работы предприятия, весьма ощутимое воздействие. Существует понятие «рациональность организационной структуры», которое означает ее соответствие внешним и внутренним условиям функционирования предприятия. Рациональность структуры имеет две стороны. Во-первых, это максимально возможная простота (понимаемая в разумных пределах, т.е. без ущерба для второй стороны, о которой речь пойдет ниже). Структура тем проще, чем в ее составе представлено меньше ступеней (иерархических уровней) и звеньев (структурных подразделений и автономных работников). Простота структуры обеспечивает экономичность и оперативность работы аппарата управления. Вполне понятно, что меньшее количество ступеней и звеньев управления означает меньшее количество руководителей, а, следовательно, и более скромные расходы по заработной плате. Но еще более важным следствием подобной минимизации является сокращение маршрутов движения документов и упрощение процедур принятия управленческих решений, что обеспечивает повышение оперативности реагирования аппарата управления предприятия на различного рода воздействия факторов внешней и внутренней среды.
Надо сказать, что стремление к упрощению структуры сталкивается с серьезным противодействием, связанным с диапазоном контроля (количеством подчиненных у руководителей). Диапазон контроля не может выходить за определенные границы; слишком большим количеством подчиненных трудно или даже невозможно эффективно управлять. Превышение некой оптимальной (нормативной) величины диапазона контроля отрицательно сказывается на результатах работы соответствующего подразделения.
Вторая сторона рациональности организационной структуры - это оптимальный состав признаков, в соответствии с которыми осуществляется специализация штабных (а иногда и части производственных) под-
разделений. Оптимальность в данном случае понимается как высокий уровень соответствия условиям рыночного окружения, а также собственным возможностям и специфическим задачам внутреннего развития. Здесь речь идет о выборе того или иного типа структуры, каждому из которых свойственны те или иные сильные и слабые стороны применительно к конкретным условиям функционирования предприятия.
Как известно, в настоящее время используется несколько базовых типов организационных структур. Это - широко распространенные линейно-функциональные структуры, а так же встречающиеся значительно реже дивизиональные и адаптивные структуры. Каждый из этих типов имеет свои достоинства и недостатки и наиболее эффективен в определенных условиях.
Анализ и оценка степени рациональности организационной структуры имеют большое значение для предприятия. Время и периодичность их проведения ничем не регламентируются и могут быть любыми, но в двух случаях это проведение настоятельно диктуется обстоятельствами. Во-первых, у руководства предприятия может сложиться стойкое мнение, что структура перестала «работать» нормально, что у нее стали проявляться серьезные недостатки, затрудняющие деятельность предприятия. Во-вторых, потребность в оценке структуры возникает, когда существенно изменились условия функционирования предприятия, когда меняются его цели и стратегия. В свою очередь анализ и оценка структуры дают необходимый материал для внесения в нее тех или иных изменений. Можно говорить и о неком анализе еще не существующей, но возможной структуры будущего предприятия. Таким образом, исследование организационной структуры всегда связано с ее пересмотром или созданием.
До настоящего времени еще не была разработана детальная схема формирования организационной структуры, приемлемая для хозяйствующих субъектов с различными масштабами и профилем деятельности. Более того, оставался нерешенным сам вопрос о возможности разработки подобной унифицированной и содержательной процедуры. Между тем, есть определенные основания полагать, что данный вопрос может быть решен положительно. В этом плане предполагаются общие контуры упомянутой процедуры. Ее основными этапами (применительно к пересмотру структуры действующего предприятия) являются:
1. Выявление недостатков в работе аппарата управления по реализации прошлой стратегии, связанных с:
- некачественным (далеким от оптимального) решением вопросов;
- задержкой начала выполнения работ, длительным их выполнением или невыполнением вообще;
- завышенной трудоемкостью выполнения работ (сравнительно с некими образцами);
- заведомо высокими затратами на заработную плату определенных групп персонала (так же в сравнительных терминах).
2. Анализ выявленных недостатков с установлением причин и разработкой мер по их устранению (или смягчению действия).
3. Сравнительный анализ новой и прошлой стратегии в отношении требований к работе аппарата управления (установление характера и степени изменений).
4. Разработка предложений по реорганизации блоков конкретных подразделений с возможной их переориентацией на другие типы структур.
5. Оценка трудоемкости работ по всем направлениям деятельности аппарата управления (оставшимся прежними и переориентированным) и определение численности соответствующих групп персонала.
6. Установление диапазона контроля (количества подчиненных) для руководителей различных рангов в сфере основного производства и в специализированных группах штабного персонала. Окончательное формирование структурных подразделений с учетом установленных величин диапазона контроля.
7. Проектирование (корректировка) профессионального состава работ-
ников структурных подразделений с использованием определенных признаков разделения труда.
Некоторые моменты, связанные с выполнением представленных этапов формирования организационных структур, нуждаются в определенных пояснениях.
Предлагаемая группировка недостатков в работе аппарата управления по реализации прошлой стратегии не является «случайной». Выделенные группы недостатков вызваны различными причинами, и для их устранения необходимы меры, касающиеся различных вопросов построения организационных структур. Связь между упомянутыми недостатками и дефектами организационных структур в примерном варианте показана на схеме (см. рис.).
Если стратегия на будущий период остается той же, какой она была в истекшем периоде, третий этап процедуры опускается как ненужный. В случае изменения стратегии предусмотренный анализ должен выявить степень ужесточения или смягчения требований к работе по руководству основной деятельностью предприятия (операциями) и к работе штабного персонала (прежде всего, в области маркетинга и финансовой деятельности). Сложность этого этапа процедуры (как и следующего за ним) всегда обусловлена тем, что каждая стратегическая альтернатива предъявляет свой набор требований, которые в отношении одних видов деятельности (или управленческих служб) жестче, чем у иных альтернатив, а в отношении других видов деятельности мягче.
Уже в рамках следующего этапа осуществляется обоснованный выбор принципиальной конструкции аппарата управления, т. е. типа его структуры. При этом речь не идет и, видимо, никогда не будет идти о полной замене типа структуры. В реальном масштабе изменения могут касаться только введения в состав линейно-функциональной структуры отдельных элементов дивизиональных или адаптивных структур, т.е. формирование одного или нескольких подразделений, специализированных по тому или иному варианту предметного признака. Выбор этих вариантов целиком определяется тем, насколько присущие им возможно-
сти позволяют устранить имевшиеся недостатки в работе и удовлетворить требования к ней, предъявляемые новой стратегией.
Недостатки в работе Неправильно выбранные
аппарата управления элементы организационной
структуры
Отрицательное влияние недостатков в организационной структуре на работу аппарата управления предприятия
Определение трудоемкости управленческих работ, а соответственно и численности персонала в условиях отсутствия отраслевых нормативов численности превратилось в задачу тем более сложную, чем выше требуемая точность этого определения. Наиболее простыми методами решения данной задачи в настоящих условиях можно считать оценку экспертным путем фактической численности с учетом результатов анализа на втором этапе, а также сравнение данных предприятия с соответствующими данными по другим, близким по профилю и условиям деятельности предприятиям.
Несколько иначе обстоит дело с определением диапазона контроля. Возможны два совершенно противоположных варианта этого определения: волевой, который ничего не может гарантировать в отношении эффективности работы подчиненных и самого руководителя, и научно обоснованный с использованием специальных норм (норм числа подчи-
ненных), суть которых и методы разработки составляют предмет особого разговора.
Что касается установления профессионально-должностного состава персонала, то оно может быть проведено теми же методами, которые были рекомендованными для определения трудоемкости работ и численности работников. Но в данном случае должен быть активно применен и методический инструментарий по использованию различных признаков разделения труда. Проектирование профессионально-должностного состава управленческого персонала выходит за рамки собственно формирования организационной структуры, но наличие между ними многосторонних связей делает целесообразным их совместное выполнение и, соответственно, рассмотрение.
В случае создания нового предприятия процедура построения организационной структуры будет несколько иной. Два первых этапа «исчезнут», содержание двух последующих видоизменится, поскольку объектом рассмотрения станет только одна единственная стратегия. В целом работа в определенных отношениях усложнится, не будет возможности опираться на результаты прошлой деятельности предприятия. Повысится роль заимствования подходов, хорошо зарекомендовавших себя в работе предприятий, близких по характеру, масштабам и условиям деятельности (данному предприятию). Но поскольку строить новое нередко проще, чем перестраивать старое, решение ряда вопросов может облегчиться или они не возникнут вообще.
Собственно анализ степени рациональности структуры всегда проводится весьма приблизительным образом, потому что имеющиеся в распоряжении количественные значения параметров структуры (количество ступеней и звеньев управления и ряд других) подвергаются только элементарной «исследовательской» обработке. Научный инструментарий здесь ограничивается методами сравнения и аналогии. Хорошие аналитические результаты в ряде случаев мог бы дать эксперимент, но крупномасштабно экспериментировать с организационной структурой предприятия, как правило, не решаются; подобные действия могут привести к тяжелым экономическим последствиям. Пожалуй, единственным методом, который мог бы обеспечить проведение настоящего, «полнокровного» анализа организационных структур, является моделирование. Вряд ли кто-нибудь станет возражать в принципе против этого предложения. Вопрос в другом - насколько качественно может быть разработана модель, а следовательно, насколько она будет универсальной, приемлемой к широкому кругу разнообразных ситуаций. Вполне понятно, что применимость выводов, полученных на основе использования даже в высшей степени качественной модели, весьма относительна.
Для формализации данных, характеризующих организационную структуру предприятия, а точнее ее «управленческую» часть (структуру аппарата управления), предлагается использовать набор коэффициентов. Применение коэффициентов элиминирует влияние на модель размеров предприятия (когда в этом есть необходимость). Всего намечено шесть коэффициентов (это пробный вариант, в дальнейшем их состав, безусловно, будет расширен).
Коэффициент централизации, показывающий, какая часть управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях
Кц = Чц/Чоб,
где Чц - численность централизованного персонала; Чоб - общая численность управленческого персонала.
Коэффициент соотношения линейной и штабной частей структуры, показывающий, как соотносятся между собой численность линейных руководителей и численность остальной части управленческого персонала
К = Ч /Ч
где Чл - численность линейных руководителей; Чш - общая численность штабного персонала.
Коэффициент высоты структуры, дающий соотношение между количеством ступеней и звеньев управления
Кв = С/П,
где С - количество ступеней управления; П - общее количество структурных подразделений.
Коэффициент экономичности структуры, представляющий собой среднюю по предприятию величину диапазона контроля
Кэ = Чоб/П.
Коэффициент использования дивизиональных образований, показывающий удельный вес дивизионально ориентированных подразделений в общем количестве структурных подразделений
Кд = Пд/П,
где Пд - количество подразделений дивизиональной направленности.
Коэффициент использования адаптивных образований, показывающий удельный вес адаптивно организованных подразделений в общем количестве штабных подразделений
Ка = Па/Пш,
где Па - количество адаптивно организованных подразделений; Пш - общее количество штабных подразделений.
Сами по себе те или иные значения коэффициентов не позволяют оценить меру рациональности соответствующих элементов структуры. Идея моделирования как раз и заключается в том, чтобы сначала логическим путем подобрать факторы, влияющие на каждый из этих коэффициентов, затем найти математические зависимости между коэффициентами и факторами. С другой стороны, должны быть найдены показатели работы предприятия, на которые оказывает воздействие каждый из исследуе-
мых коэффициентов, с последующим установлением количественных зависимостей между показателями и коэффициентами. Таким образом, общая задача моделирования организационной структуры заключается в определении таких значений ее основных параметров, которые применительно к тем или иным условиям обеспечивали бы наивысшую эффективность работы предприятия. Пока трудно сказать, какие из математических методов наилучшим образом помогут решить указанную задачу; может быть, это будет регрессионный или дисперсионный анализ, либо что-нибудь другое.
Подбор факторов, претендующих на то, чтобы существенно влиять на коэффициенты, характеризующие структуру, является довольно сложным и многоходовым. Критерием пригодности факторов могут служить только результаты математической обработки собранного статистического материала (по многим предприятиям). Следует быть готовым к необходимости перебора различных зависимостей.
В качестве наиболее вероятных потенциальных факторов могут быть предложены:
- масштабы предприятия (численность промышленно-производственного персонала);
- средняя разрядность работ (рабочих) на предприятии;
- номенклатура выпускаемой или реализуемой продукции (количество товарных групп, наименований или марок изделий);
- рыночный характер выпускаемой продукции (потребительские товары или товары производственно-технического назначения);
- масштабы и формы диверсификации производства;
- количество рынков, на которых действует предприятие;
- количество различных сегментов рынка, на которые ориентирована продукция предприятия;
- количество существенно различающихся между собой территорий, в пределах которых реализуется продукция предприятия;
- среднегодовые темпы обновления основных фондов (малые, средние, высокие);
- среднегодовые темпы освоения новых технологий (малые, средние, высокие);
Выбор показателей эффективности работы предприятия (или хотя бы эффективности работы его аппарата управления), которые обусловлены состоянием тех или иных параметров организационной структуры, является еще более сложной задачей. Главная сложность заключается в нахождении таких показателей, на которые бы параметры структуры (коэффициенты) оказывали бы заведомо большее влияние, чем какие-либо иные факторы. И здесь предпочтение следует оказывать не важности показателя, а последнему обстоятельству.
Имеются две области поиска показателей, о которых идет речь: сфера реализации стратегии предприятия (здесь возникает дополнительная проблема обеспечения сопоставимости данных по различным предприятиям) и аспекты управленческой деятельности, связанные с недостатками, отраженными на рисунке.
Проще всего установить двойную связку «факторы - параметр структуры (коэффициент) - показатель эффективности работы» можно с помощью приема, предложенного автором более двадцати лет назад и несколько раз успешно апробированного (при решении других задач). Вся процедура применительно к данному случаю состоит в том, что для анализа зависимости каждого коэффициента от влияющих на него факторов используется корреляционно-регрессионный анализ. При наличии качественных факторов они преобразуются в количественные на основе применения математического метода распознавания образов. Вторая из упомянутых связок отдельно не исследуется. Вместо этого (в чем и заключается суть специфического приема) в состав факторов включается показатель эффективности работы. Это определенная условность, поскольку в действительности показатель эффективности зависит от коэффициента, а не наоборот. Но подобная инверсия представляется правомерной, так как она не должна существенно исказить характер математической связи между двумя упомянутыми величинами.
В окончательно принятой математической зависимости (уравнении регрессии) данный фактор может быть превращен в постоянную величину, соответствующую значению показателя эффективности, применяемому в качестве оптимального. Таким образом и решается задача по нахождению такого значения каждого параметра структуры (коэффициента), которое обеспечивает при заданных (реально имеющихся) значениях факторов оптимальное функционирование структуры.
Использование предлагаемого метода может быть проиллюстрировано следующим условным примером. В результате математико-статистической обработки получена зависимость:
К = 0,3 + 0,008х1 - 6,2х2 + 0,04х3, где К1 - один из коэффициентов, характеризующих организационную структуру; х1, х2 - факторы, существенно влияющие на коэффициент; х3 - показатель эффективности работы предприятия (или его аппарата управления).
Оптимальным (наиболее желательным и притом реально достижимым) его значением признана величина - 1,25.
Подставляя в вышеприведенное уравнение значение х3, равное 1,25, получаем в качестве готовой для практического использования зависимости (одного из элементов модели структуры) уравнение:
К1 = 0,35 + 0,008х1 - 6,2х2.
Литература
1. Балабан В. А. Результативность управленческого труда и методы её оценки. - Владивосток: ДВГАЭУ, 1997.
2. Балабан В.А. Менеджмент: проблемы преподавания и развития. -Владивосток: ДВГАЭУ, 1999.
