CC BY
104
МОДЕЛИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Шелкоплясова Г.С., д.э.н., профессор
Северо-Кавказский государственный технический университет, г. Ставрополь
Аннотация. В статье представлены элементы системы управления, структуре которых уделено внимание, как наиболее значимым, поэтому требующим анализа соответствия и координации связей. В тексте представлены оценочные характеристики, распространенных видов структур управления, выявлены достоинства и недостатки, предусмотрены возможные изменения.
Ключевые слова: системы управления, координация, оценочные характеристики, видов структур.
Обеспечение выживаемости организации при рыночных отношениях в экономике во многом определяется существующей в организации системой управления. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации зависит от того, насколько мобильно и эффективно она реагирует на изменения внешней среды, насколько чутко улавливает изменение потребностей рынка, насколько она способна к постоянным изменениям и усовершенствованиям.
Базисными причинами кризисных состояний отечественных организаций, наряду с другими экономическими и производственными причинами, являются несоответствие методов и организационных форм управления условиям рыночной экономики, неудовлетворительное, неумелое руководство производственно-хозяйственной деятельностью организации.
Многие организации в новых рыночных отношениях практически сохранили прежнюю систему управления (доперестроечную), которая по существу служит определенным тормозом в развитии, самофинансировании, сохранении финансовой устойчивости организации.
Рассматривая систему управления организацией, следует выделить:
- управление как специфическую функцию;
- управление как процесс подготовки и принятия решений;
- управление как структуру аппарата, как структуру распределения функций, обязанностей, полномочий и ответственности;
- управление как структуру профессионального и квалификационного состава управленческого персонала.
Указанные элементы системы управления должны быть направлены на решение проблем организации. Так, управление как функция должно больше реализовываться через выполнение антикризисных управленческих работ, процедур финансо-
вого оздоровления деятельности организации во взаимосвязи с другими обычными управленческими работами.
Управление как процесс требует взаимоувязки управленческих действий (процедур), направляемых на подготовку и принятие решений для реализации программы восстановления или улучшения финансовой устойчивости организации.
Управление как структура ассоциируется с аппаратом организации, который обычно более четко очерчен в ее документах. Схема аппарата управления позволяет определить связи между звеньями и уровнями управления, соотношение централизации и децентрализации в распределении функций, обязанностей, полномочий и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате. Важно установить, насколько существующий аппарат работает эффективно, где он дает сбои в решениях, где искажается или не доходит необходимая и достоверная информация для принятия правильных решений.
Управленческий персонал (раньше он назывался инженерно-техническими работниками и служащими, а сейчас практически повсеместно их называют менеджерами), обязан обеспечить достижение наилучших производственных и финансовых результатов. В основе такой работы лежит полная информированность обо всем, что происходит в организации и ее окружении, только в этом случае можно эффективно использовать все виды ресурсов (материальных, технических, трудовых, финансовых и т.д.) организации.
В зависимости от того, на какой стадии финансовой неустойчивости находится организация (эпизодическая неплатежеспособность, хроническая неплатежеспособность, кризисное состояние), происходит критический анализ системы управления организации. При этом определяются причины, по которым организация не может обрести устойчивость. Это могут быть неэффективная структура управления, некомпетентность управленческого персонала, неправильное осуществление управленческих процессов по подготовке и принятию решений.
Поэтому мероприятия по реформированию организации вызывают необходимость изменений в системе управления.
Наиболее важная роль в системе управления принадлежит структуре управления. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между уровнями, звеньями и управленческим персоналом, занятым решением задач организации по своим Функциональным обязанностям.
Следует отличать вертикальные связи - связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления, и горизонтальные связи - связи согласования и координации управленческих действий
между службами одного уровня и работниками. В рамках структуры управления протекают все управленческие процессы (сбор информации и ее обработка, движение информации, на ее основе подготовка, принятие и реализация решений). Между звеньями структуры управления (службами) распределены обязанности, полномочия, права и ответственность за их выполнение.
В соответствии с этим в условиях наступления кризисной ситуации в организации структуру управления следует проанализировать с точки зрения:
- соответствия группировки управленческих работ по функциям, обязанностям задачам ликвидации или снижения кризисной ситуации в организации;
- определения необходимого числа уровней, звеньев управления и персонала в соответствии с объемом производимой и реализуемой продукции в краткосрочном периоде;
- установления четких полномочий и персональной ответственности по принятию и реализации решений, связанных с выводом организации из кризисной ситуации, соответствия функций полномочиям;
- формирования информационных потоков и механизмов, обеспечивающих координацию (взаимодействие служб аппарата) и передачу решений (без искажений) по вертикали и горизонтали управления;
- соответствия квалификации управленческого персонала (менеджеров) занимаемым руководящим должностям, связанным с принятием и реализацией ответственных для организации решений, соблюдения масштаба управляемости.
Структура управления организации характеризуется такими параметрами, как сложность, степень централизации и формализации выполнения работ по управлению, механизма координации и под-страхования.
Сложность организационной структуры управления определяется числом уровней и звеньев управления (служб, отделов и отдельных менеджеров). Число уровней зависит от специфики организации, объема и ассортимента производимой продукции, особенностей ее положения на рынке и т.д. Чем больше уровней управления между руководящими организациями и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее реализовывать и контролировать решения, принимаемые руководителем и его заместителями, тем больше вероятность несвоевременного получения информации и ее искажения. Чем больше звеньев управления (служб, отделов, групп), тем сложнее координировать их работу во взаимодействии для решения поставленных задач.
Число уровней управления, количество отделов, служб и управленческого персонала (менеджеров)
могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.
Надо иметь в виду, что может меняться не только количество служб, отделов, но и их специализация в управлении организацией.
Степень централизации отражает распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Если подавляющее большинство ключевых решений принимается высшим руководством, то такое управление считается централизованным. Централизованное принятие решений в крупных организациях часто не дает возможности быстрого приспособления производства, маневрирования ресурсами для сохранения конкурентоспособности меняющихся потребителей рынка.
Децентрализация способствует увеличению количества принимаемых важных решений на нижних уровнях управления организацией. Достаточно высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на изменяющиеся условия деятельности. Однако при широкой децентрализации принимаемые решения могут оказаться противоречивыми в достижении главных целей организации.
Рациональная степень централизации зависит от структуры и масштаба производства, квалификации менеджеров на различных уровнях управления, сложности обстановки на рынке, ужесточения конкурентной борьбы и других факторов.
Формализация характеризует уровень стандартизации выполнения работ внутри организации в соответствии с правилами, описанием процедур, техническими картами и т.д. Обычно это касается повторяющихся, рутинных работ.
Координация базируется на установлении формальных и неформальных связей в аппарате управления. Формальные связи устанавливаются между отдельными службами разных уровней управления, неформальные непосредственно между управленческими работниками (менеджерами) и характеризуются обменом информации в форме прямых контактов невзирая на должности и уровни управления.
Важное значение в координации имеет подстраховывание при подготовке и принятии недостаточно продуманных решений и решений, базирующихся на обратных связях, от их возможных последствий и влияния на деятельность организации.
Таким образом, структура управления, ее эффективность существенно влияют на все стороны жизнеобеспечения организации.
Выбор вида структуры управления, ее построение и совершенствование - это процесс адаптации структуры управления к внешним условиям деятельности организации (требованиям рынка, государственных органов, внешней экономической среды) и внутренним факторам экономического
положения организации (технологии, трудовых, материальных, технических и финансовых ресурсов, масштаба производства, доли продукции на рынке и т.д.).
Это означает, что на разных стадиях жизненного цикла (становления, роста, возникновения различной глубины кризисного состояния, восстановление нормального финансового состояния в краткосрочном и долгосрочном периодах, дальнейшего развития и реформирования) в структуре управления организации необходимо проводить соответствующие изменения, чтобы в каждом случае они способствовали достижению главных целей организации.
Для того чтобы проводить совершенствование или изменения в структуре управления организации, чтобы она отвечала в полной мере сложившейся экономической ситуации в организации, необходимо понимать особенности отдельных видов структур управления, наиболее часто используемых различными организациями.
Самыми распространенными видами структуры управления организации в России и за рубежом являются линейно-функциональная, линейно-функционально-штабная и линейнодивизиональная. Указанные виды структуры
управления характерны для различных производственно-хозяйственных и торговых организаций. Более редко применяется проектная структура управления (для научно-исследовательских организаций), а программно-целевая и матричная структуры управления, как правило, охватывают только часть организации.
В основу линейно-функциональной, линейно-функционально-штабной и линейно-
дивизиональной положены линейная вертикаль управления между уровнями и специализация
звеньев, отделов, служб и отдельных управленческих работников по функциям (например, производственная служба, финансовая служба, техническая служба, служба главного энергетика, бухгалтерия, планово-экономическая служба и т.д.). Рассмотрим эти виды структур управления более подробно.
Линейно-функциональная структура. Подразделения в рамках структуры этого типа специализируются на выполнении основных функций управления (производства, исследований и разработок, снабжения, сбыта, бухучета, экономики и финансов, кадровой политики). Эта структура лежит в основе высокоцентрализованной системы управления организацией.
Основными достоинствами такой структуры являются незначительное дублирование функций и высокий уровень специализации. При этом недостатками выступает сложность решения «сквозных» задач, трудность движения информации между подразделениями, как по горизонтали, так и по
вертикали, и нечеткая ответственность за хозяйственные результаты деятельности организации.
Абсолютное большинство бывших государственных организаций в России имело линейнофункциональные и штабные структуры управления.
В экономически развитых странах линейнофункциональные структуры свойственны лишь мелким и небольшой части средних фирм.
Линейно-дивизиональная структура. В рамках структуры этого типа все подразделения организации разделены по продуктам, видам деятельности или конкретным рынкам. На такие подразделения возлагается вся ответственность за разработку, развитие, производство и сбыт конкретного товара или товаров. Решения по полностью автономным в хозяйственном отношении отделениям - дивизионам, имеющим узкоотраслевую или продуктовую специализацию, принимаются на межфункцио-нальной основе. Реализация решений осуществляется по дивизионам, а внутри них по линейнофункциональным службам. Дивизионы возглавляются вице-президентами.
Очевидным достоинством структуры является полнота ответственности за результаты деятельности. Недостатки этого вида структур связаны с дублированием функций, высокой автономностью и конкурентностью дивизионов, а отсюда, как следствие, наличием центробежных тенденций.
Организация структуры управления по дивизиональному типу обычно дополняется приданием дивизионам статуса центра финансовой ответственности и предоставлением полной хозяйственной самостоятельности в текущих вопросах. За высшим руководством остаются вопросы стратегии развития организации, разработки инвестиционного бюджета, эмиссий и дивидендной политики и др.
В 1980-х гг. около 96% успешных американских компаний имели дивизиональные структуры управления.
Программно-целевая структура. Программноцелевой подход основан на функциональном и продуктовом принципах. Для решения конкретных задач формируются программы или проекты. В распоряжение руководителей проектов выделяются мощности и фонды, а также специалисты функциональных служб.
Достоинства этого типа структур обусловлены их гибкостью и мобильностью в сочетании с персональной ответственностью. Программно-Целевые структуры могут выступать для российских организаций переходными формами, позволяющими повысить эффективность управления без ломки традиционной системы, организованной по функциональному принципу.
Матричная структура. При матричной структуре управления производственные единицы находятся под контролем как функциональных, так и продук-
товых служб. Очевидные достоинства этого типа структур в виде улучшения информационного обеспечения и использования опыта специалистов сочетаются с недостатками в виде нарушения иерархии управления и двойственности полномочий и подчинения, возможности роста конфликтности.
В практической деятельности в основном используются двух-, четырехуровневые структуры, где число уровней и звеньев управления на каждом из них зависит от масштаба производства организации, разнохарактерности ассортимента продукции, территориальной рассредоточенности производственных, подсобных и вспомогательных подразделений, наличия дочерних и зависимых организаций, особенностей работы на рынке, квалификационного состава управленческих кадров и других факторов.
За конечный результат в целом на каждом уровне управления отвечает руководитель, задача которого состоит в координации работы всех подчиняющихся ему функциональных и производственновспомогательных подразделений.
Основное различие указанных видов структур управления связано с разной степенью централизации (децентрализации) управленческих работ. Наибольшей степенью централизации выполнения управленческих работ характеризуется линейнофункциональный вид структуры управления. Большей степенью децентрализации выполнения управленческих работ обладает функциональноштабная форма управления, где руководители подразделений, выделенные по виду технологического процесса, отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством.
Линейно-дивизиональная структура управления характеризуется прежде всего передачей оперативно-хозяйственной самостоятельности своим подразделениям и отделениям при сохранении принятия стратегических решений и контрольных функций за высшим руководством организации.
Каждая организационная структура управления проявляет свои достоинства и недостатки только в зависимости от тех конкретных условий, в которых осуществляет свою деятельность организация.
Достоинства и недостатки организационных структур управления оценивают, насколько конкретный вид структуры эффективно реагирует на изменения во внешней среде и внутри организации, обеспечивает сплоченность управленческого персонала и межфункциональную координацию в достижении намеченных организацией целей, насколько тесная зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования, насколько подразделения могут оперативно и самостоятельно решать текущие хозяйственные задачи, насколько высшее руководство
может принимать эффективные стратегические решения.
При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организации следует обращать внимание на следующие факторы, влияющие на ее построение:
- размер и степень разнообразия деятельности организации;
- территориальное размещение подразделений организации;
- динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;
- стратегию, реализуемую организацией;
- эффективность принимаемых и реализуемых решений на разных уровнях управления;
- объем дублирования функций управления;
- несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;
- трудности в прохождении потоков информации;
- противоречивость принимаемых и реализуемых решений;
- практику делегирования полномочий и ответственности.
Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической ситуации, является обеспечение на первом этапе (в краткосрочном периоде) ее нормального функционирования, связанного с восстановлением ее платежеспособности.
В кризисный период изменения в структурах управления должны быть направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.
В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения в структуре:
- сокращение числа уровней управления, переход к более централизованной системе выполнения функций управления;
- установление, из-за каких функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;
- сокращение числа заместителей руководителей и смена отдельных руководящих кадров;
- сокращение управленческого персонала в соответствии с уменьшением объема реализации продукции;
- делегирование большего объема полномочий и ответственности производствам, выпускающим рентабельную продукцию;
- усиление экономических служб, связанных с организацией и контролем финансовых потоков, служб правового обеспечения функционирования организации;
- сокращение дублирования функций и перераспределение функций управления в аппарате управления;
- объединение некоторых служб в более крупные подразделения;
- сокращение производственных служб на нижнем уровне управления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);
- создание временной целевой группы из работников аппарата (включая арбитражных управляющих при их назначении арбитражным судом) по разработке программы финансового оздоровления организации.
При переходе от восстановления платежеспособности организации к созданию финансового
равновесия и устойчивости в длительной перспективе необходимо вновь провести изменения в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии на втором этапе восстановления нормального функционирования организации должна измениться и организационная структура управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразования могут строиться по следующим схемам (этапам):
1) определение задач и функций, которые имеют критическое значение для осуществления стратегии на данном этапе продвижения организации к долгосрочной финансовой устойчивости;
2) формирование подразделений аппарата и структурных единиц организации, в основе которых лежат стратегические задачи и функции;
3) определение степени самостоятельности подразделений аппарата и структурных единиц в подготовке и принятии решений и уровней иерархии, на которых происходят принятие и реализация решений;
4) по мере увеличения объема реализации продукции и объема выпуска продукции, расширения ассортимента товаров образование новых подразделений и служб, что будет означать переход к более сложной структуре управления;
5) с увеличением численности управленческого персонала установление более узкой специализации служб по отдельным наиболее важным функциям;
6) по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции создание в организации относительно самостоятельных подразделений, специализирующихся на определенных видах продукции, рынках и регионах с подчинением их внешнему руководству, а также сокращение уровня централизации выполнения отдельных функций (производственных, снабженческих, организации труда и др.) с передачей их на нижний уровень управления;
7) сосредоточение на высшем уровне руководства функций по разработке стратегии, финансового контроля, политики управления персоналом и др.;
8) создание или усиление службы маркетинга на высшем уровне управления и при необходимости в относительно самостоятельных подразделениях и отделениях;
9) создание службы (группы) стратегического развития;
10) использование матричного классификатора функциональных обязанностей для усиления координации и связи между службами, уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более качественных решений и ответственности за них;
11) создание постоянной или временной финансовой структуры (центр доходов и центр затрат);
12) подбор профессиональных и квалифицированных менеджеров;
13) приведение масштабов управляемости к рациональным значениям и обеспечение обоснованности подчинения отделов и служб аппарата функциональным директорам (заместителям генерального директора), обеспечивающим целостность процесса управления.
С целью рационального распределения функциональных обязанностей в аппарате управления организации и создания условий повышения эффективности управленческого труда рекомендуется использовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно применяется за рубежом в средних и крупных компаниях.
Утвержденный классификатор функциональных обязанностей подразделений аппарата управления является обязательным документом, регламентирующим и координирующим работу должностных лиц, отделов и служб в структуре управления, особенно при процедурах финансового оздоровления и внешнего управления.
В процессе накопления опыта, изменения условий производства и функционирования организации в классификатор вносятся соответствующие изменения и дополнения, также могут вноситься изменения и в структуру управления организацией.
Список используемой литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации: в 3 ч. М.: Оме-га-Л, 2005. 390 с.
2. Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса: распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. № 31 -р.
3. Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации: приказ Минфина России от 28 июля 2000 г. № 60-н.
4. Методические рекомендации по проведению экспертизы наличия (отсутствия) приказов фиктивного или преднамеренного банкротства: распоряжение Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению от 8 октября 1999 г. № 33-р.
5. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 22.08.2004 № 122-ФЗ, от 29.12.2004 № 192-ФЗ, от 31.12.2004 № 220-ФЗ, от 24.10.2005 № 133-ФЗ, от 18.07.2006 № 118-ФЗ).
6. О порядке и условиях применения процедур банкротства в ускоренном режиме (реорганизация - ликвидация предприятия): распоряжение Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению от 27 августа 1998 г. № 16-р.
7. О формах бухгалтерской отчетности организации: приказ Минфина России от 13 января 2000 г. № 4-н.
8. Об утверждении Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организации: приказ ФСФО России от 23 января 2001 г. № 16 // Вестник ФС России по финансовому оздоровлению и банкротству. 2001. № 2.
