Управление виртуальными организациями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

УПРАВЛЕНИЕ ВИРТУАЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ Л.П. Пидоймо, д-р экон. наук, профессор, Е.В. Бутурлакина, аспирант

Воронежский государственный университет

В статье выделены требования, предъявляемые к системам управления в новой информационной экономике, рассмотрены основные организационные структуры управления и возможность их применения в виртуальных организациях. Дано описание функций менеджмента в организациях нового типа с учетом специфических особенностей виртуальных организаций

Современные условия развития информационной экономики обусловлены качественно новой системой хозяйственных отношений и конкуренции. Одной из актуальных задач адаптации компаний к условиям высокой неопределенности и динамичности является совершенствование стратегий и организационных структур управления. Актуальна эта задача и для новых форм хозяйствования, обусловленных информационной экономикой, - виртуальных организаций.

Автором систематизированы и дополнены методологические принципиальные основы информационной экономики, выделяемые в научной и практической литературе. К ним относятся: ориентация на знание; глобализация и формирование единого виртуального рынка; возникновение коренных противоречий между высокой скоростью изменения потребностей и инертностью традиционных экономических систем; трансформация отношений «производитель-потребитель»; цифровая форма представления объектов; появление электронных денег, электронного документооборота; молекулярная структура, переход к сетевым формам ведения бизнеса; устранение посредников. В дополнение автором выделены: появление информационной культуры; развитие информационно-коммуникационных технологий, массовая информатизация всех общественных процессов; инновационная природа преобразований. Информационная экономика определяет требования, предъявляемые к системам управления виртуальными организациями: необходима организация системы управления знаниями в компании; создание и обеспечение единого информационного пространства внутри организации, основанного на стандартах взаимодействия; формализация процесса принятия решения с помощью информационно-коммуникационных технологий; возможность быстрого изменения сети участников, организационной структуры; способность адаптировать производство, кастомизация предложения; внедрение современных информационно-

коммуникационных технологий в управление, обеспечение их своевременного обновления; интеграция в систему управления модулей, обеспечивающих работу с различными финансовыми инструментами, документами; переход от иерархической структуры управления к сетевой; прямое взаимодействие с поставщиками и потребителями через Интернет; организация системы управления инновационной деятельностью.

Структуры управления отличаются друг от друга степенью централизации-децентрализации управленческих механизмов, степенью формализации и сложности (горизонтальная и вертикальная дифференциация управления и его функций) [1]. Сочетание и степень выраженности этих элементов определяют возможность адаптации конкретной организационной структуры к внешней среде. Представляется, что с учетом вышеизложенных требований к системам управления оптимальными для виртуальных организаций являются гибкие, адаптивные, органические организационные структуры. Они могут легко менять свою форму, приспосабливаться к постоянно меняющейся динамичной внешней среде [2]. Рассмотрим и проанализируем основные типы организационных структур, встречающиеся в научной и практической литературе, и возможность их применения к виртуальным организациям. Выделяют: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную, программно-целевую, матричную, сетевую и виртуальную организационные структуры.

Линейная структура в настоящее время встречается исключительно в небольших компаниях, выпускающих однородную продукцию по несложной технологии, но часто используется как элемент сложных структур на уровне подразделений. Она наиболее стройная логически, но наименее гибкая. Линейную структуру применяют в виртуальных организациях в тех случаях, когда необходимо передать часть функций на аутсорсинг или в создании структуры отделов. Функциональная структура наиболее распространена, часто используется в сочетании с линейной. Организация разделяется на отдельные элементы, каждый из которых имеет собственную задачу и обязанности. Функциональная структура используется в виртуальных организациях для формирования отделов сбыта, производства и финансов. Линейно-функциональная структура основана на сочетании в аппарате управления линейных и функциональных связей. Происходит децентрализация управления, что разделяет права и ответственность между разными органами. Отсутствие четких горизонтальных связей порождает проблему координации. Б.З. Мильнер видит решение этой проблемы в развитии неформальных связей между руководителями линейных и функциональных служб [3]. В виртуальных организациях эта организа-

ционная структура применяется редко. Линейно -штабная структура основана на специальных подразделениях при линейных руководителях. Это обслуживающие подразделения, не обладающие правом принятия управленческих решений и непосредственного руководства, но выполняющие функции внутренних консультантов. Это первый шаг к функциональной специализации в управлении. В виртуальных организациях встречается в бухгалтерии, плановых отделах, управлении персоналом. С развитием диверсификации деятельности компании отчетливо прослеживается переход от использования строго функциональных структур управления в пользу дивизиональных. На практике устанавливаются допустимые пределы децентрализации, способные нивелировать негативные стороны излишней свободы отделений. Для этой формы управления характерна виртуализация - подразделения часто выходят во внешнюю среду, формируя виртуальное коммуникационное пространство, способное обеспечить обмен информацией в реальном времени. Программно-целевая структура может формироваться для решения проблемных задач, координируясь с линейно-функциональной и дополняя ее. Выделяется единый орган-координатор, который выполняет ряд функций, определяет правила поведения хозяйствующих субъектов, ищет клиентов, анализирует запросы и регламентирует деятельность. Матричная организационная структура резко сокращает и упорядочивает длину горизонтальных связей в процессе управления, сводя к минимуму отрицательные последствия линейного подчинения на множестве уровней, ускоряя принятие управленческих решений и способствуя повышению ответственности за результаты. Матричная структура часто применяется в виртуальных организациях: под заказчика выстраивается индивидуальная организационная структура для данного конкретного заказа с набором элементов, которая поможет произвести индивидуализированный продукт или услугу. Сетевая структура подразумевает распределение основных функций (производство, сбыт, финансы) между отдельными компаниями, работающими на контрактной основе, а в качестве посредника выступает небольшая головная организация. Эта модель часто встречается в виртуальных организациях, так как обладает необходимой гибкостью. Виртуальная организационная структура создается на основе сетевой, линейно-функциональной и линейно-штабной организационных форм. В виртуальной организационной форме хорошо отлажены горизонтальные связи, есть четкая стратегия. Успешно преодолеваются недостатки программно-целевой структуры управления - вместо дробления ресурсов происходит их объединение, достигается синергетический эффект.

Итак, все рассмотренные организационные структуры могут в той или иной мере применяться в

виртуальных организациях. Органические структуры более применимы к нуждам компаний нового типа. При выборе оптимальной организационной структуры конечным критерием эффективности является обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде, достижение поставленных целей.

Процесс формирования организационной структуры виртуальной организации достаточно универсален. Он включает формулировку целей и задач организации, определение состава и места подразделений, их обеспечение ресурсами, численность и состав персонала, разработку процедур, документов и положений, закрепляющих и регулирующих формы, процессы и методы управления. Выделяется три этапа формирования: создание структурной схемы аппарата управления; разработка состава подразделений и связей между ними; регламентация оргструктуры.

Формирование и развитие виртуальных организаций в информационной экономике базируется на комплексе менеджмента с новыми функциями, отражающими специфику организаций нового типа. Функции менеджмента, выделенные А. Файолем [4]: планирование, формирование штата, организация, управление, координация, отчетность и бюджетирование в связи с повышенной сложностью управления виртуальными организациями необходимо дополнить функциями, выделенными М. Уорнером, М. Витце-лем: коммуникация, оценка, обучение и определение стоимости [5].

К особенностям планирования в виртуальных организациях относятся: интерактивный характер, преобладание долгосрочного планирования, принцип участия и максимальная мобилизация творческих способностей персонала; исходная предпосылка - будущее контролируемо и является продуктом действий участников организации; цель - проектирование будущего. К специфике управления персоналом в виртуальном менеджменте относятся: замещение технологиями физического контакта с бизнес-элементами и людьми; освоение навыков и знаний проходит лучше; участники имеют богатую комплексную информацию. Отсутствие социального окружения при выполнении работы в виртуальной организации снижает мотивацию работника, связанную с потребностями соучастия и признания. Необходимо уделять внимание обучению и развитию профессиональных способностей, материальному стимулированию. К особенностям организации в виртуальных компаниях относятся следующие: адаптивность и гибкость; сетевой, клиентский и процессный подходы; ориентация на человека; оптимизация; самоорганизация и самоуправление; субсидиарная ответственность участников. Особенности координации - ориентация на централизованную систему или автономное самоуправление партнеров. Цели сети формулируют-

ся на основе побудительных мотивов виртуализации: экономия времени или издержек, увеличение гибкости, потребность в интернационализации бизнеса, повышение инновационной активности и т.п. При выборе архитектуры сети предпочтение отдается форме, которая позволяет наилучшим образом достичь целей производства благ в новых условиях. Управление и коммуникация в виртуальных организациях осуществляются дистанционно с использованием информационных технологий. Особенности стратегического управления - ориентация на рыночное окружение; проактивная стратегия; использование онлайн информационных систем; управление информацией и знаниями.

Таким образом, управление виртуальными организациями исходит из предметных методологических принципов, обладает особенностями управления функциональными подсистемами, что отражает двойственную природу таких организаций: наличие материальных и виртуальных активов.

Литература

1. Иванова, Т. Ю. Теория организации [Текст] / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. - Спб.: Питер. -2004. - 346 с.

2. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием [Текст] / Н. Н. Федорова. -М.: ТК Велби, 2003. - 256 с.

3. Мильнер, Б. З. Теория организаций [Текст] / Б. З. Мильнер. - М. : ИНФРА-М, 2004. - 190 с.

4. Файоль, А. Общее и промышленное управление. Управление это наука и искусство [Текст] / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М. : Изд-во Республика, 1992. - 351 с.

5. Уорнер, М. Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке [Текст]: - электрон. дан. / М Уорнер. - Режим доступа: http://free-books.me/ uchebniki/businessbooks/19476-uorner-virtualnye -organizacii. -novye -formy. html

® +7(473)2 210668+205

E-mail: [email protected], [email protected]

Ключевые слова: виртуальные организации, управление виртуальными организациями, функции менеджмента, организационные структуры управления.

КНИЖНАЯ ПОЛКА ОРГАНИЗАТОРА

Поважный, О. С.

Формирование организационно-экономического механизма государственного стимулирования стратегического развития предприятий региона и страны: монография [Текст] / О. С. Поважный, В. Н. Гончаров, А. Е. Пожидаев, О. В. Россошанская, М. Н. Шевченко, А. М. Зинченко. - Луганск: Изд-во «Ноулидж», 2012. - 143 с.

ISBN 978-617-579-437-1

В монографии рассмотрены теоретические и методические положения комплексного подхода к решению задания государственного регулирования развития агропродовольственного сектора экономики Украины. На основе проведенного анализа было сформировано концептуальную составляющую механизма государственного стимулирования стратегического развития агропродовольственного сектора, а также разработан методический подход, что позволяет реализовать процесс стратегического ценообразования для агропродовольственного сектора как отрасли национальной экономики.

Монография предназначена для ученых, преподавателей, аспирантов и студентов высших учебных заведений, а также для руководителей и специалистов предприятий и органов государственной власти.

Данная монография издается согласно Координационного плана научно-исследовательских работ в области организации производства и социальных систем на 2011-2015 гг. Международной академии науки и практики организации производства (г. Воронеж, Россия).