CC BY
392
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Рис. 4. КапЬап-доска проекта «НГС. Недвижимость» после внедрения изменений
Литература
1. Зинченко С. Внедрение концепции Производственных систем в России: типичные препятствия и вызовы [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library/production_management/systems/vnedrenie-ps.html (дата обращения: 19.10.2015).
2. Mann Nancy R. The Keys to Excellence: the story of the Deming Philosophy. — Prestwick Books, 2106 Wiltshire Boulevard, Santa Monica, CA 90403, USA, 1985. — 156 p.
3. Neave H. R. Deming's 14 Points for Management: Framework for Success, Journal of the Royal Statistical Society. Series D (The Statistician). — Vol. 36, No. 5, Special Issue: Industry, Quality and Statistics. Published by Wiley for the Royal Statistical Society, 1987. — pp. 561-570.
4. Kenneth S. Rubin. Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process / Rubin S. Kenneth. — Addison-Wesley, 2013. — 498 p.
5. Cohn M. Agile Estimating and Planning / M. Cohn. 1st Ed. — Prentice Hall, 2005. — 368 p.
6. Попендик М., Попендик Т. Бережливое производство программного обеспечения. От идеи до прибыли. — М.: Вильямс, 2010. — 256 с.
7. Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://yadi.sk/dZi-kJzGx2PLCW3 (дата обращения: 05.10.2015).
8. Зырянов М. Бережливый подход в ИТ-службе // Директор информационной службы. — 2010. — №1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.osp.ru/cio/2010/01/11105958/ (дата обращения: 10.10.2015).
современные подходы к управлению сетевыми
и виртуальными организациями
Е.В. Мелякова,
доцент кафедры управления и планирования социально-экономических процессов Санкт-Петербургского государственного университета, кандидат экономических наук
e.melyakova@spbu.ru
Статья посвящена анализу управления в новых типах организаций, получивших распространение в XXI веке — сетевой и виртуальной организациях. Рассмотрено, как формировались сетевые и виртуальные структуры, выделены их основные типы, преимущества и проблемы развития. Проанализированы основные элементы системы управления виртуальной и сетевой организации и предложены рекомендации по совершенствованию функций и методов управления.
Ключевые слова: виртуальная организация, сетевая организация, организационная структура, формирование системы управления.
УДК 65.012.3 ББК 65.290-2
В начале XXI века многие традиционные идеи менеджмента подвергаются сомнению. Пирамидальные структуры, ведущая роль руководителя, зафиксированные функции управления, четко определенная организация бизнес-процессов и другие базовые идеи, изложенные в классических учебниках по менеджменту, уже не всегда отражают реальную практику управления в хаотично меняющемся мире бизнеса.
Многие авторы говорят о кризисе парадигмы менеджмента, по аналогии с кризисом в естественных науках. Традиционные
представления о сущности организации, ее целях и функциях управления трансформируются. Если в XX веке организация рассматривалась как целевая структура, то сегодня такой подход фактически исчерпал себя. Если прежде определяющей категорией являлась цель, то сегодня организации могут представлять собой образования многочисленных участников с множеством индивидуальных целей. Структура перестает быть основным атрибутом организации. Современные сетевые и виртуальные организации имеют гибкие, неуловимые
1 2 1
^ "Д ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
очертания, которые постоянно меняются. Отношения субъекта и объекта управления трансформируется в концепцию самоорганизации.
Характерными чертами современных организаций становятся динамичность, деструктуризация, автоматизация и виртуализация. Именно эти характеристики позволяют компаниям выживать в ситуации стремительных технологических инноваций и резких экономических колебаний. На протяжении XX века мы могли наблюдать постепенный переход от иерархических бюрократических структур к адаптивным матричным и проектным организациям, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и виртуальным организациям. На смену традиционным организациям приходят гибкие органические образования, обладающие способностью к саморазвитию.
Сетевая организация — это совокупность взаимодействующих фирм, объединяющих различные ресурсы и виды деятельности для предоставления разнообразных продуктов (товаров или услуг) определенному сегменту рынка [1]. В ответ на изменения рыночной ситуации, сеть мгновенно перестраивается за счет изменения состава участников. Виртуальная организация представляет собой сетевую организацию, коммуникации внутри которой осуществляются посредством интернет-технологий. Сегодня такие организации распространены повсеместно, работают в различных отраслях и секторах экономики.
Преимуществами сетевых и виртуальных организаций является высокая адаптивность за счет комбинирования ключевых компетенций участников организации. Такие организации используют новые технологии, новые средства коммуникации, новые формы организации, и, очевидно, что управление в них будет существенно отличаться от управления в традиционных компаниях.
Рассмотрим основные элементы системы управления таким предприятием и их особенности по сравнению с традиционными компаниями.
Цели. Само существование сетевой или виртуальной организации изначально определяется наличием четко определенной цели. Именно для реализации этой цели отдельные экономические агенты объединяются в сеть и остаются участниками сети до момента, пока они нужны для реализации цели. Поэтому можно сказать, что в сетевых и виртуальных организациях целевая ориентация является более значимой, чем в традиционной организации. Виртуальные организации более подвижны, гибки и... менее стабильны. Стремление к самосохранению присуще им гораздо меньше, чем традиционным организациям. В традиционных организациях самосохранение является важнейшим свойством и поддерживается самой структурой, наличием лидеров, стремлением людей к стабильности. В виртуальной организации все эти атрибуты отсутствуют, и только наличие цели и сиюминутное совпадение интересов удерживает людей в организации. Добровольность присоединения участников к сети подразумевает более сознательное поведение участников, будь то индивидуалы или компании. Объединенные общей целью, участники стремятся реализовать свои экономические и профессиональные интересы через достижение общей цели проекта.
Субъект и объект управления. Согласно классической трактовке, управление представляет собой процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления. Субъект и объект управления находятся во взаимодействии, субъект управления оказывает управляющее воздействие, а объект через каналы обратной связи информирует субъект о своей реакции на управленческое воздействие. Однако современной тенденцией является развитие партисипа-тивного управления, когда все члены организации участвуют в принятии решения, таким образом, субъект и объект управления часто совпадают. В сетевых и виртуальных организациях этот принцип реализуется в наибольшей степени, так как все участники сети являются активными игроками, принимающими решения относительно развития организации. Однако ключевую роль в формировании сетевой или виртуальной организации играет центр или орган-координатор, в качестве которого может выступать брокер, управляющая компания или инициа-
тор проекта. Именно этот координационный центр формирует цели и задачи проекта, осуществляет подбор участников, разрабатывает регламенты взаимодействия. Однако существуют и децентрализованные сети, где эти функции размыты между участниками сети.
Структура управления. Главное отличие сетевой или виртуальной организации — гибкая, подвижная структура, которая может динамично перестраиваться в зависимости от внешних условий и принимать ту форму, которая в данный момент в наибольшей степени соответствуют целям организации. [2]. Как правило, структура самой сетевой организации является плоской и может насчитывать всего один-два уровня (без учета структуры организаций, входящих в сеть). Это соответствует убеждению П. Друкера о том, что современная структура адаптивной организации должна содержать минимально возможное количество уровней управления [3].
Вопрос о соотношении централизации и децентрализации в сетевых и виртуальных организациях является спорным. Выделяют организации с централизованным типом управления, при котором одна из компаний выполняет функции управления (ставит цели, распределяет задачи и ресурсы, принимает решения); организации с распределенным типом управления (ресурсы распределены между организациями, входящими в сеть, но одна из компаний выступает в качестве координатора) и организации с децентрализованным типом управления (все управленческие процессы осуществляются только за счет локальных взаимодействий между агентами) [4].
К функциям компании-координатора, как правило, относятся постановка целей и задач, разработка регламентов, распределение работ между участниками, организация взаимодействия между членами сети, распределение ресурсов, контроль соблюдения сроков и стандартов, поиск новых участников и исключение недостаточно эффективных участников сети.
Помимо органа-координатора, выделяют также роли экспертов и партнеров. Эксперты — носители специфических навыков (консультанты, компании-разработчики). Партнеры — прочие компании, выполняющие отдельные задачи в рамках проекта. Распространено разделение участников сети на активных, выполняющих некоторые управленческие функции и пассивных исполнителей.
Функции управления. Планирование. Как правило, в сетевых и виртуальных организациях осуществляется комплексное планирование совместной деятельности. Однако в силу самой динамичной природы сетевых объединений многие традиционные для обычных компаний методы (например, методы стратегического, долгосрочного планирования) не применяются. Активно используются методы управления проектами.
Координация является важнейшей функцией управления в сетевых и виртуальных организациях. Поскольку важнейшей чертой таких организаций является возможность совместной работы географически распределенных исполнителей, качество координации становится критическим фактором, влияющим на успешность реализации проектов. При этом в качестве основных параметров можно назвать сокращение времени и затрат на координацию участников сети.
Мотивация и стимулирование сотрудников в сетевых и виртуальных организациях, как правило, относятся к внутренним функциям участников сети. Поэтому они формально не входят в систему управления самой сетевой организации. Тем не менее, от качества мотивации зависит успешность реализации проектов в целом. Как правило, участники виртуальных команд включаются в состав виртуальной организации именно для реализации какого-либо проекта, а потому являются изначально высоко мотивированными на результат. Оплата труда также зависит от успеха проекта и часто привязывается к результатам реализации проекта или отдельных его этапов. Основным методом мотивации является материальное стимулирование, однако не менее значимыми могут являться нематериальные стимулы (участие в перспективном, престижном проекте, профессиональная самореализация). Материальные стимулы играют важную роль еще и потому, что у сотрудников в меньшей степени, чем в обычных организациях выражены
такие ценности как приверженность компании, желание стабильности, поскольку работа часто носит проектный (то есть временный) характер.
Контроль в виртуальной организации осуществляется, как правило, органом координатором. Поскольку технически возможности контроля над процессом работы участников сети, участников проектных команд ограничены, контроль сосредоточен на результатах отдельных этапов работ и контроле графика выполнения проекта в целом.
В дополнение к традиционным функциям управления М. Уорнер и М. Витцель выделяют для виртуальных организаций специфические функции: коммуникацию, оценку, обучение и определение стоимости [5].
Методы и технологии управления. Ключевая особенность сетевых объединений — отсутствие в сети единых жестко установленных регламентов, правил и процедур. Управление каждой компанией остается обособленным, поэтому управление в такой организации имеет существенные особенности. Административные методы управления практически отсутствуют, заменяясь экономическими. Основным инструментом влияния на участников сети является контракт и прописанные в нем условия. Экономические методы позволяют гибко воздействовать на мотивацию участников виртуальных команд, стимулируя их выполнять поставленные задачи в срок, и при этом они легко адаптируются к особенностям конкретной организации. Вместе с тем, в оперативном управлении смешанными проектными командами, состоящими из индивидуалов и сотрудников различных организаций, применяются и организационно-распорядительные методы (совместное планирование и контроль, разработка регламентов взаимодействия и стандартов). Также характерной особенностью управления является использование организационного контроля, когда каждый из участников сети контролирует сроки, результаты и качество работ, выполненных другим участником сети на предыдущем этапе технологического цикла.
Для виртуальных и сетевых компаний, особенностью которых является постоянно меняющийся состав участников, характерен проектный характер работ, то есть выполнение определенной задачи (проекта) в установленные сроки и с определенным бюджетом. Таким образом, активно используются методы и технологии проектного управления. Можно рассматривать виртуальную организацию как форму управления сетью партнеров при реализации проекта или проектов, в таком случае основными функциями управления будут:
— определение целей и задач проекта;
— планирование проекта;
— поиск и привлечение участников проекта;
— распределение задач и ресурсов проекта;
— управление взаимодействием и контроль.
Коммуникации. Одной из особенностей виртуальных
организаций является крайне ограниченное общение между членами организации, которое в большинстве случаев носит преимущественно формальный характер. Однако уменьшение социальных контактов может приводить к ухудшению психологического климата, отсутствию неформальных связей и контактов, практически отсутствию неформальной организации и организационной культуры в привычном для нас значении (как совокупности общих ценностей и моделей поведения, разделяемых членами организации). Большинство авторов указывают на то, что для повышения эффективности деятельности виртуальных команд необходимо, чтобы участники хотя бы периодически устанавливали друг с другом личные контакты. Как правило, для этого используются средства интернет, например,
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ ^ £
интернет-конференции. Однако многие компании специально организуют конференции, тренинги по тим-билдингу «в реале», даже если ради этого приходится нести затраты на то, чтобы если не все, то многие члены организации, проживающие, например, в одной стране, встретились в каком-либо городе и увидели друг друга в лицо. Такие встречи помогают наладить товарищеские, неформальные связи и укрепить доверие между членами организации.
Организационная культура и лидерство. Виртуальная или сетевая организация представляет собой полицентрическую структуру, и каждая из входящих в сеть компаний имеет свою собственную организационную культуру и своих лидеров, поэтому говорить об общей для всей организации культуре не вполне корректно. Однако формируемые для реализации целей рабочие группы и проектные команды, объединяющие сотрудников разных компаний, в течение достаточно долгого срока напряженно работают над общими проектами, и в результате этого взаимодействия происходит взаимопроникновение культур и возникновение элементов общей организационной культуры.
В виртуальной организации работников объединяет стремление к достижению целей проекта и общие экономические интересы. Вместе с тем, высокий интеллектуальный и профессиональный уровень работников виртуальной организации обусловливает значимость таких ценностей как самореализация, профессионализм, творчество, выполнение более сложных задач. В целом для таких организаций характерна организационная культура, которая может быть определена как культура задач по классификации Ч. Хэнди.
Можно отметить также роль групповых лидеров. Лидеры отдельных, входящих в виртуальную или сетевую организацию, компаний могут усиливать свое влияние на различных этапах реализации совместных проектов. Однако это крайне редко приводит к борьбе за власть и влияние, поскольку компании, входящие в сеть, функционируют обособленно и не вторгаются во внутренние дела друг друга.
Вместе с тем, важной для формирования элементов общей организационной культуры является роль координатора проекта. Одна из его важнейших его функций — формирование общих ценностей внутри организации, создание и поддержание атмосферы доверия в команде, формирование приверженности компании. В виртуальных организациях приверженность компании изначально является очень слабой. Задача менеджмента — создать атмосферу доверия и сделать так, чтобы доверие стало важным ресурсом и гарантией соблюдения договора.
Таким образом, сетевые и виртуальные организации имеют существенные особенности, связанные с самой их природой, что обусловливает повышенную сложность управления ими, в частности:
— сложность процедур координации территориально распределенных партнерских организаций.
— высокие риски выполнения сроков и соблюдения качества реализации проекта, связанные с риском невыполнения обязательств партнерами;
— трудности во взаимодействии между участниками сети вследствие различия в целях, организационной культуре и регламентах.
Однако, зная эти особенности, менеджмент компании может постараться сформировать эффективную систему управления, способную предупредить проблемные ситуации, и использовать преимущества виртуальных организаций, такие как гибкость, адаптивность и лучшее управление знаниями.
Литература
1. Hakanson H. Evolution Processes in Industrial Networks.In : Industrial Networks.A new Viev of Reality. London: Routledge. 1988. P.135
2. Друкер П. Эффективное управление предприятием. — М.: Вильяме, 2008.
3. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество и культура. — М., 2000.
4. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления // Terra Economicus. — 2013. — Т.2. — №3. — С. 40-46.
5. Уорнер М., Витцель М. Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке. — М.: Добрая книга, 2005.
