CC BY
10
Менеджмент
В.А. Балабан,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента ДВГАЭУ
ОБ ИНВЕСТИЦИЯХ В РАЗВИТИЕ "НАУЧНОГО" МЕНЕДЖМЕНТА ВУЗАМИ СТРАН АТР
Рассматривается проблема глобализации исследований в области менеджмента, предлагаются организационные формы и финансовые основы такой глобализации.
Процессы интеграции и глобализации в различных областях человеческой деятельности имеют особое звучание для такой колоссальной по площади, численности и разнообразию этнического состава населения, экономическому потенциалу территории, как Азиатско-Тихоокеанский регион. Упомянутые процессы могут протекать интенсивно и иметь поступательный характер только в условиях высокого уровня социально-экономической безопасности. Речь идет о безопасности применительно ко всем или, по меньшей мере, к подавляющему большинству стран АТР. А основой этой безопасности являются состояние и ближайшие перспективы развития реальной экономики.
Реальная экономика - это, как известно, сфера, где создается национальное богатство. Она представлена всей совокупностью предприятий, производящих товары и услуги. Состояние дел на предприятиях определяется огромным многообразием факторов, среди которых самым "универсальным", действующим во всех случаях, является качество менеджмента. Понятие "качество менеджмента" пока не введено в научный и практический оборот, но вполне заслуживает этого. Данное понятие (в предлагаемом варианте) - весьма емкое; оно охватывает сразу несколько важных сторон или характеристик используемой на предприятии системы управления. Главными из этих характеристик являются:
- степень (масштабы и "глубина") следования в практике управления рекомендациям науки;
- уровень ориентации на системный подход при решении перспективных и текущих вопросов;
- мера учета конкретных условий (степень использования ситуационного подхода);
- отношение к выбору степени риска.
Несмотря на простоту и тривиальность перечисленных характеристик, некоторые комментарии к ним, как представляется, не будут лиш-
ними. Степень использования положений науки при всей своей понятности и бесспорности имеет ряд нюансов, заслуживающих отдельного и достаточно подробного рассмотрения, что и будет сделано ниже.
Ориентация на системный подход - традиционно ахиллесова пята "западного" менеджмента. Практика показывает, что от разговоров о важности и сущности системного подхода до его практического использования - "дистанция огромного размера". Системный подход связан с большими затратами сил и времени, что провоцирует на его как бы бессознательное неприятие. Нейтрализовать и подавить это неприятие можно только с помощью мировоззренческой установки на системный подход. Подобная установка наиболее ярко выражена в Японии, поскольку в полной мере соответствует ее национальному менталитету.
В настоящее время ситуационный подход общеизвестен и широко используется с применением тех или иных математико-статистических методов. Но как это ни парадоксально, вопросы ситуационного подхода далеко не всегда выносятся на макроуровень. Имеются в виду ставшие привычными случаи механического переноса подходов и вариантов решений из среды (экономической, социальной, государственной и др.), для которой они были разработаны, в среду с совершенно иными условиями для осуществления деловой деятельности.
Отношение к выбору допустимой степени риска является одним из центральных вопросов политики фирмы. Как известно, в отличие от риска "бытового", хозяйственный риск имеет несколько иную природу, он всегда до известной степени просчитывается (за исключением случаев, когда для этого нет времени). Отношение руководства фирмы к риску -это та или иная комбинация традиционных позиций и ситуационного подхода. Чем выше "удельный вес" второго, тем более обоснованным может быть признан выбор, тем больший эффект он обеспечит при частом повторении аналогичных или схожих ситуаций.
Если говорить о менеджменте как области знаний (о том, как правильно осуществлять управление предприятием), то он, как любая наука, выступает в двух ипостасях: в качестве учебной дисциплины (или комплекса дисциплин) и в качестве сферы научно-исследовательской деятельности. Преподавание науки об управлении и ее дальнейшее развитие имеют свои проблемы, которые находятся в достаточно сложных отношениях между собой. Нередко проблемы обеих групп выступают совершенно самостоятельно, но чаще тесно смыкаются или переплетаются. Последнее особенно характерно для России, экономика которой только несколько лет как вновь (после длительного перерыва) вступила на путь рыночного развития.
Менеджмент - это наука почти целиком эмпирического происхождения. В основной своей части она "вышла" из практики рыночного хозяйствования и оперирует по преимуществу знаниями приблизительного характера, которые зачастую являются вариабельными или даже альтернативными. При всем этом современный менеджмент следует рассматривать как сложившуюся науку со своей классической основой, структурой и рядом канонических положений, в большинстве прошедших проверку временем, молчаливо отказываться от которых или осуществлять их ре-
визию без достаточно веских оснований было бы неправомерным. Учет двух данных обстоятельств крайне важен при решении проблем развития и преподавания менеджмента в российских условиях, принимая во внимание то, что молодой "отечественный" менеджмент еще не имеет необходимой корневой системы (уходящей в хозяйственную практику). Его развитию заметно мешают своего рода сорняки в виде заблуждений и заведомо ложных представлений, порожденных идеологическими установками советской социально-экономической системы и достаточно глубоко укоренившихся в массовом сознании. Приходится, к сожалению, констатировать, что определенную лепту в поддержание и реанимацию этих отживших свое представлений вносит часть отечественной учебной литературы по менеджменту, выпущенной в последние годы.
Вопрос о масштабах использования в России мирового научного наследия в области менеджмента с совершенной очевидностью имеет два ключевых момента, находящихся в диалектической взаимосвязи. Первый момент - это необходимость бережного отношения к упомянутому наследию и готовность к его заимствованию, не отягощенная соображениями типа "мы здесь тоже не лыком шиты". Второй момент заключается в необходимости выявления и отказа от использования всего того, что не соответствует и не будет соответствовать российскому менталитету и любым реальным вариантам условий функционирования российских предприятий.
Итак, формирование "отечественного" менеджмента должно начинаться с тщательного изучения менеджмента "зарубежного" с последующей его фильтрацией. Это, как представляется, и есть процедура наполнения соответствующих учебных дисциплин конкретным содержанием. Дальнейшее развитие менеджмента (активное участие российских ученых в этом развитии) является процессом иного порядка. Он неограничен во времени и масштабах и, с другой стороны, являясь по преимуществу функцией накопления практического опыта, не может в целом идти достаточно быстро. Кроме того, он имеет как бы обратную направленность -от российской практики к обобщениям и новациям, претендующим на признание за пределами России и включение в состав "интернационального" фонда знаний. Выделение двух указанных этапов отличается определенной условностью; каких-то четких границ между ними просто не существует.
Что касается упоминавшейся деформации "классического" менеджмента, то наибольший вклад в нее был внесен и продолжает вноситься представителями нескольких элитарных московских вузов (прежде всего, Государственного университета управления, Московского государственного университета и Московского государственного института международных отношений), претендующих на лидирующее положение в "толковании" и развитии менеджмента, а также имеющих значительный прошлый опыт критики зарубежных теорий управления. Для них характерно активное дополнение "классического" менеджмента собственными доктринами и концепциями, разработанными в последние годы или оставшимися в наследие от "Научных основ управления производством" (науки, "сформированной" в СССР и предназначенной для
"обслуживания" потребностей командно-распределительной экономики). Нередко это даже не дополнение, а замена в качестве объектов рассмотрения одних вопросов другими, которая "де-факто" означает изменение содержания менеджмента как науки. Настойчивое стремление внести в него что-то свое объективно оправдано, если оно способствует дальнейшему развитию этой области знаний. Но в рассматриваемой ситуации такого развития не наблюдается; во всяком случае, в потоке соответствующей литературы найти что-либо действительно интересное или оригинальное достаточно трудно.
Нельзя обойти вниманием науковедческий аспект описанного положения дел. Развитие науки должно идти путем дополнения, видоизменения или отрицания тех или иных ее положений. А когда имеет место подмена одних объектов рассмотрения другими, то это уже не развитие науки, создававшейся, кстати, усилиями других людей, а скорее, ее искажение, которое по своей сути весьма некорректно по отношению к самой науке. Существует некая критическая масса подобных новаций; ее превышение ведет к такому изменению содержания и архитектоники науки (в данном случае - менеджмента), после которого это будет уже другая наука и название она должна иметь иное. Какой же, к примеру, может быть "менеджмент", когда в нем от подлинного менеджмента осталось очень мало?
Сказанное выше может быть проиллюстрировано несколькими достаточно показательными примерами "самодеятельности" в области "научного" менеджмента, о которой идет речь.
Пример первый. Американские и другие зарубежные специалисты в области управленческой мысли делят все научное наследие в сфере менеджмента на четыре основных направления: школу научного управления, административную школу, школу человеческих отношений (вместе с бихевиоризмом), школу количественного подхода. При этом они рассматриваются как взаимодополняющие, но отнюдь не взаимоисключающие. Между тем, в книгах отечественных авторов нередко можно "встретить" иное количество и названия подобных школ. В последнее время особенно активно проталкивается идея о новой парадигме управления, в соответствии с которой все школы как бы вообще прекращают существование во имя возведенных в абсолют адаптивности и гибкости управления. Комментарии, как говорится, излишни.
Пример второй. Один из основоположников науки об управлении, "отец" административной школы Анри Файоль в свое время выделил и описал пять основных элементов (или функций) управления: предвидение, организацию, распорядительство, координирование и контроль. Впоследствии, без отхода от принципиальной позиции А.Файоля, было признано целесообразным несколько модифицировать эту группировку с выделением четырех функций: планирования, организации, мотивации и контроля. А в отечественных изданиях последних лет приводятся различные перечни функций управления, количество которых колеблется в широком диапазоне (от 4 до 14). Прослеживается определенная закономерность: чем дальше тот или иной автор отходит от классификации А.Файоля, тем он демонстрирует большую убежденность в том, что ус-
ложнение условий и характера деятельности предприятий влияет на состав функций управления. На самом деле никаких объективных оснований для таких утверждений нет; состав функций управления неизменен, меняется лишь их внутреннее наполнение.
Пример третий. В отечественной литературе наблюдается изрядная путаница в представлениях о "взаимоотношениях" штабных и функциональных структур, точнее, соответствующих частей организационных структур. Чаще всего встречаются два диаметрально противоположных мнения по данному вопросу. Одно исходит из посылки, что разницы между понятиями "функциональный" и "штабной" применительно к административному аппарату нет, и соответственно сводится к признанию линейно-функциональной и линейно-штабной структур одним и тем же. Другое мнение заключается в том, что линейно-функциональные и линейно-штабные структуры рассматриваются как разные и при этом одно-порядковые виды структур.
Обе точки зрения несостоятельны; они противоречат и теоретическим основам разделения труда, и устоявшейся практике работы многих зарубежных предприятий и фирм. Штабной аппарат - это общее название совокупности административных образований, созданных в помощь линейному руководству и специализированных на определенных вопросах. Штабной аппарат может быть построен на основе различных признаков разделения труда: функционального, предметного и, что значительно реже, технологического. Когда использован функциональный признак, подразделения профилируются по функциональным областям или их группам (технологический отдел, отдел кадров, бухгалтерия, отдел маркетинга и др.). Именно таким порядком и строится линейно-функциональная структура. При предметном разделении труда подразделения специализируются, например, на определенных группах товаров или услуг (продуктовая структура), группах потребителей (структура, ориентированная на потребителя) либо географических районах (региональная структура). Такие структуры называются дивизиональными. Общий вывод заключается в том, что линейно-функциональная структура - это один из вариантов линейно-штабной структуры.
Пример четвертый. Одним из объектов рассмотрения во многих учебных и некоторых научных изданиях российских авторов являются принципы управления. Между тем в современной зарубежной литературе подобные вопросы не рассматриваются вообще. Объяснить данное противоречие оказалось возможным на основе предметного изучения состава принципов управления, предлагаемых различными авторами. В итоге без особого труда были выявлены три любопытных обстоятельства. Во-первых, от автора к автору значительная часть фигурирующих у них принципов "меняется". Есть несколько общих для всех принципов (кстати, унаследованных от приснопамятных "Научных основ управления"), остальные в высшей степени "индивидуальны". Во-вторых, принципы в массе отличаются "разнокалиберностью" и как бы случайностью подбора (даже в рамках отдельных наборов). В-третьих, если внимательно присмотреться, то обнаруживается, что большинство всех этих принципов
представляют собой простые декларации и благие пожелания, которые не несут конструктивного начала в плане практической деятельности.
Необходимо исходить из того, что принципы управления - это основополагающие руководящие правила, установленные с достаточными обоснованиями и обязательные для соблюдения. Принципы управления обязательно должны быть "альтернативными", т.е. предлагать поступать так, а не иначе, предполагая возможность и другого образа действий (естественно, с перспективой получения других, менее приемлемых результатов). А большинство того, что выдается за принципы управления, никакой нагрузки в отношении альтернативности не несет. Типичными представителями подобных принципов являются, например, такие как "качество работы и ее постоянное совершенствование"; "последовательность как основа любого управленческого процесса"; "научная обоснованность управления".
В настоящее время в разработке общих принципов управления нет нужды, они были сформулированы в работах основоположников и классиков менеджмента и давно признаны постулатами. Дополнять эти принципы тоже не имеет смысла - их количество даже при самом разумном подходе может быть доведено до бесконечности. Рассмотрение принципов управления правомерно и целесообразно только в двух случаях. Во-первых, речь может идти о частных принципах, имеющих отношение к отдельным вопросам менеджмента (например, к организации контроля на предприятии или к системе мотивации). Во-вторых, о принципах можно говорить применительно к конкретным системам управления, взятым на вооружение определенными фирмами (типичный пример - система Г.Форда и ее специфические принципы).
Примеров, подобных четырем, разобранным выше, можно привести много. И каждый из этих примеров отражает не просто какие-то академические разночтения; за ним стоят определенные неувязки или недоработки практического менеджмента, связанные с неправильной ориентацией, игнорированием каких-то важных обстоятельств и др. А в совокупности все подобные примеры свидетельствуют о слабости российских представлений в области научного менеджмента, вероятно, извинительной для неофита рыночной экономики. Положение, разумеется, необходимо исправлять, но отнюдь не замалчивать.
Есть определенные основания полагать, что подобная ситуация наблюдается и в ряде других государств по обе стороны Тихого океана, имеющих уровень развития экономики и проблемы, требующие ее реформирования, близкие к российским. В силу наличия этих проблем практический менеджмент сталкивается здесь с рядом дополнительных трудностей. Они являются как бы характерными для экономики развивающихся стран, а в высокоразвитых странах, как правило, не возникают. Это вовсе не означает, что упомянутые трудности данные страны не затрагивают. Последние (в первую очередь США и Япония) имеют многообразные экономические интересы во многих странах Восточной и Юго-Восточной Азии и тихоокеанской "стороны" Латинской Америки. Характер этих интересов различен; они связаны с прямыми инвестициями в экономику, с деятельностью за рубежом филиалов национальных и
транснациональных корпораций и с другими формами внешнеэкономической деятельности.
Проблем менеджмента в условиях становления национальной рыночной экономики и ее "встраивания" в мировую экономическую систему (в ту ее часть, которая "принадлежит" АТР) много, и в своем большинстве они отличаются значительной сложностью. Решать их чаще всего удобнее объединенными усилиями ученых разных стран, вооруженных своими традиционными подходами и опирающихся на практический опыт национального масштаба.
В качестве иллюстрации к сказанному можно использовать краткий обзор трех проблем, известных автору статьи непонаслышке. Первая проблема - обеспечение мотивации персонала предприятия (к высокопроизводительному труду) в условиях крайней ограниченности материальных средств. Проблема с полным основанием может быть признана типичной для значительной части российских предприятий. Как известно, какой-то единой, всеобъемлющей и все объясняющей теории мотивации пока не существует. Теорий много, их делят на две группы: содержательные и процессуальные. Первые из них основываются на установлении тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. А исходная посылка процессуальных теорий сводится к тому, что мотивацию людей к труду формируют не только их потребности, но и восприятие ими различных сторон трудовой деятельности и адекватные этому восприятию реакции. Соответственно, основное внимание в процессуальных теориях уделяется рассмотрению поведения работников в зависимости от определенных обстоятельств.
Последняя по времени появления процессуальная теория - "Модель Портера-Лоулера" - вобрала в себя основополагающие элементы всех предшествующих теорий этой группы и может рассматриваться как синтез последних. Что касается содержательных теорий, то они "независимы" друг от друга, отличаясь явной несхожестью. Естественным порядком возникает странный и некорректный вопрос: для каких условий какая теория является более подходящей? Тем не менее, реагируя на потребности практики, на этот вопрос приходится отвечать. Для условий ограниченности материальных средств, которые могут быть использованы для мотивации работников, вся система последней должна быть гибкой и динамичной, обеспечивая возможность замены воздействия на одни потребности воздействием на другие. Только две содержательные теории предусматривают такую замену: "Иерархическая теория потребностей" А.Маслоу и "Теория ERG" К.Альдерфера.
Теория А.Маслоу отличается более детальным и предметным составом потребностей. Всего было выделено пять групп потребностей; они выстроены в порядке, соответствующем определенной последовательности превращения каждой из них в главный фактор мотивации по мере удовлетворения "предшествующей" группы потребностей. Теория К.Альдерфера оперирует только тремя группами потребностей, отличающихся меньшей предметностью, но она предусматривает возможность смещения центра тяжести мотивации в двух направлениях: от одних потребностей к другим по мере удовлетворения первых и в обратную
сторону по мере поражения в удовлетворении вторых. Появилась идея как бы объединить эти теории (с небольшой корректировкой иерархии потребностей) с целью усиления их достоинств и нейтрализации слабых сторон. Так возникло гипотетическое построение, названное "Крестообразной структурой потребностей с двойной динамикой" (см. рисунок).
Потребности
самовыражения
-—Х-'''—
безопасности и уверенности в будущем
_А_
физиологические
Крестообразная структура потребностей с двойной динамикой
—► движение от низших потребностей (по мере их удовлетворения) к высшим; _ _ движение от высших потребностей (в случае их неудовлетворения) к низшим.
Превращение этой гипотезы в теорию может состояться только по результатам ее широкой проверки применительно к различным условиям. Собственно, объектов проверки два. Один из них - это допущение автора построения (основанное на его жизненном опыте) о том, что потребности уважения и социальные потребности не имеют явно выраженного соподчинения, а скорее действуют параллельно. Вторым объектом является сама идея К.Альдерфера относительно движения от высших потребностей к низшим (кстати, не подкрепленная достаточным образом эмпирическими данными). И проверка в этих двух направлениях должна быть, по возможности, "международной".
Вторая проблема, которую можно рассматривать как достаточно показательную, связана с формированием (совершенствованием) организационных структур предприятий и фирм. Существует понятие "рациональность организационной структуры", которое означает ее соответствие внешним и внутренним условиям функционирования предприятия. Рациональность структуры имеет две стороны. Во-первых, это максимально возможная простота (понимаемая в разумных пределах, т.е. без ущерба для второй стороны, о которой речь пойдет ниже). Структура тем проще, чем меньше в ее составе представлено ступеней (иерархических уровней) и звеньев (структурных подразделений и "отдельно стоящих"
работников). Простота структуры обеспечивает экономичность и оперативность работы аппарата управления.
Во-вторых, рациональность структуры предполагает оптимальный состав признаков, в соответствии с которыми осуществляется специализация штабных (а иногда и части производственных) подразделений. Оптимальность в данном случае понимается как высший уровень соответствия условиям рыночного окружения, а также собственным возможностям и задачам внутреннего развития. Здесь речь идет о выборе того или иного типа структуры, каждому из которых свойственны те или иные сильные и слабые стороны применительно к конкретным условиям функционирования предприятия. Как известно, в настоящее время используется несколько базовых типов организационных структур предприятий. Это широко распространенные линейно-функциональные структуры, а также встречающиеся реже, но "набирающие силу" дивизиональные и адаптивные структуры. Каждый из этих типов имеет свои достоинства и недостатки и наиболее эффективен в определенных условиях.
До настоящего времени еще не была разработана детальная схема формирования организационной структуры, приемлемая для хозяйствующих субъектов с различными масштабами и профилем деятельности. Более того, остается нерешенным вопрос о возможности разработки подобной унифицированной и содержательной процедуры. Между тем, есть определенные основания полагать, что данный вопрос может быть решен положительно. Но этому решению мешает одно обстоятельство, которое состоит в следующем. Анализ степени рациональности структуры всегда проводится весьма приблизительным образом, потому что имеющиеся в распоряжении количественные значения параметров структуры (количество ступеней и звеньев управления и ряд других) подвергаются только элементарной "исследовательской" обработке. Научный инструментарий здесь ограничивается методами сравнения и аналогии. Хорошие аналитические результаты в ряде случаев мог бы дать эксперимент, но крупномасштабно экспериментировать с организационной структурой предприятия, как правило, не решаются; подобные действия могут привести к тяжелым экономическим последствиям. Пожалуй, единственным методом, который мог бы обеспечить проведение настоящего, "полнокровного" анализа организационных структур, является моделирование. Вряд ли кто-нибудь станет в принципе возражать против этого предложения. Вопрос в другом: насколько качественно может быть разработана модель, а следовательно, насколько она будет универсальной, применимой к широкому кругу разнообразных ситуаций.
Для формализации данных, характеризующих организационную структуру предприятия, а точнее, ее "управленческую" часть (структуру аппарата управления), может быть предложено использование набора коэффициентов. Пока намечено шесть коэффициентов (в дальнейшем их состав, вне всякого сомнения, будет расширен):
коэффициент централизации, показывающий, какая часть управленческого персонала сосредоточена в центральных, штабных подразделениях;
коэффициент соотношения линейной и штабной частей структуры, показывающий, как соотносятся между собой численность линейных руководителей и численность остальной части управленческого персонала;
коэффициент высоты структуры, дающий соотношение между количеством ступеней и звеньев управления;
коэффициент экономичности структуры, представляющий собой среднюю по предприятию величину диапазона контроля (количества подчиненных у руководителей);
коэффициент использования дивизиональных образований, показывающий удельный вес дивизионально ориентированных подразделений в общем количестве структурных подразделений;
коэффициент использования адаптивных образований, показывающий удельный вес адаптивно организованных подразделений в общем количестве штабных подразделений.
Сами по себе те или иные значения коэффициентов не позволяют оценить меру рациональности соответствующих элементов структуры. Идея моделирования как раз и заключается в том, чтобы сначала логическим путем подобрать факторы, влияющие на каждый из этих коэффициентов, а затем найти математические зависимости между коэффициентами и факторами. С другой стороны, должны быть найдены показатели работы предприятия, на которые оказывает воздействие каждый из исследуемых коэффициентов, с последующим установлением количественных зависимостей между показателями и коэффициентами. Таким образом, общая задача моделирования организационной структуры заключается в определении таких значений ее основных параметров, которые применительно к тем или иным условиям обеспечивали бы наивысшую эффективность работы предприятия.
Создание модели предполагает дальнейший поиск "дополнительных" коэффициентов, характеризующих параметры структуры, а также факторов, "претендующих" на то, чтобы существенно влиять на коэффициенты, и показателей эффективности работы предприятия (или хотя бы его аппарата управления), которые обусловлены состоянием тех или иных параметров структуры. Все это в совокупности представляет собой исключительно сложную и трудоемкую задачу. Для ее решения целесообразно объединение усилий ученых различных стран, которое должно обеспечить не только получение более представительных исходных данных, но и использование более широкого спектра мнений.
Третья проблема, которая намного сложнее двух предшествующих, касается возможностей научно обоснованного использования диверсификации в практике бизнеса. Диверсификация, под которой понимается разнообразие, разнонаправленность деятельности, относится к числу наименее изученных феноменов хозяйственной политики и организации производства. Это не очень корреспондируется с тем вниманием, которое уделяется диверсификации на практике и в научных публикациях. Начиная с середины XX в. она широко использовалась американскими и западноевропейскими фирмами, а несколько позже стала объектом многих научных исследований. Вместе с тем целый ряд связанных с нею вопросов остается пока без удовлетворительного ответа. Главная причина
подобного положения состоит, как представляется, в том, что изучение диверсификации было лишено необходимой системности и целостности, поскольку не было сцементировано некой общей познавательной идеей, а диктовалось в каждом конкретном случае какими-то частными интересами и обстоятельствами.
Неясных вопросов по диверсификации достаточно много. Из их числа можно выявить два наиболее сложных. Во-первых, не совсем понятно, какое количественное расширение видов деятельности следует квалифицировать как диверсификацию, т.е. где находится ее нижний порог. Иными словами, неясно, где следует прочертить границу между диверсификацией и "недиверсификацией". Это предельно сложный вопрос, поскольку отсутствуют критерии подобного размежевания и база для их установления в виде единиц измерения степени разнообразия деятельности. Совершенно очевидно, что подобные единицы не могут быть универсальными. Если для промышленности и торговли в качестве них могут рассматриваться виды изделий (товаров) или товарные группы, то для других отраслей нужны свои измерители, и они, разумеется, будут весьма разнообразными. Есть все основания считать, что и упомянутые выше критерии сделать в полной мере унифицированными не удастся, хотя, казалось бы, "договорной" характер критериев существенно способствует унификации.
Во-вторых, нельзя согласиться с мнением, что диверсификация осуществляется с одной целью - уменьшить риск специализации. Эта цель является первой по важности, но далеко не единственной для подавляющего большинства случаев. Такая позиция более распространена. Но при этом наблюдается большое разнообразие в использовании терминов: "цели", "мотивы", "преимущества" и "причины" диверсификации, а также в их группировках и классификациях. Подобные разночтения представляются малооправданными. На основе критического рассмотрения и систематизации различных подходов были разработаны предложения по установлению необходимых причинно-следственных связей и иерархических уровней в соответствующей области и обеспечению известной унификации терминологии.
В качестве базисного термина предлагается использовать понятие "преимущества диверсификации", означающее непосредственные выгоды, которые предприятие может получить от политики диверсификации. Выгоды второго порядка, являющиеся производными от "преимуществ", целесообразно назвать "последствиями диверсификации". Желание получить те или иные преимущества представляет собой "мотивы к проведению диверсификации". Получение преимуществ в ожидаемом варианте - это "цели диверсификации". И, наконец, фактически полученные преимущества есть основания именовать "результатами диверсификации".
В составе выделенных преимуществ наиболее важными и универсальными являются три: снижение хозяйственных рисков, повышение загрузки производственных мощностей и более полное использование различных ресурсов, выход на новые рынки с минимальными затратами.
Это, однако, не означает, что во всех случаях именно они могут привести к наиболее значительным положительным последствиям.
Последствия диверсификации весьма разнообразны, но тесно взаимосвязаны и различными путями ведут к одному и тому же - повышению прибыльности предприятия. В одних случаях это прибыльность сегодняшнего дня, в других - прибыльность в будущем.
Необходимо иметь в виду, что для разных видов диверсификации характерны свои наборы преимуществ и вытекающих из них последствий. Проблема осложняется тем, что по поводу классификации видов диверсификации среди специалистов имеются существенные разночтения. Автором на основе синтезирования наиболее сильных и универсальных подходов, представленных в различных классификациях, была предпринята попытка создания варианта классификации, обеспечивающего учет главных принципиальных аспектов диверсификации (как состояния, так и процесса). Следует указать (чтобы не быть превратно понятым), что упомянутые выше успехи в области исследования диверсификации локальны и, если можно так выразиться, условны (недостаточно известны и далеки, во всяком случае пока, от широкого признания). Все это - лишь отдельные шаги на пути к созданию единой теории диверсификации, важность которой для практики невозможно переоценить. Для Азиатско-Тихоокеанского региона эта теория в высшей степени интересна тем, что кроме прочего она должна обеспечить внесение конструктивного научного начала в проведение макродиверсификации (диверсификации на уровне транснациональных корпораций).
Все сказанное выше не должно быть понятым в том смысле, что три упомянутые проблемы занимают какое-то исключительное положение (среди других проблем) в отношении своей сложности или актуальности. Существует еще широкий ряд других, достаточно сложных проблем в области менеджмента, решение которых представляет значительный интерес как для науки, так и для хозяйственной практики и не только в национальном масштабе. Напрашивается вывод о целесообразности объединения усилий ученых различных стран АТР с целью более быстрого и качественного решения проблем, о которых идет речь. Но такое объединение может быть высокоэффективным только при соблюдении следующих условий: наличия у него системного характера и твердой финансовой поддержки.
Системный характер объединения усилий реализуется через определенную организационную форму последнего, которая должна обеспечивать постоянство состава участников (объединения усилий) и постоянство их контактов. В качестве организационной формы может быть предложена некоммерческая организация "Азиатско-Тихоокеанская ассоциация участников исследований в области менеджмента". Членами этой ассоциации могут быть университеты и другие высшие учебные заведения, представляющие страны АТР и, желательно, размещенные на прибрежных территориях (например, края и области российского Дальнего Востока, тихоокеанские штаты США, западные провинции Канады и т.п.). "Раздувать" количество членов ассоциации не имеет смысла; вполне достаточно, если каждое заинтересованное государство будет представ-
лено 2-3 вузами, активно ведущими исследования по проблематике менеджмента.
Рабочими языками ассоциации следует, вероятно, сделать английский, испанский, китайский, русский и японский (в случае, если вузы стран-носителей данных языков будут членами ассоциации). В ассоциации не должно быть никакого бюрократического аппарата. Интересы каждого вуза-участника должен представлять один из ученых, имеющий статус исполнительного секретаря. Один из людей с подобным статусом должен быть по совместительству секретарем-координатором по соответствующей стране. Секретари-координаторы по странам поочередно в течение года должны выполнять функции секретаря-координатора ассоциации в целом.
Главной формой контактов вузов-участников должны быть ежегодно проводимые научно-координационные конференции с нормой представительства от каждого вуза по 1-2 человека из числа ученых, непосредственно участвующих в проводимых исследованиях. Не исключаются и двусторонние контакты вузов, но в отличие от научно-координационных конференций, они должны финансироваться не за счет средств ассоциации.
Из контекста понятно, что целью создания и существования ассоциации является совместное проведение сложных и масштабных исследований в области менеджмента. Совершенно ясно, что соответствующие работы могут проводиться только при наличии заинтересованных сторон, способных их финансировать. Такими заинтересованными сторонами могут быть крупные фирмы, представляющие различные страны региона. Фактически являясь заказчиками исследований, они не обязательно должны быть их инициаторами. Предложения по темам исследований могут выдвигаться вузами - членами ассоциации (на научно-координационных конференциях) и в случае их одобрения представителями бизнеса приниматься к исполнению.
Организация финансирования работы ассоциации требует решения двух весьма непростых проблем. Первая из них связана с вопросом: кто во всех этих делах должен представлять "предпринимательскую" сторону. Решений здесь может быть несколько, но наилучшим представляется включение крупных фирм, действующих в регионе, в члены ассоциации, о которой идет речь (с несколько иным статусом, чем вузы). Есть и другой приемлемый вариант - установление постоянных связей ассоциации с существующими национальными или субнациональными союзами (ассоциациями) предпринимателей.
Вторая проблема заключается во взаимоувязке двух вопросов: за что, собственно, платятся деньги и каким образом они расходуются. Ассоциация будет жизнеспособной только в том случае, если схема финансирования будет следующей: инвестиции идут под конкретную тему и только от тех фирм, которые в ней заинтересованы, а расходуются по двум направлениям (50% или более - непосредственно вузам-участникам работы, остальное - на проведение ежегодных научно-информационных конференций).
Следует особо подчеркнуть, что средства, выделяемые ассоциации, должны рассматриваться именно как инвестиции, а не как спонсорские пожертвования. Дело в том, что фирмы, вкладывающие средства в исследования определенной проблемы, делают это в расчете на получение прибыли от реализации полученных научных результатов. Соответственно, должен быть отработан организационно-правовой механизм защиты эксклюзивных прав фирм-инвесторов на использование результатов научных разработок.
В заключение хотелось бы выразить надежду, что изложенные предложения вызовут интерес в деловых и научных кругах региона и станут предметом конструктивного обсуждения.
