CC BY
71Нравственное воздействие руководителя на подчиненных в служебном коллективе
С. В. Денисенко*, Е. В. Казюберда**
Рассматривая проблему должного поведения сотрудника ОВД в служебном коллективе при изучении дисциплины «Профессиональная этика», преподаватель указывает на соответствующие нравственные методы воздействия на личность в профессиональной среде. Однако реальность гораздо
разнообразнее предписаний, а иногда и противоположна им. Наиболее ощутимо противостояние при воздействии руководителя на подчиненных. Актуальность именно этого аспекта деятельности руководителя стала поводом к проведению исследования «Моральный климат и профессионально-нравствен-
* В нашем журнале публикуется впервые.
** В нашем журнале публикуется впервые.
ный потенциал служебного коллектива ОВД» (заявка УВД Омской области от 30 мая 2006 г. № 11/570). Работу провела Е. В. Казюберда, курсант 201-П учебной группы, под руководством С. В. Денисенко. Полученные результаты, оказались интересными и полезными.
Трудно переоценить вклад руководителей в общее дело служебного коллектива. Однако какой ценой удается добиться желаемого, задумываются уже при обнаружении серьезных служебных проблем. О том, что они у руководителей и подчиненных есть, постоянно говорят слушатели факультета повышения квалификации академии. Сотрудники органов внутренних дел из разных регионов страны осознают это противоречие между должным и реальным отношением в служебных коллективах, ищут выход из сложных межличностных коллизий путем проб и ошибок, обращаясь за помощью к науке и практике.
Предоставление обществом сотрудникам правоохранительных органов правовой и моральной санкции на использование властных полномочий налагает на них высокую ответственность за соблюдение границ дозволенного при выполнении служебных обязанностей. Признание человека высшей ценностью озвучивается сегодня постоянно. При этом значение нравственных отношений сотрудников органов внутренних дел велико не только при общении с населением, но и в рамках служебного коллектива.
Ключевой фигурой здесь будет именно руководитель, так как он в ответе за всех и каждого. Изучением соотношения между результатами управления и нравственной стороной руководства-подчинения занимались многие ученые1. Задачей названного исследования стало выявление наиболее предпочитаемых для руководителей методов руководства подчиненными в подразделениях ОВД. Полученные результаты позволили сделать вывод о способах личного влияния руководителей на морально-психологическую атмосферу, складывающуюся в служебном коллективе.
Было проведено анкетирование группы руководителей Омской академии МВД России. Они ответили на следующие вопросы:
1. Какими методами Вам чаще приходится пользоваться при управлении подчиненными?
1) поощрение;
2) личный пример;
3) убеждение;
4) принуждение;
5) упражнение.
2. Каким образом Вы можете повлиять на психологическую атмосферу, сложившуюся в служебном коллективе?
3. Чего руководитель никогда не может позволить при общении с подчиненными?
4. Какие личные качества Вы стараетесь передать подчиненным в первую очередь?
5. Что оказывает наибольшее влияние на морально-психологическую атмосферу в служебном коллективе?
Все опрошенные руководители (20 человек) были отнесены к трем типам: начальники кафедр (руководят взрослыми людьми, имеющими звания среднего и старшего начальствующего состава); начальники курсов (1-Ю, 2-П и 2-С) и командиры учебных групп 2-В курса. Первая и вторая группы близки по статусу руководителя и опыту работы, но в подчинении у них сотрудники разных возрастов и положения: преподаватели и курсанты, молодежь и старшее поколение. Для второй и третьей групп руководителей объекты приложения управленческих усилий совпали — это переменный состав, юноши и девушки 18-20 лет, рядовые милиции. Различался возраст руководителей переменного состава: курсовые офицеры значительно старше своих подчиненных, а у командиров взводов возраст и стаж службы близок, а иногда такой же, как у подчиненных. Указанные параметры в некоторой степени определили полученные результаты, изложенные ниже.
1. Начальники кафедр Омской академии МВД отметили, что руководитель прежде всего должен обладать такими нравственными качествами, как требовательность и тактичность. По их мнению, наибольшее влияние на морально-психологическую атмосферу в служебном коллективе оказывает распорядок дня и воспитательные беседы с личным составом. При общении с подчиненными они не могут позволить себе грубой речи, наказания без причины, а также неуважительного отношения к ним. В первую очередь начальники кафедр стараются передать подчиненным такие свои качества, как ответственность, надежность и дисциплинированность, культура общения. Разрядить напряженную обстановку в коллективе можно с помощью проведения индивидуальных воспитательных бесед, прояснения ситуации, наказания и поощрения. Настроение, по мнению начальников кафедр, не сказывается на общении с подчиненными, кроме того, ко всем своим подчиненным они стараются относиться одинаково, чтобы не возникало чувства обиды и неравного положения коллег.
2. Начальники курсов и курсовые офицеры также стремятся привить подчиненным ответственность, надежность и дисциплинированность. Наибольшее влияние на морально-психологическую атмосферу коллектива оказывают поведение курсовых офицеров и воспитательные беседы с личным составом, а также справедливое и понятное для подчиненных решение служебных задач и личных проблем. На вопрос о нравственных качествах, которыми должен обладать руководитель, начальники курсов и курсовые офицеры единодушно ответили — справедливость и сдержанность. В общении с подчиненными не стоит наказывать их без видимой причины, грубо выражаться и относиться к ним
неуважительно. При этом не следует допускать снисходительности к неправильным поступкам подчиненного. Разрешать сложные психологические межличностные вопросы руководители предпочитают беседами, проведением анализа сложившейся ситуации, определением сложностей и поиском оптимальных способов устранения их причин. Выбираются следующие методы руководства: первое место — личный пример, второе — убеждение и упражнение, далее — поощрение и последнее — принуждение.
3. Задача самых молодых руководителей — командиров учебных групп — состоит в том, чтобы передать подчиненным свои личные качества: ответственность и надежность. По их мнению, значимы для морально-психологической обстановки в коллективе распорядок дня, воспитательные беседы, общение с курсовыми офицерами. Командиры учебных групп считают, что руководитель должен быть дисциплинированным, ответственным, справедливым; уважать подчиненных и проявлять требовательность к ним.
Такая последовательность ответов доказывает, что младший начальствующий состав осознает важность возложенной задачи — руководства сверстниками. Данные анкетирования показывают, что младшие руководители стремятся исполнять свои обязанности должным образом в целях развития способностей лидера. При ответе на вопрос: «Что при общении с подчиненным руководитель не может себе позволить?» — все командиры выбрали вариант «неуважительное отношение к подчиненному», далее — «наказание подчиненного без видимой причины» и «снисходительное отношение к проступкам подчиненного». Повлиять на взаимоотношения в коллективе командиры могут, прежде всего, индивидуальными беседами с подчиненными. Что касается методов руководства, на первое место ставится убеждение, затем — личный пример, поощрение, упражнение и принуждение.
Полученные данные свидетельствуют о том, что руководители неравнодушны к результатам собственного труда, они стремятся к совершенствованию, оптимизации своей деятельности.
Заслуживает внимания процесс «взросления» молодых руководителей. Курсанты второго года обучения, в том числе командиры учебных групп, вместе почти два года. За это время все они изменились, возмужали, стали более серьезными, ответственными. Несомненно, статус руководителя ко многому обязывает, что очень сильно отразилось на ребятах. И это заметно всем, кто находится в подчинении у младших командиров. На взгляд подчиненного, главная задача для младших руководителей — установить контакт, завоевать авторитет и уважение коллектива. Власть — серьезное испытание, способное сильно изменить человека как в худшую, так и в лучшую сторону, и очень важно дос-
тойно выдержать этот жизненный экзамен. Большинство командиров 2-В курса успешно справляются с этим испытанием. Однако отметим, что опыт приобретается не сразу, а в течение длительного времени. Но и в этом можно увидеть положительные моменты, например появление уважительного отношения ко всем членам служебного коллектива.
Успешная учеба и служба во вверенных молодым руководителям подразделениях были организованы не сразу, а только к середине второго курса. Очень часто молодые руководители подразделений относятся равнодушно к спорам подчиненных и никак не пытаются урегулировать разгорающийся конфликт. В связи с этим возникают следующие вопросы: «Достаточно ли сил и времени старший начальствующий состав уделяет разъяснению командирам учебных групп их непосредственной задачи на должности руководителя? Как подготавливают командиров учебных групп к руководству людьми?»
Уточним, юноши, утвержденные на должность командиров на первом курсе, — это отслужившие в армии или наиболее активные выпускники школ. Как показывает практика, никто из них первое время не осознает, что нужно не только командовать людьми, но и создавать благоприятный климат в своем служебном коллективе. Метод руководства, который иногда применяют командиры, отслужившие в армии, не всегда уместен в учебном процессе. А у выпускников школ вообще нет опыта руководства и подсказать им что-либо полезное, как правило, некому.
Этой проблеме начинающего руководителя следует уделить серьезное внимание. Возможно, небольшие памятки для командиров-первокурсников о нравственных и моральных качествах руководителях, патриотизме научат разрешать конфликты, а не относиться к ним равнодушно. Целесообразно проведение бесед, встреч с психологами и ветеранами. Такие мероприятия, может быть, подскажут варианты поведения, наиболее оптимальные и долгосрочные, а не сиюминутные.
Итак, в Омской академии МВД России опрошены три типа руководителей. В некоторых случаях на предложенные вопросы руководители подразделений дают во многом сходные ответы. Несмотря на возраст, опыт работы и специфику занимаемой должности, приоритеты расставляются таким образом, что метод принуждения (с точки зрения профессиональной этики, именно он признается наименее пригодным) оказывается на последнем месте. Все руководители стараются передать подчиненным свои лучшие качества, которые помогут ответственно выполнять служебные задачи и быть культурными людьми.
Анализ практики воздействия руководителя на подчиненных будет неполным, если рассматривать данную ситуацию только в рамках образовательного
процесса. Поэтому подобная анкета (прил. 1) была предложена вторым автором, С. В. Денисенко, слушателям факультета заочного обучения — сотрудникам органов внутренних дел, среди которых есть и руководители среднего звена. Опрошенные слушатели служат в подразделениях органов внутренних дел г. Омска, Омской области, а также Новосибирской и Томской областей. Всего опрошено 40 человек, из них 10 (25%) — руководители подразделений. Остальные позиционировали себя в качестве подчиненных. Среди руководителей половина начинающих со стажем работы менее 3 лет, 30% — стаж до 5 лет, только 20% опрошенных занимаются управленческой деятельностью свыше 5 лет.
Анализ анкет «Практика влияния руководителя на развитие нравственных отношений в служебном коллективе» позволил просмотреть некоторые закономерности.
Во-первых, подчиненные, которых большинство, показали эмоциональную оценку собственного положения: 70% недовольно отношениями со своими руководителями. Причины недовольства становятся понятны из дальнейших ответов.
Во-вторых, наиболее примечателен ответ на вопрос о выборе методов управления. Респондентам были предложены те же методы, что и сотрудникам Омской академии МВД России. Это личный пример, убеждение, поощрение, упражнение, принуждение. Для наглядности результаты анкетирования объедены в таблицу 1.
Среднее значение суммы мест: личный пример — 1,5 (60% поставили данный метод на 1 место); убеждение — 2,4 (около 40%); поощрение — 2,8; упражнение — 4,0; принуждение — 4,3.
Полезно сравнить ответы на этот же вопрос тех, кто отнес себя к подчиненным. Для корректности из 30 анкет было произвольно взято 10. У данной группы респондентов методы распределились следующим образом (табл. 2).
Средняя сумма мест для убеждения — 2,1; принуждения — 2,5; личного примера — 3,2; упражнения — 3,4; поощрения — 3,8. По мнению подчиненных, абсолютного лидера среди методов (как это было в оценке руководителей) нет. Настораживает то, что наиболее распространены убеждение (40%) и принуждение (60%). Если принуждение столь популярно, то руководитель использует самый безнравственный из всех возможных методов управления. Однако руководители ставят принуждение на последнее место. На третьем месте, по мнению подчиненных, оказывается личный пример, в то время как руководители ставят его на первое.
В-третьих, другие вопросы, заданные слушателям ФЗО, также отражают проблему нравственного воздействия руководителя на личность подчиненного (к сожалению, подобные вопросы респонден-там-подчиненным в академии не задавались, соответственно, ответы на них не получены). Так, на вопрос № 6: «Выражает ли ваш руководитель Вам благодарность за хорошо выполненную работу» — 70% руководителей ответили утвердительно, т. е. всегда выражают благодарность подчиненным. Подчиненными же отмечается благодарность руководителей только в 50% случаев. Напротив, грубость как метод воздействия на подчиненных (вопрос № 7) отмечают 60% подчиненных. А руководители еще более самокритичны: 80% руководителей признают за собой данный недостаток. Актуальными в рамках исследуемой тематики являются возможность об-
Таблица 1
Шкала приоритетности методов управления, применяемых руководителями
(по мнению руководителей)
Методы\Респонденты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Поощрение 1 2 4 3 4 3 5 3 2 1
Личный пример 3 1 2 1 2 1 1 1 1 2
Убеждение 2 3 1 2 1 4 2 2 3 4
Принуждение 4 4 3 5 3 5 4 5 5 5
Упражнение 5 5 5 4 5 2 3 4 4 3
Таблица 2
Шкала приоритетности методов управления, применяемых руководителями
(по мнению подчиненных)
Методы\Респонденты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Поощрение 4 5 4 3 3 5 2 5 5 2
Личный пример 5 3 3 2 2 4 4 4 4 1
Убеждение 3 2 1 1 1 3 1 3 3 3
Принуждение 1 1 2 5 5 1 3 1 1 5
Упражнение 2 4 5 4 4 2 5 2 2 4
скольку наиболее предпочитаемые способы управления подчиненными и производные от этого способы личного влияния руководителей отражаются на моральном климате и профессиональном потенциале служебного коллектива.
По мнению обоих авторов статьи, исключительно полезно было бы для руководителей с различным стажем и опытом обсуждать методы воздействия на коллектив, решения конфликтов, типовые, а также управленческие задачи. Для вуза приемлема форма постоянно действующего семинара или школы молодых руководителей, где предметный разговор стал бы диалогом начинающих и опытных руководителей с участием психолога, сотрудников кадрового аппарата, ветеранов, подчиненных других руководителей. Возможно, что руководители со временем откажутся от грубости и принуждения как распространенных методов воздействия на подчиненных, улучшится моральный климат, возрастет потенциал служебных коллективов органов внутренних дел.
1 См.: напр.: Бутченко С. И. Служебный этикет и такт. — М., 2001; Кабденов Т. К. Особенности применения методов воспитания в органах внутренних дел // Психопедагогика в правоохранительных органах. — 1998. — № 2(8). — С. 42; Милицейская этика и проблемы нравственного воспитания сотрудников ОВД. — Киев, 1991; Социально-психологический климат в служебных коллективах. — М., 2001; Статный В. М. Особенности воспитания дисциплинированности у слушателей учебных центров МВД: автореф. дис. ... канд. пед. наук.— СПб., 2001; Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. — М., 2000.
Приложение 1
Анкета «Изучение практики влияния руководителя на подчиненных»
Уважаемый коллега, для изучения практики влияния руководителя служебного коллектива на моральный климат подразделения ответьте, пожалуйста, на ряд вопросов. Спасибо за искренние ответы.
1. Являетесь ли Вы руководителем?
ДА НЕТ
2. Сколько времени Вы занимаете руководящую должность? Менее 3 лет 3-5 лет Более 5 лет 2. Вы довольны отношениями со своим руководителем? Да Нет Ни то, ни другое Думаете ли Вы о том, как вели бы себя на месте Вашего руководителя? Да; Нет
3. Какими методами Вам чаще приходится пользоваться при управлении подчиненными? Пронумеруйте в порядке частоты применения: поощрение личный пример убеждение принуждение упражнение 3. Какие методы чаще использует Ваш руководитель при управлении подчиненными? Пронумеруйте в зависимости от частоты: поощрение личный пример убеждение принуждение упражнение
4. Оцените моральный климат Вашего служебного коллектива: скорее благоприятный благоприятный для работы скорее неблагоприятный неблагоприятный трудно оценить 4. Оцените моральный климат Вашего служебного коллектива: скорее благоприятный благоприятный для работы скорее неблагоприятный неблагоприятный трудно оценить
суждения распоряжений начальника, внедрение демократических элементов в управленческую деятельность (вопрос № 9). Большинство (80%) опрошенных руководителей редко или совсем не допускают обсуждения собственных распоряжений, и только 20% не против этого. Близкие по оценке результаты получены и у подчиненных — 70% отметили недопустимость обсуждения распоряжений руководителей и только 30% признали таковую возможность в своем служебном коллективе. Конечно, демократические тенденции проникают в строгую, традиционную систему единоначалия, но лишь единицы среди управленцев способны воспринять такую позитивную сторону коллективного мнения, как повышение сознательности подчиненных.
Таким образом, теоретическое и практическое изучение современной управленческой деятельности руководителей в коллективе ОВД показало, что два активных начала в них — руководитель и подчиненный размышляют над результативностью и нравственной стороной управленческих действий. Есть как позитивные, так и негативные тенденции. Позитивно то, что руководители стараются развить у подчиненных такие нравственные качества, как ответственность, надежность и дисциплинированность. Можно увидеть положительное изменение: командиры анализируют свое поведение, стремятся к лучшему.
К абсолютному негативу следует отнести дефицит самокритичности, тактичности, справедливости и сдержанности. Грубость как метод воздействия на подчиненных — очень распространенный недостаток. Плохо и то, что принуждение расценивается в качестве довольно популярного метода, по-
5. Может ли Ваш коллектив достаточно долго переносить профессиональные трудности, если Вы об этом просите? Да Нет Только короткий срок 5. Можете ли Вы достаточно долго переносить профессиональные трудности, если Вас попросил (а не приказал) начальник? Да Нет Только короткий срок
6. Вы всегда выражаете своим подчиненным благодарность за хорошо выполненную работу? Да Очень редко Нет 6. Ваш руководитель выражает Вам благодарность за хорошо выполненную работу? Да Очень редко Нет
7. Имеют ли место случаи, когда Вам приходится быть грубым и несдержанным подчиненным? Да Случается часто Нет 7. Бывает ли Ваш руководитель грубым и несдержанным в отношении подчиненных? Да Случается часто Нет
8. Можете ли Вы назвать себя требовательным к себе? Да Требователен к другим Нет 8. Ваш руководитель требователен к себе? Да Требователен к другим Нет
9. Допускаете ли Вы обсуждения подчиненными Ваших распоряжений? Да Очень редко Нет 9. Допускает ли Ваш руководитель обсуждения подчиненными его распоряжений? Да Очень редко Нет
10. Укажите применяемые Вами возможности улучшения морального климата: воздействие на коллективное мнение сохранение и преумножение традиций организация досуга подчиненных приобщение к культуре никакие другие (укажите) 10. Какие возможности улучшения морального климата в коллективе использует Ваш руководитель: создание коллективного мнения сохранение и преумножение традиций организация досуга подчиненных приобщение к культуре никакие другие (укажите)
