CC BY
1
составляющей (анализ и визуализация) с другими системами, которым обычно не нужно собственных средств визуализации, - например, системами наполнения баз данных.
На пути внедрения ГЭИС можно встретить трудности, включающие в себя финансовый аспект (затраты на разработку и поддержку системы), возможно неосведомленность о возможностях геоэкономических информационных систем, а, следовательно, нехватку квалифицированных кадров.
В будущем ГЭИС могут стать одной из базовых технологий управления, позволяющих руководителям различного уровня успешно решать проблемы предприятия, отрасли, региона или страны.
Глущенко М. Е., доцент каф. бухгалтерского учета, анализа и аудита Омский государственный институт сервиса
Россия, г. Омск НЕРЕШЕННЫЕ ВОПРОСЫ МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ СИНЕРГИИ МЕНЕДЖМЕНТА В ХОЛДИНГАХ
Исследования выполнены при финансовой поддержке Российского Гуманитарного Научного Фонда согласно Соглашению (договору) № 1112-55001/12 от 17.05.2012
Наиболее ярким признаком современной финансово-хозяйственной среды является широкое распространение холдинговых бизнес-структур, инициализацией создания которых является получение синергического эффекта. Исследуя синергические эффекты можно выделить следующие возможные виды эффектов [1]:
- эффект масштаба, образующийся от расширения деятельности (производство крупных партий продукции, организация отделов логистики, служб маркетинга и сбыта, приводящие к снижению затрат холдинга);
- эффект интеграции (преимущества, которые получает отдельное структурное подразделение в составе корпоративного объединения);
- эффект комплексных преимуществ, возникающий при крупных (оптовых) поставках сырья, материалов, товаров, готовой продукции;
- эффект конгломерата, подразумевающий, что с ростом количества структурных подразделений в корпорации величина коммерческих и финансовых рисков распределяется между ними и стремится к минимизации;
- эффект менеджмента, суть которого в получении дополнительных эффектов от совместного управления по использованию ресурсов и ведения бизнеса в различных направлениях.
В научной литературе в недостаточной степени исследована проблема оценки и измерения синергии в холдингах, функционирование которых основано на использовании имеющегося синергетического потенциала.
В наиболее общем виде сумма синергетического эффекта при создании холдинговой группы (слияние, поглощение компаний) может быть рассчитана следующими образом:
Cn = (PNn + Pan + Een + En) - (I + Tn + Io),
где Cn - сумма эффекта синергизма;
PNn - расчетная дополнительная прибыль от расширения масштабов деятельности;
Pan - расчетная дополнительная прибыль от снижения риска за счет диверсификации деятельности корпорации;
Een - экономия производственных издержек;
En - экономия налоговых платежей;
I - затраты на реконструкцию и расширение;
Tn - прирост налоговых платежей;
Io - начальные расходы по созданию корпорации: проектирование, экспертиза, регистрация [2].
Однако, предложенную модель квалиметрического измерения синергии на практике бывает трудно реализовать. Сила и измеримость возникающего синергического эффекта зависит от типа холдинга, вида и многообразия внутрихозяйственных связей, влиятельности головной компании, полноты и доступности информационного обеспечения оценочных процедур и т.д. Рассматривая множественные научные попытки выявить и идентифицировать механизмы измерения синергического эффекта, можно сделать следующие обобщения.
Синергию публичных холдинговых компаний, эмитирующих котируемые ценные бумаги, оценивает рынок: разница между стоимостью (капитализацией) всей холдинговой группы и суммой капитализаций ее отдельных бизнес-единиц и будет представлять синергический эффект.
Синергический эффект непубличных компаний, как правило, оценивается методом дисконтированного денежных потоков бизнес -единиц и корпоративного центра с отдельным измерением выгод и издержек центра.
Существуют методы экспертной оценки синергии, основанные на субъективном факторе личностного восприятия тех или иных явлений и процессов, которые, следовательно, не могут быть точными и не должны приниматься аксиоматично. Кроме того, часто применяется метод попарной оценки бизнес-процессов (а также и вспомогательных функций) оцениваемых бизнесов по отношению к каждому из ключевых бизнес-
процессов. В качестве критериев, по которым проводится количественная оценка синергического эффекта, могут выступать следующие показатели:
• экономия за счет увеличения масштабов деятельности (получение дополнительных скидок при закупке сырья, внешних займах и т.п.);
• повышение эффективности использования производственного оборудования;
• экономия или совместное использование потенциала кадровых ресурсов;
• снижение издержек, связанных с изменчивостью денежных потоков, устранение негативных эффектов цикличности;
• сокращение необходимых оборотных средств;
• сокращение транспортных расходов.
Чем более точно будут определены (причем заранее) критерии оценки синергии между отдельными процессами, тем меньше влияние субъективного фактора.
В качестве релевантной оценки синергии может считаться стоимость корпоративного бренда. Стоимость бренда - достаточно четко измеряемый показатель, для которого существуют общепринятые методики и который в меньшей степени зависит от субъективных экспертных оценок.
При оценке синергии также могут применяться качественные методы оценки синергии, которые не имеют квалиметрической оценки, но полезны в рамках стратегического анализа. Так, количество бизнесов холдинга можно условно наложить на карту отраслевых цепочек создания стоимости. Чем меньшее количество разных отраслевых цепочек окажется на карте, тем выше уровень синергии.
Важный качественный критерий - степень дефрагментации ключевых бизнес-процессов в бизнес-единице. Термин «дефрагментация» означает персонификацию ответственности за данный процесс внутри организационной структуры холдинга. Если за разные этапы процесса отвечает несколько подразделений или менеджеров, то процесс фрагментирован. Для получения выраженного синергического эффекта ключевой процесс должен быть обязательно дефрагментирован в каждой из бизнес-единиц [3].
Степень реализации инновационного потенциала интегрированных бизнес-структур и величина генерируемого синергетического эффекта определяются не столько характером интеграции, сколько эффективностью системы менеджмента холдинга, так как синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне корпоративной стратегии.
На настоящем этапе развития экономической науки вопросы анализа и оценки эффективности управления остаются одними из самых сложных и нерешенных в сфере менеджмента и экономического анализа.
Методическая и методологическая непроработанность вопросов оценки эффективности управления обуславливает необходимость максимальной формализации процесса анализа через определение и формирование наиболее значимых элементов методики: цель, задачи анализа, последовательность процедур, система показателей, приемы и способы исследования, определение информационной базы, формирование системы аналитического обеспечения.
Особое внимание должно быть уделено выстраиванию последовательности аналитических процедур оценки эффективности управления. С учетом институциональных особенностей холдинговых структур формализованная последовательность проведения анализа и оценки эффективности их управления может быть представлена следующим образом.
A. Оценка текущей эффективности холдинга.
Этап 1. Оценка организационно-управленческой структуры холдинга.
Этап 2. Анализ экономической эффективности управления холдингом:
2.1. Анализ производственной эффективности холдинга;
2.2. Анализ финансовой эффективности холдинга.
Этап 3. Анализ эффективности системы управления.
Этап 4. Анализ социальной эффективности менеджмента;
Этап 5. Анализ информационно-технической эффективности управления.
Б. Оценка стратегической эффективности холдинга.
Этап 6. Анализ производственного потенциала холдинговой группы.
Этап 7. Анализ кадрового потенциала холдинга.
Этап 8. Оценка инновационных возможностей холдинга.
Этап 9. Анализ экологической эффективности холдинга.
B. Анализ полученных результатов.
Этап 10. Разработка мер по повышению обоснованности и эффективности управленческих решений.
Синергию системы управления холдинговой группой (синергия менеджмента) можно классифицировать следующим образом:
- производственная синергия (или синергия издержек), получаемая за счет более полного использования производственного потенциала холдинга, снижения расходов;
- рыночная синергия (или синергия сбыта), возникающая за счет комплексного использования возможностей холдинга в области сбыта, логистики, маркетинга, рекламы;
- синергия инвестирования, предполагающая извлечение выгоды от совместного использования инвестиционного потенциала каждого предприятия, входящего в интеграционное образование;
- синергия управления персоналом, возникающая при использовании управленческого опыта и потенциала управленческих кадров всей холдинговой группы и подразумевающая получение дополнительного эффекта в результате роста качества и совершенствования кадрового потенциала предприятия через использование возможностей в подготовке, повышении квалификации персонала, кадровых перестановок [4].
Таким образом, оценка синергического эффекта будет иметь место при проведении аналитических работ по выявлению уровня эффективности менеджмента на следующих направлениях:
- анализ экономической эффективности управления холдингом;
- анализ затрат на управление;
- анализ социальной эффективности управления холдингом;
- анализ информационно-технической эффективности управления. Для дальнейшей детальной проработки вопросов оценки
синергической эффективности менеджмента холдинга необходимо при проведении анализа по каждому направлению предусмотреть показатели, отражающие получение дополнительных преимуществ от интеграции возможностей холдингового объединения.
Использованные источники:
1. Жемчужников С. И. Направления совершенствования взаимодействия предприятий на основе интеграции экономических процессов / С. И. Жемчужников // Инновационный вестник Регион. - 2011. - № 1. - С. 2026.
2. Комов И. С. Разработка организационно-экономических методов и моделей процесса создания и оценки эффективности проектов интегрированных корпоративных структур : автореф. дис... к.э.н: 08.00.05 / Комов И. С.; МГТУ им. Н. Э. Баумана. - М., 2008. - 16 с.
3. Ованесов А. Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях. - ITeam Портал «Технологии корпоративного управления» [Электронный ресурс]. URL: http://www.iteam.ru/ (дата обращения: 04.07.12)
4. Глущенко М. Е. Синергия как цель интеграции в холдингах / М. Глущенко // Сибирский торгово-экономический журнал. - 2012. - № 15. -С. 11-14.
Гнатьева Т.Н. аспирант экономического факультета Одесский государственный аграрный университет
Украина, г. Одесса МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ИННОВАЦИОННОГО
ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В статл розглянуто елементи шновацшного потенщалу тдприемства, !х взаемозв'язок. Проанаизоваш рiзнi методики оцшки шновацшного
